- Văn bản
- Lịch sử
Section III. Coaching Your Successo
Section III. Coaching Your Successor
Chapter 5. Beginning the Coaching Process
Should You Hire an External Executive Coach?
Since I provide executive coaching for a living, it is a little hard for me to be objective in answering this question.
Let me give you my guidelines on when, how and if you should hire an executive coach.
To begin with, make a rough analysis of the needs of the potential CEO. This series of memos focuses on behavioral coaching – because that is all that I know. What if your successor needs help in a different area?
In hiring an executive coach, do not describe the needs of your successor and then ask the coach if she is qualified to handle this type of challenge. Begin by asking the coach to describe her area of specialty. For example,
74
my own area of expertise involves helping successful leaders achieve positive lasting change in leadership behavior. I don’t do strategic, functional, technical, ‘how‐to‐give‐speeches’ or ‘how‐to‐get‐organized’ coaching. There is absolutely nothing wrong with these types of coaching. It is just not what I do.
I get ridiculous requests for coaching. One pharmaceutical company wanted me to coach a potential head of R&D. When I asked about the major challenge faced by the person, I was told, “He is not updated on medical technology!” I replied, “Neither am I!” I cannot help a bad scientist become a good scientist or a bad engineer become a good engineer. If your potential successor needs to brush up on skills in marketing or finance, he needs to find a coach who has expertise in providing advice in that field. There are very few professionals in the world that I would recommend. Great thinkers like CK Prahalad or Vijay Govindarajan could help far more than I could. Your successor’s strategic vision may well determine the future of the company. Be very careful about who you ask for advice in this area. Far too many ‘experts’ pretend to be knowledgeable about ‘strategic coaching’ when their backgrounds
75
show that they are not at all qualified to give advice on strategy. While I am not an expert on strategy, at least I know enough to know that I am not an expert. I have met ‘strategy coaches’ who know even less than me, yet pass themselves off as advisors in strategy.
If your successor needs coaching in a specific area, hire a coach who specializes in that field. For example, David Allen is a true expert on personal productivity and getting organized. Andrew Sobel and David Maister are experts in professional services. Robert Dilenschneider is an expert on executive presence.
At the CEO level, most requests for coaching are behavioral – not technical, functional or strategic.
What are the advantages of an external executive behavioral coach?
The first advantage of an outside coach is confidentiality in collecting data. It can be hard for insiders to get valid information about a potential CEO. Outsiders tend to be more trusted for this type of data collection.
76
A second advantage of an outside coach is credibility. If your successor needs help in a certain area, you may have high credibility as a CEO, yet have low credibility as a coach or teacher.
A third advantage of an outside coach is time. I have never met a CEO who wasn’t extremely busy. How much time are you willing to devote to the coaching process?
When I was asked by one CEO, who I knew very well, to coach a potential successor, I asked, “Why do you want me to do this? You have been to my classes several times. You understand my coaching process as well as I do. Why don’t you just do it yourself?”
He laughed and replied, “To begin with you love this type of work more than I do, so you have more motivation than me. Second, although you say I can do this as well as you, I think that you have more ability as a coach than I do. Third, I am totally over‐committed and don’t have the
77
time to do this on my own. Fourth, your fees are high, but you make a lot less than I do. So hiring you will save the company a lot of money.”
Although I ended up coaching his successor, the CEO remained involved in the process and was a key player in its success.
In most cases I believe that hiring an executive coach can be a useful part of the succession process. You, as the CEO, need to take responsibility for the entire process. You know a whole lot more about what it takes to be the next leader of your company than any outsider does.
In my upcoming notes, I will share my coaching process with you. You can review my ideas, do what you think works for you, then hire an outsider to do whatever you feel can be best ‘outsourced’ to an executive coach.
…Every Meeting for the Rest of My Career?
Assuming that your successor has at least some work to do in improving stakeholder relationships, that she is motivated to change and that she
78
will be given a fair chance – it is now time to get started in your role as her coach.
Mary is one of the greatest CEOs that I have ever met. I think that you might be able to learn something from her interaction with Rob, her potential successor.
“Does this mean that I have to watch what I say – and worry about how I act – in every meeting for the rest of my career?” Rob, the potential CEO grunted.
I had been asked by Mary, to coach Rob, who was then a Division President. As part of our coaching process, Rob was asked to seek feedback from all of his key stakeholders – including Mary.
Mary was giving Rob feedback on his recent behavior in a team meeting ‐ behavior that was viewed by some colleagues as inappropriate for a Division President. Overall, Rob was seen as a strategic genius, with an amazing business mind, who was also ‘rough around the edges’ in his
79
dealings with people. He was viewed as sometimes making ‘off‐the‐cuff’ comments that could be very hurtful to others. Rob’s reaction to this feedback indicated that he believed some of the stakeholder comments were a little ‘picky’ – and that some of his colleagues were being unduly critical.
“Welcome to my world!” Mary sighed. “If you ever want to become a CEO, get used to it. People are going to be listening to what you say – and watching how you act – in every meeting for the rest of your career. You should be thankful that you are getting this honest feedback – and that you are being given the opportunity to learn from it!”
Mary’s advice was so true. As you know better than I, the higher up you go in an organization, the more people will be listening to your every word – and interpreting your every action.
As the world has changed, the role of the CEO has changed. The ‘good news’ for CEOs is that you make lots more money. The ‘bad news’ is that you are under far more scrutiny – and face much more pressure than ever
80
before. In the ‘old days,’ the business press was much more likely to give big executives like you a ‘pass’ on modest displays of inappropriate behavior. Those days are over. With the advent of the internet, the slightest faux pas can be recorded – or even videoed by an unseen cell phone – and sent to thousands of people around the world in minutes.
As an example, consider the way the White House press treated prior Presidents before Richard Nixon – as opposed to the way that they have treated modern Presidents, such as Bill Clinton and George W. Bush. A President’s personal behavior is no longer considered ‘off limits.’ It is now constantly being viewed under a microscope with hopes of finding any blemish. Even normal ‘human’ reactions in meetings – such as yawning – can be photographed and become fodder for late night comedians.
Although the press has become increasingly critical, the most important reason for your successor to worry about the impact of her behavior is not the media – it is the potential impact of her behavior on the people she is leading.
81
As a leader, your successor needs to clearly understand – before taking the job – how much CEO behavior matters to the people she will be leading. If she wants to be a great leader, she will need to ‘make peace’ with watching what she says and observing how she acts – for the rest of her career.
As you have learned, some parts of being a CEO are very exhilarating – like ‘rallying the troops,’ ‘achieving the vision’ or ‘celebrating great success’ – others can be excruciatingly dull, yet still very important.
No one ever made a movie about leaders who were sitting through long meetings or watching slide shows – but as you know, that is a lot of what you, as the CEO and representative of the company, have been doing – every day – over and over.
Let’s face it – your successor, like you, will spend hour after hour listening to potentially boring PowerPoint presentations – on topics that he has already been briefed on. He needs to realize that these presentations
82
may be the summary result of months of effort by employees at all levels in your organization. He needs to understand how much these employees care about their CEO’s reaction. He will need to actively listen – and communicate with caring, interest and enthusiasm – no matter how tired he may feel on the inside. He needs to realize that everyone will not only be listening to his words – everyone will be watching his face. Signs of boredom or indifference that may be ignored if coming from peers – can be demoralizing when coming from CEOs. Signs of recognition and support can validate employees and provide needed recognition and inspiration after a great effort.
One great CEO coaching example (in New York) involved a comparison with actors on Broadway. Bill, the CEO, was coaching John, his successor.
“Have you ever been to a Broadway play?” Bill asked John.
Chapter 5. Beginning the Coaching Process
Should You Hire an External Executive Coach?
Since I provide executive coaching for a living, it is a little hard for me to be objective in answering this question.
Let me give you my guidelines on when, how and if you should hire an executive coach.
To begin with, make a rough analysis of the needs of the potential CEO. This series of memos focuses on behavioral coaching – because that is all that I know. What if your successor needs help in a different area?
In hiring an executive coach, do not describe the needs of your successor and then ask the coach if she is qualified to handle this type of challenge. Begin by asking the coach to describe her area of specialty. For example,
74
my own area of expertise involves helping successful leaders achieve positive lasting change in leadership behavior. I don’t do strategic, functional, technical, ‘how‐to‐give‐speeches’ or ‘how‐to‐get‐organized’ coaching. There is absolutely nothing wrong with these types of coaching. It is just not what I do.
I get ridiculous requests for coaching. One pharmaceutical company wanted me to coach a potential head of R&D. When I asked about the major challenge faced by the person, I was told, “He is not updated on medical technology!” I replied, “Neither am I!” I cannot help a bad scientist become a good scientist or a bad engineer become a good engineer. If your potential successor needs to brush up on skills in marketing or finance, he needs to find a coach who has expertise in providing advice in that field. There are very few professionals in the world that I would recommend. Great thinkers like CK Prahalad or Vijay Govindarajan could help far more than I could. Your successor’s strategic vision may well determine the future of the company. Be very careful about who you ask for advice in this area. Far too many ‘experts’ pretend to be knowledgeable about ‘strategic coaching’ when their backgrounds
75
show that they are not at all qualified to give advice on strategy. While I am not an expert on strategy, at least I know enough to know that I am not an expert. I have met ‘strategy coaches’ who know even less than me, yet pass themselves off as advisors in strategy.
