The Balanced ScorecardKaplan and No

The Balanced Scorecard

Kaplan and Norton introduced the BSC in 1992. Like the TdB, the BSC is a mechanism for translating the organization’s strategy into operational terms (Kaplan and Norton 1992, 1996, 2001a, 2001b, 2001c). Implementing the BSC requires management to (1) develop coherent strategies to achieve their objectives and (2) develop a set of measures for gauging the organization’s performance in implementing those strategic objectives. According to Kaplan and Norton (2001c), a well-developed BSC will allow employees to discern the organization’s strategy simply by examining the scorecard.

A BSC is a one-page document with 18 – 25 key measures comparing the organization’s performance to planned targets. The BSC document typically organizes measures into four categories and is the framework for organizing the firm’s strategic objectives into these four perspectives or views (Kaplan and Norton 2001a, 90):

1. Financial – the strategy for growth, profitability, and risk viewed from the perspective of the shareholder.
2. Customer – the strategy for creating value and differentiation from the perspective of the customer.
3. Internal Business Processes – the strategic priorities for various business processes that create customer and shareholder satisfaction.
4. Learning and Growth – the priorities to create a climate that supports organizational change, innovation, and growth.

The BSC helps to define a strategy’s cause-and-effect relationships in relation to the four perspectives. To execute a strategy, the strategic intent, formulated at the top levels of the organization must cascade downward and have an impact on the lower levels of the organization, particularly in their development of objectives (Porth and Maheshkumar 1998). A BSC implementation tool known as “strategy maps” is used for describing and implementing strategies throughout all levels of the organization. The strategy map specifies elements and their linkages critical to the strategy (Kaplan and Norton 2001a).

Kết quả (Việt) 2:

Các Balanced Scorecard Kaplan và Norton đã giới thiệu BSC vào năm 1992. Giống như TDB, BSC là một cơ chế để chuyển các chiến lược của tổ chức thành các điều khoản hoạt động (Kaplan và Norton 1992, 1996, 2001a, 2001b, 2001c). Thực hiện BSC yêu cầu quản lý để (1) phát triển các chiến lược chặt chẽ để đạt được mục tiêu của họ và (2) phát triển một loạt các biện pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức trong việc thực hiện những mục tiêu chiến lược. Theo Kaplan và Norton (2001c), một BSC cũng phát triển sẽ cho phép nhân viên để phân biệt chiến lược của tổ chức chỉ đơn giản bằng cách kiểm tra các phiếu ghi điểm. Một BSC là một tài liệu một trang với 18 - 25 biện pháp quan trọng so sánh hiệu suất của tổ chức để các mục tiêu kế hoạch. Các tài liệu BSC thường tổ chức các biện pháp thành bốn loại và là khuôn khổ cho việc tổ chức các mục tiêu chiến lược của công ty thành bốn quan điểm hoặc điểm (Kaplan và Norton 2001a, 90): 1. Tài chính - các chiến lược cho sự tăng trưởng, lợi nhuận và rủi ro nhìn từ quan điểm của các cổ đông. 2. Khách hàng - các chiến lược để tạo ra giá trị và sự khác biệt từ quan điểm của khách hàng. 3. Quy trình nội bộ doanh nghiệp - những ưu tiên chiến lược cho quy trình kinh doanh khác nhau mà tạo ra khách hàng và sự hài lòng cổ đông. 4. Học tập và tăng trưởng -. Ưu tiên để tạo ra một môi trường hỗ trợ thay đổi tổ chức, đổi mới và tăng trưởng BSC giúp để xác định mối quan hệ nhân-quả của một chiến lược liên quan đến bốn quan điểm. Để thực hiện một chiến lược, ý định chiến lược, xây dựng ở các cấp trên của tổ chức phải thác xuống và có tác động đến các cấp thấp hơn của tổ chức, đặc biệt trong sự phát triển của mục tiêu (Porth và Maheshkumar 1998). Một công cụ thực hiện BSC được gọi là "bản đồ chiến lược" được sử dụng để mô tả và thực hiện chiến lược trên khắp tất cả các cấp của tổ chức. Các bản đồ chiến lược xác định các yếu tố và các mối liên kết quan trọng đối với chiến lược (Kaplan và Norton 2001a).