■ Amending the HRD planWhile many o

■ Amending the HRD plan
While many organisations carry out excellent training programmes, the final and perhaps
most vital stage is often ignored. As Easterby-Smith and Mackness (1992) wryly state:
Adjustments can be carried out after a small course to tighten up its effective operation,
or when a training strategy cycle has been completed after six months or a year. At the
end of such a phase it is essential to see whether training has effectively met the business
objectives. Usually adaptations and changes are necessary, and the evaluation and monitoring
process is invaluable in ensuring that these are appropriate.
Comment
In reading this section on training strategy, two points need to be borne in mind:
● These training prescriptions can appear too simplistic, particularly in a textbook that
has limited space to give to this complicated subject. The reality of creating training
strategies is much more complex, and frustration and failure to achieve objectives are
common, even in organisations that take such approaches seriously.
● There is limited evidence of a positive link between training and organisational efficiency
and profitability, although there is a widespread belief that this is the case.
The learning organisation
The approach described above in the HRD strategy has been rejected by a number of
organisations as far too mechanistic, controlling and inefficient. Writers such as Senge
(1990) and Pedler et al. (1997) have put forward the concept of the learning organisation,
in which learning and HRD are central functions of the organisation. In such an
organisation the learning process is so embedded that learning and development become
subconscious acts through which the business of the organisation operates. In this way
its adherents claim that HRD becomes automatically strategic.
■ What is a learning organisation?
A clear definition of the learning organisation is elusive. Pedler et al. (1997) suggest that it
is a vision of what might be possible when organisations go beyond merely training individuals
towards developing learning at the whole organisation level. Their definition states:
Dixon (1994) added to the concept, suggesting that organisational learning, a key characteristic
of a learning company, can be defined as
The learning organisation 329
Training evaluation is commonly seen as a feedback loop, starting with course objectives
and ending by collecting end-of-course reactions which are then generally filed away and
not acted on.
A Learning Company is an organisation that facilitates the learning of all its members
and consciously transforms itself and its context. (p. 3)
the intentional use of learning processes at the individual, group and system level to
continuously transform the organisation in a direction that is increasingly satisfying to
its stakeholders.

Kết quả (Việt) 1:

■ Sửa đổi kế hoạch HRDTrong khi nhiều tổ chức thực hiện chương trình đào tạo tuyệt vời, trận chung kết và có lẽgiai đoạn quan trọng nhất thường bị bỏ qua. Như Easterby-Smith và Mackness (1992) wryly nhà nước:Điều chỉnh có thể được thực hiện sau khi một khóa học nhỏ để thắt chặt lên hoạt động hiệu quả của nó,hoặc khi một chu kỳ chiến lược đào tạo đã được hoàn thành sau khi sáu tháng hoặc một năm. Tại cáckết thúc của một giai đoạn như vậy nó là điều cần thiết để xem liệu đào tạo có hiệu quả đã đáp ứng các doanh nghiệpmục tiêu. Thường thích nghi và thay đổi là cần thiết, và việc đánh giá và giám sátquá trình là vô giá trong việc đảm bảo rằng đây là thích hợp.Bình luậnĐọc phần này trên chiến lược đào tạo, hai điểm cần phải chịu trong tâm trí:● Các quy định đào tạo có thể xuất hiện quá đơn giản, đặc biệt là trong một cuốn sách màcó giới hạn không gian để cung cấp cho chủ đề này phức tạp. Thực tế của việc tạo ra đào tạochiến lược là phức tạp, và thất vọng và thất bại để đạt được mục tiêu làphổ biến, thậm chí trong các tổ chức có các phương pháp tiếp cận nghiêm túc.● Có là giới hạn bằng chứng của một liên kết tích cực giữa hiệu quả đào tạo và tổ chứcvà lợi nhuận, mặc dù có một niềm tin phổ biến rộng rãi rằng đây là trường hợp.Tổ chức học tậpPhương pháp tiếp cận mô tả ở trên trong chiến lược HRD đã bị từ chối bởi một sốtổ chức như quá mechanistic, kiểm soát và không hiệu quả. Các nhà văn như Senge(1990) và Pedler et al. (1997) đã đưa ra khái niệm của tổ chức học tập,trong đó học tập và HRD là trung tâm chức năng của tổ chức. Trong đó mộttổ chức quá trình học tập nên nhúng rằng học tập và phát triển trở thànhtiềm thức hoạt động thông qua đó hoạt động kinh doanh của tổ chức. Bằng cách nàytín đồ của nó tuyên bố rằng HRD trở nên tự động chiến lược.■ một tổ chức học tập là gì?Một định nghĩa rõ ràng của tổ chức học tập là khó nắm bắt. Pedler et al. (1997) đề nghị rằng nólà một tầm nhìn của những gì có thể được có thể khi tổ chức đi xa hơn chỉ đơn thuần là đào tạo cá nhânĐối với phát triển học tập ở cấp độ toàn bộ tổ chức. Của kỳ định nghĩa:Dixon (1994) thêm vào khái niệm này, gợi ý rằng tổ chức học, một đặc tính quan trọngcủa một công ty học tập, có thể được định nghĩa làTổ chức học tập 329Đào tạo đánh giá thường được xem như là một vòng lặp thông tin phản hồi, bắt đầu với mục tiêu khóa họcvà kết thúc bằng cách thu thập phản ứng kết thúc khóa học đó sau đó thường nộp đi vàkhông hoạt động trên.Một công ty học tập là một tổ chức mà tạo điều kiện học tập của tất cả các thành viênvà có ý thức biến đổi bản thân và bối cảnh của mình. (trang 3)cố ý sử dụng các quá trình học tập tại các cá nhân, nhóm và hệ thống cấp đểliên tục chuyển đổi tổ chức trong một hướng đó là ngày càng đáp ứng đểcác bên liên quan của nó.