If your successor needs coaching in a specific area, hire a coach who specializes in that field. For example, David Allen is a true expert on personal productivity and getting organized. Andrew Sobel and David Maister are experts in professional services. Robert Dilenschneider is an expert on executive presence.
At the CEO level, most requests for coaching are behavioral – not technical, functional or strategic.
What are the advantages of an external executive behavioral coach?
The first advantage of an outside coach is confidentiality in collecting data. It can be hard for insiders to get valid information about a potential CEO. Outsiders tend to be more trusted for this type of data collection.
76
A second advantage of an outside coach is credibility. If your successor needs help in a certain area, you may have high credibility as a CEO, yet have low credibility as a coach or teacher.
A third advantage of an outside coach is time. I have never met a CEO who wasn’t extremely busy. How much time are you willing to devote to the coaching process?
When I was asked by one CEO, who I knew very well, to coach a potential successor, I asked, “Why do you want me to do this? You have been to my classes several times. You understand my coaching process as well as I do. Why don’t you just do it yourself?”
He laughed and replied, “To begin with you love this type of work more than I do, so you have more motivation than me. Second, although you say I can do this as well as you, I think that you have more ability as a coach than I do. Third, I am totally over‐committed and don’t have the
77
time to do this on my own. Fourth, your fees are high, but you make a lot less than I do. So hiring you will save the company a lot of money.”
Although I ended up coaching his successor, the CEO remained involved in the process and was a key player in its success.
In most cases I believe that hiring an executive coach can be a useful part of the succession process. You, as the CEO, need to take responsibility for the entire process. You know a whole lot more about what it takes to be the next leader of your company than any outsider does.
In my upcoming notes, I will share my coaching process with you. You can review my ideas, do what you think works for you, then hire an outsider to do whatever you feel can be best ‘outsourced’ to an executive coach.
…Every Meeting for the Rest of My Career?
Assuming that your successor has at least some work to do in improving stakeholder relationships, that she is motivated to change and that she
78
will be given a fair chance – it is now time to get started in your role as her coach.
Mary is one of the greatest CEOs that I have ever met. I think that you might be able to learn something from her interaction with Rob, her potential successor.
“Does this mean that I have to watch what I say – and worry about how I act – in every meeting for the rest of my career?” Rob, the potential CEO grunted.
I had been asked by Mary, to coach Rob, who was then a Division President. As part of our coaching process, Rob was asked to seek feedback from all of his key stakeholders – including Mary.
Mary was giving Rob feedback on his recent behavior in a team meeting ‐ behavior that was viewed by some colleagues as inappropriate for a Division President. Overall, Rob was seen as a strategic genius, with an amazing business mind, who was also ‘rough around the edges’ in his
79
dealings with people. He was viewed as sometimes making ‘off‐the‐cuff’ comments that could be very hurtful to others. Rob’s reaction to this feedback indicated that he believed some of the stakeholder comments were a little ‘picky’ – and that some of his colleagues were being unduly critical.
“Welcome to my world!” Mary sighed. “If you ever want to become a CEO, get used to it. People are going to be listening to what you say – and watching how you act – in every meeting for the rest of your career. You should be thankful that you are getting this honest feedback – and that you are being given the opportunity to learn from it!”
Mary’s advice was so true. As you know better than I, the higher up you go in an organization, the more people will be listening to your every word – and interpreting your every action.
As the world has changed, the role of the CEO has changed. The ‘good news’ for CEOs is that you make lots more money. The ‘bad news’ is that you are under far more scrutiny – and face much more pressure than ever
80
before. In the ‘old days,’ the business press was much more likely to give big executives like you a ‘pass’ on modest displays of inappropriate behavior. Those days are over. With the advent of the internet, the slightest faux pas can be recorded – or even videoed by an unseen cell phone – and sent to thousands of people around the world in minutes.
As an example, consider the way the White House press treated prior Presidents before Richard Nixon – as opposed to the way that they have treated modern Presidents, such as Bill Clinton and George W. Bush. A President’s personal behavior is no longer considered ‘off limits.’ It is now constantly being viewed under a microscope with hopes of finding any blemish. Even normal ‘human’ reactions in meetings – such as yawning – can be photographed and become fodder for late night comedians.
Although the press has become increasingly critical, the most important reason for your successor to worry about the impact of her behavior is not the media – it is the potential impact of her behavior on the people she is leading.
81
As a leader, your successor needs to clearly understand – before taking the job – how much CEO behavior matters to the people she will be leading. If she wants to be a great leader, she will need to ‘make peace’ with watching what she says and observing how she acts – for the rest of her career.
As you have learned, some parts of being a CEO are very exhilarating – like ‘rallying the troops,’ ‘achieving the vision’ or ‘celebrating great success’ – others can be excruciatingly dull, yet still very important.
No one ever made a movie about leaders who were sitting through long meetings or watching slide shows – but as you know, that is a lot of what you, as the CEO and representative of the company, have been doing – every day – over and over.
Let’s face it – your successor, like you, will spend hour after hour listening to potentially boring PowerPoint presentations – on topics that he has already been briefed on. He needs to realize that these presentations
82
may be the summary result of months of effort by employees at all levels in your organization. He needs to understand how much these employees care about their CEO’s reaction. He will need to actively listen – and communicate with caring, interest and enthusiasm – no matter how tired he may feel on the inside. He needs to realize that everyone will not only be listening to his words – everyone will be watching his face. Signs of boredom or indifference that may be ignored if coming from peers – can be demoralizing when coming from CEOs. Signs of recognition and support can validate employees and provide needed recognition and inspiration after a great effort.
One great CEO coaching example (in New York) involved a comparison with actors on Broadway. Bill, the CEO, was coaching John, his successor.
“Have you ever been to a Broadway play?” Bill asked John.
0/5000
phần iii. huấn luyện kế của bạn
chương 5. bắt đầu quá trình huấn luyện
bạn nên thuê một huấn luyện viên điều hành bên ngoài?
kể từ khi tôi cung cấp huấn luyện điều hành cho một cuộc sống, đó là một chút khó khăn cho tôi để được mục tiêu trong việc trả lời câu hỏi này .
hãy để tôi cung cấp cho bạn hướng dẫn tôi vào khi nào, như thế nào và nếu bạn nên thuê một huấn luyện viên điều hành.
để bắt đầu với,thực hiện một phân tích sơ bộ các nhu cầu của giám đốc điều hành tiềm năng. hàng loạt các bản ghi nhớ tập trung vào huấn luyện hành vi - bởi vì đó là tất cả những gì tôi biết. những gì nếu người kế nhiệm của bạn cần sự giúp đỡ trong một khu vực khác nhau?
trong việc thuê một huấn luyện viên điều hành, không mô tả nhu cầu của người kế nhiệm của bạn và sau đó yêu cầu huấn luyện viên nếu cô ấy là đủ điều kiện để xử lý kiểu này thách thức.bắt đầu bằng cách hỏi các huấn luyện viên để mô tả khu vực đặc biệt của mình. ví dụ,
74
khu vực riêng của tôi về chuyên môn liên quan đến việc giúp đỡ các nhà lãnh đạo thành công đạt được sự thay đổi lâu dài tích cực trong hành vi lãnh đạo. tôi không làm chiến lược, chức năng, kỹ thuật, "làm thế nào để-cho-bài phát biểu hay huấn luyện" đến như thế nào được tổ chức. có hoàn toàn không có gì sai với các loại huấn luyện.nó chỉ là không phải những gì tôi làm.
tôi nhận được yêu cầu vô lý cho huấn luyện. một công ty dược phẩm muốn tôi huấn luyện một đầu tiềm năng của r & d. khi tôi hỏi về thách thức lớn phải đối mặt với người đó, tôi đã nói, "anh không được cập nhật về công nghệ y tế!" tôi trả lời: "không là tôi!" tôi không thể giúp một nhà khoa học xấu trở thành một nhà khoa học tốt hay một kỹ sư xấu trở thành một kỹ sư tốt.nếu người kế nhiệm tiềm năng của bạn cần phải chải lên trên kỹ năng tiếp thị, tài chính, anh cần phải tìm một huấn luyện viên người có chuyên môn trong việc cung cấp tư vấn trong lĩnh vực đó. có rất ít các chuyên gia trên thế giới mà tôi muốn giới thiệu. nhà tư tưởng lớn như CK Prahalad hoặc vijay Govindarajan có thể giúp nhiều hơn so với tôi có thể. tầm nhìn chiến lược của kế của bạn cũng có thể quyết định tương lai của công ty.phải rất cẩn thận về những người bạn yêu cầu tư vấn trong lĩnh vực này. quá nhiều "chuyên gia" giả vờ là hiểu biết về 'huấn luyện chiến lược' khi nguồn gốc của họ
75
cho thấy rằng họ không phải ở tất cả các điều kiện để đưa ra lời khuyên về chiến lược. trong khi tôi không phải là một chuyên gia về chiến lược, ít nhất tôi biết đủ để biết rằng tôi không phải là một chuyên gia. tôi đã gặp huấn luyện viên chiến lược 'người biết thậm chí còn ít hơn tôi,nhưng nhận là cố vấn trong chiến lược.
nếu người kế nhiệm của bạn cần huấn luyện trong một khu vực cụ thể, thuê một huấn luyện viên chuyên về lĩnh vực đó. ví dụ, david allen là một chuyên gia thực sự về năng suất cá nhân và nhận được tổ chức. andrew Sobel và david maister là những chuyên gia trong các dịch vụ chuyên nghiệp. robert dilenschneider là một chuyên gia về sự hiện diện của giám đốc điều hành.
