Obviously, it’s not easy to reduce

Obviously, it’s not easy to reduce a company’s strategy to clearly defined trade-offs, but it’s worth trying.
For example, salespeople who know that five points of market share are more important than a ten point increase on a customer satisfaction scale are much better equipped to make strategic concessions when the needs and priorities of different parts of the business conflict.
And even when the criteria do not lead to a straightforward answer, the guidelines can at least foster productive conversations by providing an objective focus.
Establishing such criteria also sends a clear signal from management that it views conflict as an inevitable result of managing a complex business.
At Blue Cross and Blue Shield of Florida, the strategic decision to rely more and more on alliances with other organizations has significantly increased the potential for disagreement in an organization long accustomed to developing capabilities in-house.
Decisions about whether to build new capabilities, buy them outright, or gain access to them through alliances are natural flashpoints for conflict among internal groups.
The health insurer might have tried to minimize such conflict through a structural solution, giving a particular group the authority to make decisions concerning whether, for instance, to develop a new claims-processing system in-house, to do so jointly with an alliance partner, or to license or acquire an existing system from a third party.
Instead, the company established a set of criteria designed to help various groups within the organization—for example, the enterprise alliance group, IT, and marketing—to collectively make such decisions.
The criteria are embodied in a spreadsheet-type tool that guides people in assessing the trade-offs involved—say, between speed in getting a new process up and running versus ensuring its seamless integration with existing ones—when deciding whether to build, buy, or ally.

Kết quả (Việt) 1:

Rõ ràng, nó không phải là dễ dàng để giảm chiến lược của công ty để thương mại-offs được xác định rõ ràng, nhưng nó là giá trị cố gắng.Ví dụ, nhân viên bán hàng những người biết rằng năm điểm của thị trường chia sẻ quan trọng hơn một sự gia tăng 10 điểm trên quy mô sự hài lòng của khách hàng đang được trang bị tốt hơn nhiều để làm cho chiến lược nhượng bộ khi nhu cầu và ưu tiên của các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp xung đột.Và ngay cả khi các tiêu chuẩn không dẫn đến một câu trả lời đơn giản, các nguyên tắc tối thiểu có thể nuôi dưỡng cuộc hội thoại sản xuất bằng cách cung cấp một tập trung khách quan.Cũng thiết lập các tiêu chuẩn sẽ gửi một tín hiệu rõ ràng từ quản lý nó xem xung đột như là một kết quả không thể tránh khỏi của quản lý một doanh nghiệp phức tạp.Tại Blue Cross và Blue Shield của Florida, quyết định chiến lược dựa nhiều hơn và nhiều hơn nữa vào liên minh với các tổ chức khác đã tăng lên đáng kể tiềm năng cho các bất đồng trong một tổ chức lâu quen với phát triển khả năng trong nhà.Quyết định về việc liệu để xây dựng khả năng mới, mua chúng ngay, hoặc truy cập cho họ thông qua liên minh là tự nhiên cho cho cuộc xung đột trong nội bộ nhóm.Doanh nghiệp bảo hiểm y tế có thể đã cố gắng để giảm thiểu xung đột thông qua một giải pháp cấu trúc, cho một nhóm cụ thể các cơ quan để thực hiện quyết định liên quan đến việc, ví dụ, để phát triển một hệ thống xử lý yêu cầu bồi thường mới trong nhà, để làm như vậy cùng với một đối tác liên minh, hoặc để cấp giấy phép hoặc có được một hệ thống từ một bên thứ ba.Thay vào đó, công ty thành lập một tập hợp các tiêu chuẩn được thiết kế để giúp các nhóm khác nhau trong tổ chức — ví dụ, nhóm liên minh doanh nghiệp, nó, và tiếp thị-chung đưa ra quyết định như vậy.Các tiêu chí được thể hiện trong một bảng tính-loại công cụ hướng dẫn người xem tham gia thương mại-offs — nói, giữa tốc độ trong nhận được một quy trình mới và chạy so với đảm bảo của nó tích hợp liền mạch với mới — khi quyết định để xây dựng, Mua, hoặc đồng minh.

Kết quả (Việt) 2:

Rõ ràng, nó không phải dễ dàng để giảm chiến lược của công ty để xác định rõ ràng thương mại-off, nhưng nó có giá trị cố gắng.
Ví dụ, người bán hàng biết rằng năm điểm của thị trường cổ phiếu quan trọng hơn tăng mười điểm trên thang điểm sự hài lòng của khách hàng là tốt hơn nhiều trang bị để nhượng bộ chiến lược khi nhu cầu và ưu tiên của các bộ phận khác nhau của cuộc xung đột kinh doanh.
Và ngay cả khi các chỉ tiêu không dẫn đến một câu trả lời đơn giản, các dn có thể đàm thoại ít nhất nuôi năng suất bằng cách cung cấp một tập trung mục tiêu.
Thiết lập các tiêu chí như vậy cũng gửi một tín hiệu rõ ràng từ quản lý rằng họ xem xung đột như một kết quả tất yếu của việc quản lý kinh doanh phức tạp.
Tại Blue Cross và Blue Shield of Florida, các quyết định chiến lược phải dựa nhiều hơn và nhiều hơn nữa vào các liên minh với các tổ chức khác đã tăng lên đáng kể tiềm năng cho sự bất đồng trong một tổ chức dài quen với việc phát triển năng lực trong nhà.
Các quyết định về việc liệu để xây dựng khả năng mới, mua chúng ngay, hoặc tiếp cận được thông qua liên minh là điểm nóng tự nhiên cho cuộc xung đột giữa các nhóm nội bộ.
Các công ty bảo hiểm y tế có thể đã cố gắng để giảm thiểu xung đột như vậy thông qua một giải pháp kết cấu, cho một nhóm cụ thể thẩm quyền để đưa ra quyết định liên quan đến việc liệu, ví dụ, để phát triển một hệ thống tuyên bố chế biến mới trong nhà, làm như vậy cùng với một đối tác liên minh, hoặc để cấp phép hoặc có được một hệ thống hiện từ một phần ba bên.
Thay vào đó, các công ty thành lập một tập hợp các tiêu chuẩn được thiết kế để giúp các nhóm khác nhau trong các ví dụ tổ chức-cho, các nhóm liên minh doanh nghiệp, CNTT, và tiếp thị để làm cho tập thể quyết định như vậy.
Các tiêu chí này được thể hiện trong một công cụ bảng tính kiểu đó hướng dẫn người dân trong việc đánh giá thương mại-offs tham-nói, giữa tốc độ trong nhận một tiến trình mới và chạy so với việc đảm bảo tích hợp liền mạch của mình với những người thân-khi hiện việc quyết định liệu để xây dựng, mua, hoặc đồng minh.