Kết quả (Việt) 2:

■ Sửa đổi kế hoạch HRD
Trong khi nhiều tổ chức thực hiện chương trình đào tạo tuyệt vời, cuối cùng và có lẽ là
giai đoạn quan trọng nhất thường bị bỏ qua. Như Easterby-Smith và Mackness (1992) nhà nước nhăn nhó:
Điều chỉnh có thể được thực hiện sau khi một khóa học nhỏ để thắt chặt hoạt động hiệu quả của nó,
hoặc khi một chu kỳ chiến lược đào tạo đã được hoàn thành sau sáu tháng hay một năm. Vào
cuối của một giai đoạn như vậy nó là điều cần thiết để xem liệu đào tạo đã đáp ứng hiệu quả các doanh nghiệp
mục tiêu. Thông thường sự thích nghi và thay đổi là cần thiết, và việc đánh giá và giám sát
quá trình là vô giá trong việc đảm bảo rằng đây là thích hợp.
Comment
Trong đọc phần này vào chiến lược đào tạo, hai điểm cần được lưu ý:
● Những quy định đào tạo có thể xuất hiện quá đơn giản, đặc biệt trong sách giáo khoa mà
đã hạn chế không gian để cung cấp cho chủ đề phức tạp này. Thực tế của việc tạo ra đào tạo
chiến lược phức tạp hơn nhiều, và sự thất vọng và thất bại trong việc đạt được mục tiêu là
phổ biến, thậm chí trong các tổ chức có phương pháp tiếp cận như vậy nghiêm trọng.
● Có bằng chứng hạn chế của một liên kết tích cực giữa đào tạo và hiệu quả tổ chức
và lợi nhuận, mặc dù có một niềm tin phổ biến rằng đây là trường hợp.
Các tổ chức học tập
Các phương pháp mô tả ở trên trong chiến lược HRD đã bị từ chối bởi một số
tổ chức như xa quá máy móc, kiểm soát và không hiệu quả. Những nhà văn như Senge
(1990) và Pedler et al. (1997) đã đưa ra khái niệm của tổ chức học tập,
trong đó học tập và triển nguồn nhân lực là chức năng trung tâm của tổ chức. Trong một ví dụ
tổ chức quá trình học tập như vậy là nhúng rằng việc học tập và phát triển trở thành
hành vi tiềm thức mà qua đó việc kinh doanh của tổ chức hoạt động. Bằng cách này,
tín đồ của nó cho rằng triển nguồn nhân lực trở thành tự động chiến lược.
■ một tổ chức học tập là gì?
Một định nghĩa rõ ràng về tổ chức học tập là khó nắm bắt. Pedler et al. (1997) cho thấy rằng nó
là một cái nhìn về những gì có thể là có thể khi tổ chức đi xa hơn chỉ đơn thuần là đào tạo cá nhân
theo hướng phát triển học tập ở cấp độ toàn bộ tổ chức. Tiểu bang định nghĩa của họ:
Dixon (1994) được bổ sung vào các khái niệm, cho thấy rằng tổ chức học tập, một đặc điểm quan trọng
của một công ty học tập, có thể được định nghĩa là
các tổ chức học tập 329
Đánh giá đào tạo thường được xem như là một vòng phản hồi, bắt đầu với mục tiêu nhiên
và kết thúc bằng cách thu thập cuối cùng của quá trình phản ứng sau đó được thường đệ đi và
không hành động theo.
Một công ty Learning là một tổ chức tạo điều kiện cho việc học tập của tất cả các thành viên của mình
và có ý thức tự biến thể và bối cảnh của nó. (P. 3)
việc sử dụng có chủ đích của quá trình học tập tại các cá nhân, nhóm và cấp hệ thống để
liên tục chuyển đổi tổ chức theo hướng ngày càng đáp ứng cho
các bên liên quan.