ở cấp giám đốc điều hành,hầu hết các yêu cầu huấn luyện là hành vi -.? không kỹ thuật, chức năng hoặc chiến lược
lợi thế của một giám đốc điều hành huấn luyện hành vi bên ngoài là gì
lợi thế đầu tiên của một huấn luyện viên bên ngoài là bí mật trong việc thu thập dữ liệu. nó có thể được khó khăn cho người trong cuộc để có được thông tin có giá trị về một giám đốc điều hành tiềm năng. bên ngoài có xu hướng đáng tin cậy hơn cho loại hình này thu thập dữ liệu.
76
một lợi thế thứ hai của một huấn luyện viên bên ngoài là sự tin cậy. nếu người kế nhiệm của bạn cần được giúp đỡ trong một khu vực nhất định, bạn có thể có độ tin cậy cao như một giám đốc điều hành, chưa có độ tin cậy thấp như một huấn luyện viên hoặc giáo viên.
một lợi thế thứ ba của một huấn luyện viên bên ngoài là thời gian. tôi chưa bao giờ gặp một giám đốc điều hành người không vô cùng bận rộn. bao nhiêu thời gian bạn có sẵn sàng để cống hiến cho quá trình huấn luyện?
khi tôi đã được yêu cầu bởi một giám đốc điều hành,những người tôi biết rất rõ, để huấn luyện một người kế nhiệm tiềm năng, tôi hỏi, "tại sao bạn muốn tôi làm điều này? bạn đã đến lớp học của tôi nhiều lần. bạn hiểu quá trình huấn luyện của tôi cũng như tôi làm. tại sao bạn không chỉ tự mình làm? "
anh cười và trả lời:" để bắt đầu với bạn yêu thích công việc này hơn tôi làm, vì vậy bạn có động lực hơn tôi. thứ hai,mặc dù bạn nói rằng tôi có thể làm điều này cũng như bạn, tôi nghĩ rằng bạn có khả năng hơn là một huấn luyện viên hơn tôi làm. thứ ba, tôi hoàn toàn qua cam kết và không có
77
thời gian để làm điều này một mình. thứ tư, học phí cao, nhưng bạn thực hiện ít hơn rất nhiều so với tôi làm. để thuê bạn sẽ tiết kiệm cho công ty rất nhiều tiền. "
mặc dù tôi đã kết thúc huấn luyện người kế nhiệm ông,các giám đốc điều hành vẫn tham gia trong quá trình này và là một cầu thủ quan trọng trong thành công của nó.
trong nhiều trường hợp, tôi tin rằng việc thuê một huấn luyện viên điều hành có thể là một phần hữu ích của quá trình liên tiếp. bạn, là giám đốc điều hành, cần phải chịu trách nhiệm về toàn bộ quá trình. bạn biết nhiều hơn về những gì nó cần để được các nhà lãnh đạo tiếp theo của công ty của bạn hơn bất kỳ người ngoài nào.
trong ghi chú sắp tới của tôi,tôi sẽ chia sẻ quá trình huấn luyện của tôi với bạn. bạn có thể xem những ý tưởng của tôi, làm những gì bạn nghĩ rằng công trình cho bạn, sau đó thuê một người ngoài để làm bất cứ điều gì bạn cảm thấy có thể được tốt nhất "thuê ngoài" để điều hành một huấn luyện viên.
... mỗi cuộc họp cho phần còn lại của sự nghiệp của tôi ?
giả định rằng người kế nhiệm của bạn có ít nhất một số việc phải làm trong việc cải thiện mối quan hệ các bên liên quan, rằng cô ấy là động lực để thay đổi và rằng cô ấy
78
sẽ có cơ hội công bằng - nó bây giờ là thời gian để bắt đầu trong vai trò của bạn là huấn luyện viên của mình
mary là một trong những CEO vĩ đại nhất mà tôi đã từng gặp.. tôi nghĩ rằng bạn có thể có thể học được điều gì từ sự tương tác của cô với cướp, người kế nhiệm tiềm năng của mình
"điều này không có nghĩa là tôi phải xem những gì tôi nói -. và lo lắng về làm thế nào tôi hành động - trong mỗi cuộc họp cho phần còn lại sự nghiệp của tôi? "cướp,các giám đốc điều hành tiềm năng càu nhàu.
tôi đã được yêu cầu bởi mary, huấn luyện cướp, lúc đó là một chủ tịch bộ phận. như một phần của quá trình huấn luyện của chúng tôi, cướp được yêu cầu tìm kiếm thông tin phản hồi từ tất cả các bên liên quan chính của mình -. bao gồm cả mary
mary đã được đưa ra phản hồi về hành vi cướp gần đây của ông trong một cuộc họp nhóm - hành vi được xem bởi một số đồng nghiệp là không phù hợp cho một chủ tịch bộ phận. tổng thể,cướp được coi là một thiên tài chiến lược, với một tâm trí kinh doanh tuyệt vời, cũng là 'thô xung quanh các cạnh' trong
79
giao dịch của mình với mọi người. ông được xem là đôi khi làm 'off-the-cuff' ý kiến cho rằng có thể rất gây tổn thương cho người khác.phản ứng cướp của thông tin phản hồi này chỉ ra rằng, ông tin rằng một số trong những ý kiến các bên liên quan đã được một ít "kén cá chọn canh '-. và một số đồng nghiệp của ông đã được quá mức quan trọng
"! chào mừng đến với thế giới của tôi "mary thở dài. "Nếu bạn muốn trở thành một giám đốc điều hành, làm quen với nó. mọi người sẽ được nghe những gì bạn nói - và xem làm thế nào bạn hành động - trong mỗi cuộc họp cho phần còn lại của sự nghiệp của bạn.bạn nên biết ơn vì bạn đang nhận được thông tin phản hồi trung thực này - và đó là lời khuyên mà bạn nhận được cơ hội để học hỏi từ nó "
mary là đó là sự thật!. như bạn biết rõ hơn tôi, cao hơn bạn đi lên trong một tổ chức, nhiều người sẽ được nghe từng lời của bạn -. và giải thích mọi hành động của bạn
như thế giới đã thay đổi, vai trò của giám đốc điều hành đã thay đổi .các 'tin tốt' cho các CEO là bạn kiếm tiền nhiều hơn nữa. các 'tin xấu' là bạn đang được xem xét kỹ lưỡng hơn rất nhiều - và phải đối mặt với áp lực nhiều hơn bao giờ hết
80
trước. trong 'ngày xưa', báo chí kinh doanh là rất nhiều khả năng để cung cấp cho giám đốc điều hành lớn như bạn một 'pass' trên màn hình khiêm tốn của hành vi không phù hợp. những ngày đó đã qua. với sự ra đời của Internet,các hớ hênh nhỏ có thể được ghi lại - hoặc thậm chí quay video của một điện thoại di động vô hình - và được gửi đến hàng ngàn người trên toàn thế giới trong vài phút
là một ví dụ, hãy xem xét cách báo chí nhà trắng xử lý Chủ tịch trước khi trước khi Richard Nixon. - như trái ngược với cách mà họ đối xử với Chủ tịch hiện đại, chẳng hạn như Bill Clinton và George w. bụi rậm.hành vi cá nhân của chủ tịch không còn được coi 'tắt giới hạn.' nó hiện liên tục được xem dưới kính hiển vi với hy vọng tìm thấy bất kỳ tì vết. thậm chí bình thường phản ứng 'con người' trong các cuộc họp - như ngáp -. có thể chụp ảnh và trở thành thức ăn cho diễn viên hài đêm
mặc dù báo chí đã trở nên ngày càng quan trọng,lý do quan trọng nhất cho người kế nhiệm của mình phải lo lắng về tác động của hành vi của cô không phải là phương tiện truyền thông -. đó là tác động của hành vi của cô trên người cô đang dẫn đầu
81
như một nhà lãnh đạo, nhu cầu kế của bạn hiểu rõ - trước khi công việc - bao nhiêu giám đốc điều hành các vấn đề hành vi cho người dân cô ấy sẽ dẫn đầu. nếu cô ấy muốn trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời,cô ấy sẽ cần phải "làm hòa" với xem những gì cô ấy nói và quan sát cô ấy hành động như thế nào -. cho phần còn lại của sự nghiệp của mình
như bạn đã học được, một số bộ phận của một giám đốc điều hành rất phấn khởi - như "tập hợp quân đội ',' đạt được tầm nhìn 'hay' ăn mừng thành công lớn '-. những người khác có thể excruciatingly ngu si đần độn, nhưng vẫn còn rất quan trọng
không ai bao giờ thực hiện một bộ phim về nhà lãnh đạo đang ngồi thông qua các cuộc họp dài hoặc xem slide show - nhưng như bạn biết, đó là rất nhiều những gì bạn, là giám đốc điều hành và đại diện của công ty, đã và đang làm - mỗi ngày - hơn và . hơn
chúng ta hãy đối mặt với nó - người kế nhiệm của bạn, giống như bạn,sẽ dành hàng giờ nghe có khả năng nhàm chán powerpoint thuyết trình - về các chủ đề mà ông đã được thông báo về. anh ta cần phải nhận ra rằng những bài thuyết trình
82
có thể là bản tóm tắt kết quả của nhiều tháng nỗ lực của nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức của bạn. anh ta cần phải hiểu được những nhân viên quan tâm bao nhiêu về phản ứng của giám đốc điều hành của họ.ông sẽ cần phải tích cực lắng nghe - và giao tiếp với chăm sóc, quan tâm và nhiệt tình - dù mệt mỏi, ông có thể cảm thấy ở bên trong. anh ta cần phải nhận ra rằng tất cả mọi người sẽ không chỉ được nghe lời nói của ông - tất cả mọi người sẽ được xem khuôn mặt của mình. dấu hiệu của sự nhàm chán hay sự thờ ơ có thể được bỏ qua nếu đến từ các đồng nghiệp - có thể được nản lòng khi đến từ các CEO.dấu hiệu của sự công nhận và hỗ trợ có thể xác nhận nhân viên và cung cấp công nhận cần thiết và nguồn cảm hứng sau một nỗ lực rất lớn.
một ví dụ tuyệt vời giám đốc điều hành huấn luyện (trong new york) tham gia một sự so sánh với các diễn viên trên sân khấu Broadway. hóa đơn, các giám đốc điều hành, đã được huấn luyện john, người kế nhiệm ông.
"có bao giờ bạn được đến một broadway chơi?" hóa đơn yêu cầu john.
chương 5. bắt đầu quá trình huấn luyện
bạn nên thuê một huấn luyện viên điều hành bên ngoài?
kể từ khi tôi cung cấp huấn luyện điều hành cho một cuộc sống, đó là một chút khó khăn cho tôi để được mục tiêu trong việc trả lời câu hỏi này .
hãy để tôi cung cấp cho bạn hướng dẫn tôi vào khi nào, như thế nào và nếu bạn nên thuê một huấn luyện viên điều hành.
để bắt đầu với,thực hiện một phân tích sơ bộ các nhu cầu của giám đốc điều hành tiềm năng. hàng loạt các bản ghi nhớ tập trung vào huấn luyện hành vi - bởi vì đó là tất cả những gì tôi biết. những gì nếu người kế nhiệm của bạn cần sự giúp đỡ trong một khu vực khác nhau?
trong việc thuê một huấn luyện viên điều hành, không mô tả nhu cầu của người kế nhiệm của bạn và sau đó yêu cầu huấn luyện viên nếu cô ấy là đủ điều kiện để xử lý kiểu này thách thức.bắt đầu bằng cách hỏi các huấn luyện viên để mô tả khu vực đặc biệt của mình. ví dụ,
74
khu vực riêng của tôi về chuyên môn liên quan đến việc giúp đỡ các nhà lãnh đạo thành công đạt được sự thay đổi lâu dài tích cực trong hành vi lãnh đạo. tôi không làm chiến lược, chức năng, kỹ thuật, "làm thế nào để-cho-bài phát biểu hay huấn luyện" đến như thế nào được tổ chức. có hoàn toàn không có gì sai với các loại huấn luyện.nó chỉ là không phải những gì tôi làm.
tôi nhận được yêu cầu vô lý cho huấn luyện. một công ty dược phẩm muốn tôi huấn luyện một đầu tiềm năng của r & d. khi tôi hỏi về thách thức lớn phải đối mặt với người đó, tôi đã nói, "anh không được cập nhật về công nghệ y tế!" tôi trả lời: "không là tôi!" tôi không thể giúp một nhà khoa học xấu trở thành một nhà khoa học tốt hay một kỹ sư xấu trở thành một kỹ sư tốt.nếu người kế nhiệm tiềm năng của bạn cần phải chải lên trên kỹ năng tiếp thị, tài chính, anh cần phải tìm một huấn luyện viên người có chuyên môn trong việc cung cấp tư vấn trong lĩnh vực đó. có rất ít các chuyên gia trên thế giới mà tôi muốn giới thiệu. nhà tư tưởng lớn như CK Prahalad hoặc vijay Govindarajan có thể giúp nhiều hơn so với tôi có thể. tầm nhìn chiến lược của kế của bạn cũng có thể quyết định tương lai của công ty.phải rất cẩn thận về những người bạn yêu cầu tư vấn trong lĩnh vực này. quá nhiều "chuyên gia" giả vờ là hiểu biết về 'huấn luyện chiến lược' khi nguồn gốc của họ
75
cho thấy rằng họ không phải ở tất cả các điều kiện để đưa ra lời khuyên về chiến lược. trong khi tôi không phải là một chuyên gia về chiến lược, ít nhất tôi biết đủ để biết rằng tôi không phải là một chuyên gia. tôi đã gặp huấn luyện viên chiến lược 'người biết thậm chí còn ít hơn tôi,nhưng nhận là cố vấn trong chiến lược.
nếu người kế nhiệm của bạn cần huấn luyện trong một khu vực cụ thể, thuê một huấn luyện viên chuyên về lĩnh vực đó. ví dụ, david allen là một chuyên gia thực sự về năng suất cá nhân và nhận được tổ chức. andrew Sobel và david maister là những chuyên gia trong các dịch vụ chuyên nghiệp. robert dilenschneider là một chuyên gia về sự hiện diện của giám đốc điều hành.
ở cấp giám đốc điều hành,hầu hết các yêu cầu huấn luyện là hành vi -.? không kỹ thuật, chức năng hoặc chiến lược
lợi thế của một giám đốc điều hành huấn luyện hành vi bên ngoài là gì
lợi thế đầu tiên của một huấn luyện viên bên ngoài là bí mật trong việc thu thập dữ liệu. nó có thể được khó khăn cho người trong cuộc để có được thông tin có giá trị về một giám đốc điều hành tiềm năng. bên ngoài có xu hướng đáng tin cậy hơn cho loại hình này thu thập dữ liệu.
76
một lợi thế thứ hai của một huấn luyện viên bên ngoài là sự tin cậy. nếu người kế nhiệm của bạn cần được giúp đỡ trong một khu vực nhất định, bạn có thể có độ tin cậy cao như một giám đốc điều hành, chưa có độ tin cậy thấp như một huấn luyện viên hoặc giáo viên.
một lợi thế thứ ba của một huấn luyện viên bên ngoài là thời gian. tôi chưa bao giờ gặp một giám đốc điều hành người không vô cùng bận rộn. bao nhiêu thời gian bạn có sẵn sàng để cống hiến cho quá trình huấn luyện?
khi tôi đã được yêu cầu bởi một giám đốc điều hành,những người tôi biết rất rõ, để huấn luyện một người kế nhiệm tiềm năng, tôi hỏi, "tại sao bạn muốn tôi làm điều này? bạn đã đến lớp học của tôi nhiều lần. bạn hiểu quá trình huấn luyện của tôi cũng như tôi làm. tại sao bạn không chỉ tự mình làm? "
anh cười và trả lời:" để bắt đầu với bạn yêu thích công việc này hơn tôi làm, vì vậy bạn có động lực hơn tôi. thứ hai,mặc dù bạn nói rằng tôi có thể làm điều này cũng như bạn, tôi nghĩ rằng bạn có khả năng hơn là một huấn luyện viên hơn tôi làm. thứ ba, tôi hoàn toàn qua cam kết và không có
77
thời gian để làm điều này một mình. thứ tư, học phí cao, nhưng bạn thực hiện ít hơn rất nhiều so với tôi làm. để thuê bạn sẽ tiết kiệm cho công ty rất nhiều tiền. "
mặc dù tôi đã kết thúc huấn luyện người kế nhiệm ông,các giám đốc điều hành vẫn tham gia trong quá trình này và là một cầu thủ quan trọng trong thành công của nó.
trong nhiều trường hợp, tôi tin rằng việc thuê một huấn luyện viên điều hành có thể là một phần hữu ích của quá trình liên tiếp. bạn, là giám đốc điều hành, cần phải chịu trách nhiệm về toàn bộ quá trình. bạn biết nhiều hơn về những gì nó cần để được các nhà lãnh đạo tiếp theo của công ty của bạn hơn bất kỳ người ngoài nào.
trong ghi chú sắp tới của tôi,tôi sẽ chia sẻ quá trình huấn luyện của tôi với bạn. bạn có thể xem những ý tưởng của tôi, làm những gì bạn nghĩ rằng công trình cho bạn, sau đó thuê một người ngoài để làm bất cứ điều gì bạn cảm thấy có thể được tốt nhất "thuê ngoài" để điều hành một huấn luyện viên.
... mỗi cuộc họp cho phần còn lại của sự nghiệp của tôi ?
giả định rằng người kế nhiệm của bạn có ít nhất một số việc phải làm trong việc cải thiện mối quan hệ các bên liên quan, rằng cô ấy là động lực để thay đổi và rằng cô ấy
78
sẽ có cơ hội công bằng - nó bây giờ là thời gian để bắt đầu trong vai trò của bạn là huấn luyện viên của mình
mary là một trong những CEO vĩ đại nhất mà tôi đã từng gặp.. tôi nghĩ rằng bạn có thể có thể học được điều gì từ sự tương tác của cô với cướp, người kế nhiệm tiềm năng của mình
"điều này không có nghĩa là tôi phải xem những gì tôi nói -. và lo lắng về làm thế nào tôi hành động - trong mỗi cuộc họp cho phần còn lại sự nghiệp của tôi? "cướp,các giám đốc điều hành tiềm năng càu nhàu.
tôi đã được yêu cầu bởi mary, huấn luyện cướp, lúc đó là một chủ tịch bộ phận. như một phần của quá trình huấn luyện của chúng tôi, cướp được yêu cầu tìm kiếm thông tin phản hồi từ tất cả các bên liên quan chính của mình -. bao gồm cả mary
mary đã được đưa ra phản hồi về hành vi cướp gần đây của ông trong một cuộc họp nhóm - hành vi được xem bởi một số đồng nghiệp là không phù hợp cho một chủ tịch bộ phận. tổng thể,cướp được coi là một thiên tài chiến lược, với một tâm trí kinh doanh tuyệt vời, cũng là 'thô xung quanh các cạnh' trong
79
giao dịch của mình với mọi người. ông được xem là đôi khi làm 'off-the-cuff' ý kiến cho rằng có thể rất gây tổn thương cho người khác.phản ứng cướp của thông tin phản hồi này chỉ ra rằng, ông tin rằng một số trong những ý kiến các bên liên quan đã được một ít "kén cá chọn canh '-. và một số đồng nghiệp của ông đã được quá mức quan trọng
"! chào mừng đến với thế giới của tôi "mary thở dài. "Nếu bạn muốn trở thành một giám đốc điều hành, làm quen với nó. mọi người sẽ được nghe những gì bạn nói - và xem làm thế nào bạn hành động - trong mỗi cuộc họp cho phần còn lại của sự nghiệp của bạn.bạn nên biết ơn vì bạn đang nhận được thông tin phản hồi trung thực này - và đó là lời khuyên mà bạn nhận được cơ hội để học hỏi từ nó "
mary là đó là sự thật!. như bạn biết rõ hơn tôi, cao hơn bạn đi lên trong một tổ chức, nhiều người sẽ được nghe từng lời của bạn -. và giải thích mọi hành động của bạn
như thế giới đã thay đổi, vai trò của giám đốc điều hành đã thay đổi .các 'tin tốt' cho các CEO là bạn kiếm tiền nhiều hơn nữa. các 'tin xấu' là bạn đang được xem xét kỹ lưỡng hơn rất nhiều - và phải đối mặt với áp lực nhiều hơn bao giờ hết
80
trước. trong 'ngày xưa', báo chí kinh doanh là rất nhiều khả năng để cung cấp cho giám đốc điều hành lớn như bạn một 'pass' trên màn hình khiêm tốn của hành vi không phù hợp. những ngày đó đã qua. với sự ra đời của Internet,các hớ hênh nhỏ có thể được ghi lại - hoặc thậm chí quay video của một điện thoại di động vô hình - và được gửi đến hàng ngàn người trên toàn thế giới trong vài phút
là một ví dụ, hãy xem xét cách báo chí nhà trắng xử lý Chủ tịch trước khi trước khi Richard Nixon. - như trái ngược với cách mà họ đối xử với Chủ tịch hiện đại, chẳng hạn như Bill Clinton và George w. bụi rậm.hành vi cá nhân của chủ tịch không còn được coi 'tắt giới hạn.' nó hiện liên tục được xem dưới kính hiển vi với hy vọng tìm thấy bất kỳ tì vết. thậm chí bình thường phản ứng 'con người' trong các cuộc họp - như ngáp -. có thể chụp ảnh và trở thành thức ăn cho diễn viên hài đêm
mặc dù báo chí đã trở nên ngày càng quan trọng,lý do quan trọng nhất cho người kế nhiệm của mình phải lo lắng về tác động của hành vi của cô không phải là phương tiện truyền thông -. đó là tác động của hành vi của cô trên người cô đang dẫn đầu
81
như một nhà lãnh đạo, nhu cầu kế của bạn hiểu rõ - trước khi công việc - bao nhiêu giám đốc điều hành các vấn đề hành vi cho người dân cô ấy sẽ dẫn đầu. nếu cô ấy muốn trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời,cô ấy sẽ cần phải "làm hòa" với xem những gì cô ấy nói và quan sát cô ấy hành động như thế nào -. cho phần còn lại của sự nghiệp của mình
như bạn đã học được, một số bộ phận của một giám đốc điều hành rất phấn khởi - như "tập hợp quân đội ',' đạt được tầm nhìn 'hay' ăn mừng thành công lớn '-. những người khác có thể excruciatingly ngu si đần độn, nhưng vẫn còn rất quan trọng
không ai bao giờ thực hiện một bộ phim về nhà lãnh đạo đang ngồi thông qua các cuộc họp dài hoặc xem slide show - nhưng như bạn biết, đó là rất nhiều những gì bạn, là giám đốc điều hành và đại diện của công ty, đã và đang làm - mỗi ngày - hơn và . hơn
chúng ta hãy đối mặt với nó - người kế nhiệm của bạn, giống như bạn,sẽ dành hàng giờ nghe có khả năng nhàm chán powerpoint thuyết trình - về các chủ đề mà ông đã được thông báo về. anh ta cần phải nhận ra rằng những bài thuyết trình
82
có thể là bản tóm tắt kết quả của nhiều tháng nỗ lực của nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức của bạn. anh ta cần phải hiểu được những nhân viên quan tâm bao nhiêu về phản ứng của giám đốc điều hành của họ.ông sẽ cần phải tích cực lắng nghe - và giao tiếp với chăm sóc, quan tâm và nhiệt tình - dù mệt mỏi, ông có thể cảm thấy ở bên trong. anh ta cần phải nhận ra rằng tất cả mọi người sẽ không chỉ được nghe lời nói của ông - tất cả mọi người sẽ được xem khuôn mặt của mình. dấu hiệu của sự nhàm chán hay sự thờ ơ có thể được bỏ qua nếu đến từ các đồng nghiệp - có thể được nản lòng khi đến từ các CEO.dấu hiệu của sự công nhận và hỗ trợ có thể xác nhận nhân viên và cung cấp công nhận cần thiết và nguồn cảm hứng sau một nỗ lực rất lớn.
một ví dụ tuyệt vời giám đốc điều hành huấn luyện (trong new york) tham gia một sự so sánh với các diễn viên trên sân khấu Broadway. hóa đơn, các giám đốc điều hành, đã được huấn luyện john, người kế nhiệm ông.
"có bao giờ bạn được đến một broadway chơi?" hóa đơn yêu cầu john.
đang được dịch, vui lòng đợi..
Phần III. Huấn luyện người kế nhiệm của bạn
chương 5. Bắt đầu quá trình huấn luyện
nên bạn thuê một huấn luyện viên điều hành bên ngoài?
kể từ khi tôi cung cấp huấn luyện điều hành cho một cuộc sống, nó là một chút khó khăn cho tôi để là mục tiêu trong trả lời câu hỏi này.
tôi cung cấp cho bạn hướng dẫn của tôi về khi nào, như thế nào và nếu bạn nên thuê một huấn luyện viên điều hành.
để bắt đầu với, làm cho một phân tích thô của các nhu cầu của Tổng Giám đốc tiềm năng. Loạt bài này của bản ghi nhớ tập trung vào hành vi huấn luyện-bởi vì đó là tất cả những gì tôi biết. Nếu người thừa kế của bạn cần sự giúp đỡ trong một khu vực khác nhau?
trong việc thuê một huấn luyện viên điều hành, không mô tả các nhu cầu của người kế vị của bạn và sau đó yêu cầu các huấn luyện viên, nếu cô ấy là đủ điều kiện để xử lý này loại thách thức. Bắt đầu bằng cách yêu cầu huấn luyện viên để mô tả của cô tích đặc biệt. Ví dụ,
74
của riêng tôi lĩnh vực chuyên môn liên quan đến việc giúp nhà lãnh đạo thành công đạt được tích cực thay đổi lâu dài trong hành vi lãnh đạo. Tôi không làm chiến lược, chức năng, kỹ thuật, 'how‐to‐give‐speeches' hay 'how‐to‐get‐organized' huấn luyện. Có là hoàn toàn không có gì sai với các loại huấn luyện. Nó chỉ không phải là những gì tôi làm
tôi nhận được yêu cầu vô lý cho huấn luyện. Một công ty dược phẩm muốn tôi huấn luyện viên tiềm năng đầu R&D. Phải đối mặt khi tôi hỏi về những thách thức lớn với người, tôi đã nói, "Ông không được Cập Nhật trên công nghệ y tế!" Tôi trả lời, "Không phải là tôi!" Tôi không thể giúp đỡ một nhà khoa học xấu trở thành một nhà khoa học hay kỹ sư xấu trở thành một kỹ sư tốt. Nếu người kế vị tiềm năng của bạn cần phải đánh lên trên các kỹ năng tiếp thị hoặc tài chính, ông cần phải tìm một huấn luyện viên người có chuyên môn trong việc cung cấp tư vấn trong lĩnh vực đó. Có rất ít chuyên gia trên thế giới mà tôi muốn giới thiệu. Nhà tư tưởng lớn như CK Prahalad hoặc Vijay Govindarajan có thể giúp đỡ nhiều hơn tôi có thể. Tầm nhìn chiến lược của người kế vị cũng có thể xác định tương lai của công ty. Hãy rất cẩn thận về những người bạn yêu cầu để được tư vấn trong lĩnh vực này. Quá nhiều 'chuyên gia' giả vờ là am hiểu về 'chiến lược huấn luyện' khi nguồn gốc của họ
75
Hiển thị rằng họ là không phải ở tất cả đủ điều kiện để đưa ra lời khuyên về chiến lược. Trong khi tôi không phải là một chuyên gia về chiến lược, ít nhất tôi biết đủ để biết rằng tôi không phải là một chuyên gia. Tôi đã gặp huấn luyện ' chiến lược viên' người biết thậm chí ít hơn tôi, được có thể vượt qua mình như các cố vấn trong chiến lược.
nếu người thừa kế của bạn nhu cầu huấn luyện trong một khu vực cụ thể, thuê một huấn luyện viên chuyên về lĩnh vực đó. Ví dụ, David Allen là một chuyên gia thực sự về năng suất cá nhân và nhận được tổ chức. Andrew Sobel và David Maister là chuyên gia trong dịch vụ chuyên nghiệp. Robert Dilenschneider là một chuyên gia về sự hiện diện giám đốc điều hành.
lúc tổng giám đốc cấp, Hầu hết các yêu cầu cho huấn luyện được hành vi-không kỹ thuật, chức năng hoặc chiến lược.
ưu điểm của một huấn luyện viên hành vi bên ngoài chấp hành?
ưu điểm đầu tiên của một huấn luyện viên bên ngoài là bí mật trong việc thu thập dữ liệu. Nó có thể được khó khăn cho cổ đông nội bộ để có được các thông tin hợp lệ về một CEO tiềm năng. Bên ngoài có xu hướng được nhiều hơn đáng tin cậy cho các loại dữ liệu bộ sưu tập.
76
Một lợi thế thứ hai của một huấn luyện viên bên ngoài là độ tin cậy. Nếu người thừa kế của bạn cần sự giúp đỡ trong một khu vực nhất định, bạn có thể có độ tin cậy cao là CEO, nhưng có độ tin cậy thấp như là một huấn luyện viên hoặc giáo viên.
một lợi thế thứ ba của một huấn luyện viên bên ngoài là thời gian. Tôi chưa bao giờ gặp một CEO người đã không rất bận rộn. Bao nhiêu thời gian bạn có sẵn sàng để cống hiến cho quá trình huấn luyện?
khi tôi đã được yêu cầu bởi một CEO, những người tôi biết rất tốt, huấn luyện viên một người kế vị tiềm năng, tôi hỏi, "tại sao bạn có muốn tôi làm điều này? Bạn có đến lớp học của tôi nhiều lần. Bạn hiểu quá trình huấn luyện của tôi cũng như tôi làm. Tại sao không bạn chỉ làm điều đó cho mình?"
Ông cười và trả lời, "để bắt đầu với bạn tình yêu này loại công việc nhiều hơn tôi đã làm, do đó bạn có thêm động lực hơn tôi. Thứ hai, mặc dù bạn nói rằng tôi có thể làm điều này cũng như bạn, tôi nghĩ rằng bạn có khả năng như là một huấn luyện viên hơn tôi có thể làm. Thứ ba, tôi hoàn toàn over‐committed và không có các
77
thời gian để làm điều này trên của riêng tôi. Thứ tư, lệ phí của bạn là cao, nhưng bạn làm cho rất nhiều ít hơn tôi. Do đó, việc thuê bạn sẽ tiết kiệm công ty rất nhiều tiền."
Mặc dù tôi đã kết thúc huấn luyện người kế nhiệm ông, Tổng Giám đốc vẫn tham gia vào quá trình này và là cầu thủ quan trọng trong sự thành công của nó.
trong hầu hết trường hợp, tôi tin rằng việc thuê một huấn luyện viên điều hành có thể là một phần hữu ích của quá trình kế. Bạn, như là tổng giám đốc, cần phải chịu trách nhiệm về toàn bộ quá trình. Bạn biết toàn bộ nhiều hơn về những gì nó cần để là các nhà lãnh đạo tiếp theo của công ty của bạn hơn bất kỳ người ngoài cuộc hiện.
trong ghi chú sắp tới của tôi, Tôi sẽ chia sẻ quá trình huấn luyện của tôi với bạn. Bạn có thể xem xét các ý tưởng của tôi, làm những gì bạn nghĩ rằng làm việc cho bạn, sau đó thuê một người ngoài cuộc để làm bất cứ điều gì bạn cảm thấy bên có thể được tốt nhất 'ngoài' để một huấn luyện viên điều hành.
...Mỗi cuộc họp cho phần còn lại của sự nghiệp của tôi?
giả định rằng người kế nhiệm của bạn có ít nhất một số việc phải làm trong việc cải thiện mối quan hệ bên liên quan, nó là động lực để thay đổi và rằng cô
78
sẽ được cung cấp một công bằng cơ hội-nó bây giờ là thời gian để bắt đầu trong vai trò của bạn như là huấn luyện viên của cô.
Mary là một trong những CEO lớn nhất mà tôi đã từng gặp. Tôi nghĩ rằng bạn có thể tìm hiểu một cái gì đó từ sự tương tác của cô với Rob, người kế vị tiềm năng của mình.
"Điều này có nghĩa là tôi phải xem những gì tôi nói- và lo lắng về việc làm thế nào tôi hành động-trong mỗi cuộc họp cho phần còn lại của sự nghiệp của tôi?" Rob, Tổng Giám đốc tiềm năng grunted.
tôi đã được yêu cầu bởi Mary, huấn luyện viên Rob, những người đã là sau đó chủ tịch bộ phận. Là một phần của quá trình huấn luyện của chúng tôi, Rob đã được yêu cầu để tìm kiếm thông tin phản hồi từ tất cả các bên liên quan chính của ông-bao gồm cả Mary.
Mary đưa ra phản hồi Rob trên hành vi của mình tại một đội cuộc họp hành vi ‐ được xem bởi một số đồng nghiệp là không phù hợp cho một chủ tịch bộ phận. Tổng thể, Rob được coi là một thiên tài chiến lược, với một tâm trí kinh doanh tuyệt vời, những người cũng 'thô xung quanh các cạnh' trong
79
giao dịch với người dân. Ông được coi là đôi khi làm cho ý kiến 'off‐the‐cuff' có thể rất hại cho người khác. Rob của phản ứng để này thông tin phản hồi chỉ ra rằng ông tin rằng một số ý kiến bên liên quan đã là một chút 'picky'- và một số đồng nghiệp của ông đã không đúng luật quan trọng.
"Welcome to my world!" Mary thở dài. "Nếu bạn đã bao giờ muốn trở thành CEO, sử dụng để nó. Mọi người sẽ được lắng nghe những gì bạn nói- và xem làm thế nào bạn hành động-trong mỗi cuộc họp cho phần còn lại của sự nghiệp của bạn. Bạn cần phải biết ơn rằng bạn đang nhận được phản hồi này trung thực- và rằng bạn đang được đưa ra cơ hội để học hỏi từ nó!"
Lời khuyên của Mary là đó là sự thật. Như bạn biết tốt hơn so với tôi, lên cao hơn bạn đi trong một tổ chức, nhiều người sẽ được lắng nghe từng chữ của bạn- và giải thích của bạn mỗi hành động.
như trên thế giới đã thay đổi, vai trò của Tổng Giám đốc đã thay đổi. 'Good news' cho CEO là bạn làm cho nhiều tiền hơn. Các tin tức xấu' là bạn đang giám sát hơn- và phải đối mặt với áp lực nhiều hơn nữa hơn bao giờ hết
80
trước khi. Trong những ngày tuổi',' báo chí kinh doanh là rất có khả năng cung cấp cho các giám đốc điều hành lớn như bạn một 'qua' trên các hiển thị khiêm tốn của hành vi không phù hợp. Những ngày hơn. Với sự ra đời của internet, pas faux nhỏ nhất có thể được ghi lại- hoặc thậm chí videoed bởi một điện thoại di động không nhìn thấy- và gửi đến hàng ngàn người trên khắp thế giới trong phút.
ví dụ, xem xét cách báo chí nhà trắng đối xử trước tổng thống trước khi Richard Nixon-như trái ngược với cách họ đã điều trị chủ tịch hiện đại, chẳng hạn như Bill Clinton và George W. Bush. Hành vi cá nhân của một tổng thống không còn được coi là 'ra khỏi giới hạn.' Nó bây giờ liên tục được xem dưới một kính hiển vi với hy vọng tìm kiếm bất kỳ blemish. Thậm chí bình thường 'con người' phản ứng trong cuộc họp-chẳng hạn như yawning-có thể được chụp ảnh và trở thành thức ăn cho đêm diễn viên hài.
mặc dù báo chí đã trở thành ngày càng quan trọng, nhất quan trọng lý do cho người thừa kế của bạn phải lo lắng về tác động của hành vi của mình không phải là các phương tiện truyền thông-đó là những tác động tiềm năng của hành vi của mình trên những người cô ấy là hàng đầu.
81
là một nhà lãnh đạo, người kế nhiệm của bạn cần phải rõ ràng hiểu-trước khi tham gia công việc-làm thế nào nhiều hành vi CEO vấn đề đối với những người cô sẽ dẫn đầu. Nếu cô ấy muốn là một nhà lãnh đạo tuyệt vời, cô ấy sẽ cần để 'làm cho hòa bình' với xem những gì cô nói và quan sát như thế nào nó hoạt động-cho phần còn lại của sự nghiệp của cô.
như bạn đã học được, một số bộ phận là CEO là rất phấn khởi-như 'tập hợp quân đội,' 'đạt được tầm nhìn' hoặc 'kỷ niệm thành công lớn'-những người khác có thể là ngu si đần độn excruciatingly, nhưng vẫn còn rất quan trọng.
Không có ai bao giờ thực hiện một bộ phim về lãnh đạo những người đã được ngồi thông qua dài cuộc họp hoặc xem slide show- nhưng như bạn đã biết, đó là rất nhiều những gì bạn, như là tổng giám đốc và các đại diện của công ty, đã và đang làm-mỗi ngày-hơn và hơn.
của Hãy để khuôn mặt của nó-người kế nhiệm của bạn, giống như bạn, sẽ chi tiêu giờ sau khi giờ nghe để có khả năng nhàm chán bài thuyết trình PowerPoint-về các chủ đề mà ông đã được thông báo trên. Ông cần phải nhận ra rằng những bài thuyết trình
82
có thể là tóm tắt kết quả của tháng nỗ lực bởi các nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức của bạn. Ông cần phải hiểu bao nhiêu những nhân viên chăm sóc về phản ứng của CEO. Ông sẽ cần phải tích cực lắng- và giao tiếp với chăm sóc, quan tâm và sự nhiệt tình-không có vấn đề làm thế nào mệt mỏi, ông có thể cảm thấy bên trong. Ông cần phải nhận ra rằng tất cả mọi người sẽ không chỉ nghe lời nói của ông-tất cả mọi người sẽ luôn theo dõi khuôn mặt của mình. Các dấu hiệu của chán nản hoặc vô cảm trước có thể được bỏ qua nếu đến từ bạn đồng trang lứa-có thể là đòn khi đến từ CEO. Các dấu hiệu của sự công nhận và hỗ trợ có thể xác nhận nhân viên và cung cấp công nhận cần thiết và nguồn cảm hứng sau khi một nỗ lực tuyệt vời.
một ví dụ CEO huấn luyện (ở New York) tham gia một so sánh với các diễn viên trên sân khấu Broadway. Bill, CEO, đã huấn luyện John, người kế nhiệm ông.
"Bạn đã bao giờ để một vở kịch Broadway?" Bill hỏi John.
chương 5. Bắt đầu quá trình huấn luyện
nên bạn thuê một huấn luyện viên điều hành bên ngoài?
kể từ khi tôi cung cấp huấn luyện điều hành cho một cuộc sống, nó là một chút khó khăn cho tôi để là mục tiêu trong trả lời câu hỏi này.
tôi cung cấp cho bạn hướng dẫn của tôi về khi nào, như thế nào và nếu bạn nên thuê một huấn luyện viên điều hành.
để bắt đầu với, làm cho một phân tích thô của các nhu cầu của Tổng Giám đốc tiềm năng. Loạt bài này của bản ghi nhớ tập trung vào hành vi huấn luyện-bởi vì đó là tất cả những gì tôi biết. Nếu người thừa kế của bạn cần sự giúp đỡ trong một khu vực khác nhau?
trong việc thuê một huấn luyện viên điều hành, không mô tả các nhu cầu của người kế vị của bạn và sau đó yêu cầu các huấn luyện viên, nếu cô ấy là đủ điều kiện để xử lý này loại thách thức. Bắt đầu bằng cách yêu cầu huấn luyện viên để mô tả của cô tích đặc biệt. Ví dụ,
74
của riêng tôi lĩnh vực chuyên môn liên quan đến việc giúp nhà lãnh đạo thành công đạt được tích cực thay đổi lâu dài trong hành vi lãnh đạo. Tôi không làm chiến lược, chức năng, kỹ thuật, 'how‐to‐give‐speeches' hay 'how‐to‐get‐organized' huấn luyện. Có là hoàn toàn không có gì sai với các loại huấn luyện. Nó chỉ không phải là những gì tôi làm
tôi nhận được yêu cầu vô lý cho huấn luyện. Một công ty dược phẩm muốn tôi huấn luyện viên tiềm năng đầu R&D. Phải đối mặt khi tôi hỏi về những thách thức lớn với người, tôi đã nói, "Ông không được Cập Nhật trên công nghệ y tế!" Tôi trả lời, "Không phải là tôi!" Tôi không thể giúp đỡ một nhà khoa học xấu trở thành một nhà khoa học hay kỹ sư xấu trở thành một kỹ sư tốt. Nếu người kế vị tiềm năng của bạn cần phải đánh lên trên các kỹ năng tiếp thị hoặc tài chính, ông cần phải tìm một huấn luyện viên người có chuyên môn trong việc cung cấp tư vấn trong lĩnh vực đó. Có rất ít chuyên gia trên thế giới mà tôi muốn giới thiệu. Nhà tư tưởng lớn như CK Prahalad hoặc Vijay Govindarajan có thể giúp đỡ nhiều hơn tôi có thể. Tầm nhìn chiến lược của người kế vị cũng có thể xác định tương lai của công ty. Hãy rất cẩn thận về những người bạn yêu cầu để được tư vấn trong lĩnh vực này. Quá nhiều 'chuyên gia' giả vờ là am hiểu về 'chiến lược huấn luyện' khi nguồn gốc của họ
75
Hiển thị rằng họ là không phải ở tất cả đủ điều kiện để đưa ra lời khuyên về chiến lược. Trong khi tôi không phải là một chuyên gia về chiến lược, ít nhất tôi biết đủ để biết rằng tôi không phải là một chuyên gia. Tôi đã gặp huấn luyện ' chiến lược viên' người biết thậm chí ít hơn tôi, được có thể vượt qua mình như các cố vấn trong chiến lược.
nếu người thừa kế của bạn nhu cầu huấn luyện trong một khu vực cụ thể, thuê một huấn luyện viên chuyên về lĩnh vực đó. Ví dụ, David Allen là một chuyên gia thực sự về năng suất cá nhân và nhận được tổ chức. Andrew Sobel và David Maister là chuyên gia trong dịch vụ chuyên nghiệp. Robert Dilenschneider là một chuyên gia về sự hiện diện giám đốc điều hành.
lúc tổng giám đốc cấp, Hầu hết các yêu cầu cho huấn luyện được hành vi-không kỹ thuật, chức năng hoặc chiến lược.
ưu điểm của một huấn luyện viên hành vi bên ngoài chấp hành?
ưu điểm đầu tiên của một huấn luyện viên bên ngoài là bí mật trong việc thu thập dữ liệu. Nó có thể được khó khăn cho cổ đông nội bộ để có được các thông tin hợp lệ về một CEO tiềm năng. Bên ngoài có xu hướng được nhiều hơn đáng tin cậy cho các loại dữ liệu bộ sưu tập.
76
Một lợi thế thứ hai của một huấn luyện viên bên ngoài là độ tin cậy. Nếu người thừa kế của bạn cần sự giúp đỡ trong một khu vực nhất định, bạn có thể có độ tin cậy cao là CEO, nhưng có độ tin cậy thấp như là một huấn luyện viên hoặc giáo viên.
một lợi thế thứ ba của một huấn luyện viên bên ngoài là thời gian. Tôi chưa bao giờ gặp một CEO người đã không rất bận rộn. Bao nhiêu thời gian bạn có sẵn sàng để cống hiến cho quá trình huấn luyện?
khi tôi đã được yêu cầu bởi một CEO, những người tôi biết rất tốt, huấn luyện viên một người kế vị tiềm năng, tôi hỏi, "tại sao bạn có muốn tôi làm điều này? Bạn có đến lớp học của tôi nhiều lần. Bạn hiểu quá trình huấn luyện của tôi cũng như tôi làm. Tại sao không bạn chỉ làm điều đó cho mình?"
Ông cười và trả lời, "để bắt đầu với bạn tình yêu này loại công việc nhiều hơn tôi đã làm, do đó bạn có thêm động lực hơn tôi. Thứ hai, mặc dù bạn nói rằng tôi có thể làm điều này cũng như bạn, tôi nghĩ rằng bạn có khả năng như là một huấn luyện viên hơn tôi có thể làm. Thứ ba, tôi hoàn toàn over‐committed và không có các
77
thời gian để làm điều này trên của riêng tôi. Thứ tư, lệ phí của bạn là cao, nhưng bạn làm cho rất nhiều ít hơn tôi. Do đó, việc thuê bạn sẽ tiết kiệm công ty rất nhiều tiền."
Mặc dù tôi đã kết thúc huấn luyện người kế nhiệm ông, Tổng Giám đốc vẫn tham gia vào quá trình này và là cầu thủ quan trọng trong sự thành công của nó.
trong hầu hết trường hợp, tôi tin rằng việc thuê một huấn luyện viên điều hành có thể là một phần hữu ích của quá trình kế. Bạn, như là tổng giám đốc, cần phải chịu trách nhiệm về toàn bộ quá trình. Bạn biết toàn bộ nhiều hơn về những gì nó cần để là các nhà lãnh đạo tiếp theo của công ty của bạn hơn bất kỳ người ngoài cuộc hiện.
trong ghi chú sắp tới của tôi, Tôi sẽ chia sẻ quá trình huấn luyện của tôi với bạn. Bạn có thể xem xét các ý tưởng của tôi, làm những gì bạn nghĩ rằng làm việc cho bạn, sau đó thuê một người ngoài cuộc để làm bất cứ điều gì bạn cảm thấy bên có thể được tốt nhất 'ngoài' để một huấn luyện viên điều hành.
...Mỗi cuộc họp cho phần còn lại của sự nghiệp của tôi?
giả định rằng người kế nhiệm của bạn có ít nhất một số việc phải làm trong việc cải thiện mối quan hệ bên liên quan, nó là động lực để thay đổi và rằng cô
78
sẽ được cung cấp một công bằng cơ hội-nó bây giờ là thời gian để bắt đầu trong vai trò của bạn như là huấn luyện viên của cô.
Mary là một trong những CEO lớn nhất mà tôi đã từng gặp. Tôi nghĩ rằng bạn có thể tìm hiểu một cái gì đó từ sự tương tác của cô với Rob, người kế vị tiềm năng của mình.
"Điều này có nghĩa là tôi phải xem những gì tôi nói- và lo lắng về việc làm thế nào tôi hành động-trong mỗi cuộc họp cho phần còn lại của sự nghiệp của tôi?" Rob, Tổng Giám đốc tiềm năng grunted.
tôi đã được yêu cầu bởi Mary, huấn luyện viên Rob, những người đã là sau đó chủ tịch bộ phận. Là một phần của quá trình huấn luyện của chúng tôi, Rob đã được yêu cầu để tìm kiếm thông tin phản hồi từ tất cả các bên liên quan chính của ông-bao gồm cả Mary.
Mary đưa ra phản hồi Rob trên hành vi của mình tại một đội cuộc họp hành vi ‐ được xem bởi một số đồng nghiệp là không phù hợp cho một chủ tịch bộ phận. Tổng thể, Rob được coi là một thiên tài chiến lược, với một tâm trí kinh doanh tuyệt vời, những người cũng 'thô xung quanh các cạnh' trong
79
giao dịch với người dân. Ông được coi là đôi khi làm cho ý kiến 'off‐the‐cuff' có thể rất hại cho người khác. Rob của phản ứng để này thông tin phản hồi chỉ ra rằng ông tin rằng một số ý kiến bên liên quan đã là một chút 'picky'- và một số đồng nghiệp của ông đã không đúng luật quan trọng.
"Welcome to my world!" Mary thở dài. "Nếu bạn đã bao giờ muốn trở thành CEO, sử dụng để nó. Mọi người sẽ được lắng nghe những gì bạn nói- và xem làm thế nào bạn hành động-trong mỗi cuộc họp cho phần còn lại của sự nghiệp của bạn. Bạn cần phải biết ơn rằng bạn đang nhận được phản hồi này trung thực- và rằng bạn đang được đưa ra cơ hội để học hỏi từ nó!"
Lời khuyên của Mary là đó là sự thật. Như bạn biết tốt hơn so với tôi, lên cao hơn bạn đi trong một tổ chức, nhiều người sẽ được lắng nghe từng chữ của bạn- và giải thích của bạn mỗi hành động.
như trên thế giới đã thay đổi, vai trò của Tổng Giám đốc đã thay đổi. 'Good news' cho CEO là bạn làm cho nhiều tiền hơn. Các tin tức xấu' là bạn đang giám sát hơn- và phải đối mặt với áp lực nhiều hơn nữa hơn bao giờ hết
80
trước khi. Trong những ngày tuổi',' báo chí kinh doanh là rất có khả năng cung cấp cho các giám đốc điều hành lớn như bạn một 'qua' trên các hiển thị khiêm tốn của hành vi không phù hợp. Những ngày hơn. Với sự ra đời của internet, pas faux nhỏ nhất có thể được ghi lại- hoặc thậm chí videoed bởi một điện thoại di động không nhìn thấy- và gửi đến hàng ngàn người trên khắp thế giới trong phút.
ví dụ, xem xét cách báo chí nhà trắng đối xử trước tổng thống trước khi Richard Nixon-như trái ngược với cách họ đã điều trị chủ tịch hiện đại, chẳng hạn như Bill Clinton và George W. Bush. Hành vi cá nhân của một tổng thống không còn được coi là 'ra khỏi giới hạn.' Nó bây giờ liên tục được xem dưới một kính hiển vi với hy vọng tìm kiếm bất kỳ blemish. Thậm chí bình thường 'con người' phản ứng trong cuộc họp-chẳng hạn như yawning-có thể được chụp ảnh và trở thành thức ăn cho đêm diễn viên hài.
mặc dù báo chí đã trở thành ngày càng quan trọng, nhất quan trọng lý do cho người thừa kế của bạn phải lo lắng về tác động của hành vi của mình không phải là các phương tiện truyền thông-đó là những tác động tiềm năng của hành vi của mình trên những người cô ấy là hàng đầu.
81
là một nhà lãnh đạo, người kế nhiệm của bạn cần phải rõ ràng hiểu-trước khi tham gia công việc-làm thế nào nhiều hành vi CEO vấn đề đối với những người cô sẽ dẫn đầu. Nếu cô ấy muốn là một nhà lãnh đạo tuyệt vời, cô ấy sẽ cần để 'làm cho hòa bình' với xem những gì cô nói và quan sát như thế nào nó hoạt động-cho phần còn lại của sự nghiệp của cô.
như bạn đã học được, một số bộ phận là CEO là rất phấn khởi-như 'tập hợp quân đội,' 'đạt được tầm nhìn' hoặc 'kỷ niệm thành công lớn'-những người khác có thể là ngu si đần độn excruciatingly, nhưng vẫn còn rất quan trọng.
Không có ai bao giờ thực hiện một bộ phim về lãnh đạo những người đã được ngồi thông qua dài cuộc họp hoặc xem slide show- nhưng như bạn đã biết, đó là rất nhiều những gì bạn, như là tổng giám đốc và các đại diện của công ty, đã và đang làm-mỗi ngày-hơn và hơn.
của Hãy để khuôn mặt của nó-người kế nhiệm của bạn, giống như bạn, sẽ chi tiêu giờ sau khi giờ nghe để có khả năng nhàm chán bài thuyết trình PowerPoint-về các chủ đề mà ông đã được thông báo trên. Ông cần phải nhận ra rằng những bài thuyết trình
82
có thể là tóm tắt kết quả của tháng nỗ lực bởi các nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức của bạn. Ông cần phải hiểu bao nhiêu những nhân viên chăm sóc về phản ứng của CEO. Ông sẽ cần phải tích cực lắng- và giao tiếp với chăm sóc, quan tâm và sự nhiệt tình-không có vấn đề làm thế nào mệt mỏi, ông có thể cảm thấy bên trong. Ông cần phải nhận ra rằng tất cả mọi người sẽ không chỉ nghe lời nói của ông-tất cả mọi người sẽ luôn theo dõi khuôn mặt của mình. Các dấu hiệu của chán nản hoặc vô cảm trước có thể được bỏ qua nếu đến từ bạn đồng trang lứa-có thể là đòn khi đến từ CEO. Các dấu hiệu của sự công nhận và hỗ trợ có thể xác nhận nhân viên và cung cấp công nhận cần thiết và nguồn cảm hứng sau khi một nỗ lực tuyệt vời.
một ví dụ CEO huấn luyện (ở New York) tham gia một so sánh với các diễn viên trên sân khấu Broadway. Bill, CEO, đã huấn luyện John, người kế nhiệm ông.
"Bạn đã bao giờ để một vở kịch Broadway?" Bill hỏi John.
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- down the streetfield
- MSW is extremely heterogeneous in nature
- down the streetthis field
- In one famous case, a major corporate et
- down the streetin this field
- electric
- going off their stuff
- مجھے آدھی رات کو فون کر کے کیوں بُلایا ت
- 5 consecutive Daily Challenges
- Ich
- week
- bmw
- week's work
- Patchwork familie
- How the Business Environment Can Elimina
- đừng luyên thuyên
- bạn hãy nói ít nhất 3 điều đi
- down the street
- medicine
- nice to ship oh
- Au pair madchen
- the spart an
- Repeatability of data
- nice to shit oh
