Shared Gains. In a recent workshop,

Shared Gains. In a recent workshop, I spent two hours talking about all the exciting things happening in a particular company. The executives were articu¬lating a vision, producing new and exciting products, reducing cycle times for product introduction, serving customers, and living the fantasy of the modern cor¬poration. At the end of the discussion, a participant who had been listening quietly commented, "This is all well and good, but what's in it for me?" Great question! People working hard must be rewarded


personally. Most of us are not totally altruistic and want to touch, see, and feel the rewards from what we do. For most people, compensation becomes a scorecard for success.
Companies are learning that sharing the economic gains of reaching targets helps employees stay moti¬vated to reach increasingly difficult goals. PepsiCo has a program called Sharepower in which all em¬ployees — 500,000 workers in 195 countries who
work at least 1,500 hours a year and have been with PepsiCo for one year are given stock in the company. Such gain sharing is not altruistic but increases employees' commitment. Pepsi employees try to please customers because they know the impact of customer service on future stock performance.''
When employees see that a particularly demanding project results in economic payback, they are likely to be more committed. When the line of sight be¬tween work and reward is clear, employees may cope better with increased demands.
Communication. Almost every employee attitude survey about communication suggests that there is not enough information sharing. Even after weeks and months of presentations on strategy, many em¬ployees do not always understand it. The fact that communication is difficult, however, does not under¬mine its importance as a resource.
If employees understand why a company is doing something, they will more readily accept it. Too often, managers focus on the what and not the why, making statements such as, "We are going to reorga¬nize," "We are going to reduce cycle times," We are going to increase quality," or "We are going to re-engineer." Employees may fail to grasp the principle behind the program. When employees have a knowl¬edge of the business so that they can communicate goals to external stakeholders (for example, cus¬tomers, investors, suppliers, potential employee groups, and so on), they see communication and information as resources.

entire workforce, the executive team diligently com¬municated to employees the changes' intent and im¬plications. The team members held meetings of all employees at which executives explained the new organization and goals and answered questions. They prepared press releases so extended family members could understand what was happening. They summa¬rized executive remarks in briefings and newsletters and invited employees with further questions to con¬tact their managers. The extensive communication plan was a major resource. Employees knew not only what was happening but why and how it would affect their jobs and careers.
Communication requires symbols and words. When Sears developed its vision of becoming a compelling place to shop, work, and invest, Barbara Lehman, director of public relations, and her staff created a tri¬angular paperweight; at the base was the balanced scorecard Sears wanted to achieve (profitability, peo¬ple, and preferred supplier). Each side represented a stakeholder (customers, employees, and investors). At the chairman's conference presenting the vision, each participant received the paperweight as a symbol of the new Sears. In addition, to represent the balance required among the three stakeholders, participants got a gyroscope. These gifts, which may seem some¬what trivial, symbolized the new strategy

Kết quả (Việt) 1:

Chia sẻ lợi ích. Tại một hội thảo tại, tôi đã dành hai giờ nói về tất cả những điều thú vị xảy ra trong một công ty cụ thể. Các nhà quản trị đã articu¬lating một tầm nhìn, sản xuất mới và thú vị sản phẩm, giảm chu kỳ thời gian cho giới thiệu sản phẩm, phục vụ khách hàng, và sống tưởng tượng của cor¬poration hiện đại. Ở phần cuối của các cuộc thảo luận, một người tham gia những người có nghe âm thầm nhận xét, "điều này là tất cả tốt và tốt, nhưng what's in it cho tôi?" Câu hỏi lớn! Những người làm việc chăm chỉ phải được khen thưởng cá nhân. Hầu hết chúng ta không phải hoàn toàn vị tha và muốn liên lạc, xem, và cảm thấy những phần thưởng từ những gì chúng tôi làm. Đối với hầu hết mọi người, bồi thường trở thành một bảng điểm cho sự thành công.Công ty đang học rằng việc chia sẻ các lợi ích kinh tế đạt mục tiêu giúp nhân viên ở khách sạn moti¬vated để đạt được mục tiêu ngày càng khó khăn. PepsiCo có một chương trình được gọi là Sharepower trong đó tất cả em¬ployees — 500.000 người lao động quốc gia 195 người làm việc ít nhất 1.500 giờ một năm và đã với PepsiCo cho một năm được cổ phần trong công ty. Đạt được chia sẻ như vậy không phải là vị tha, nhưng tăng cam kết của nhân viên. Pepsi nhân viên cố gắng để làm hài lòng khách hàng bởi vì họ biết tác động của dịch vụ khách hàng trên hiệu suất trong tương lai của chứng khoán. "Khi nhân viên thấy rằng một dự án đòi hỏi đặc biệt là kết quả trong kinh tế hoàn vốn, họ có khả năng được hơn cam. Khi đường ngắm be¬tween công việc và phần thưởng là rõ ràng, nhân viên có thể đối phó tốt hơn với tăng nhu cầu.Thông tin liên lạc. Hầu hết mọi khảo sát Thái độ nhân viên về truyền thông cho thấy rằng có là không đủ thông tin chia sẻ. Ngay cả sau khi tuần và tháng của trình bày về chiến lược, nhiều em¬ployees không luôn luôn hiểu nó. Một thực tế rằng giao tiếp là khó khăn, Tuy nhiên, không không under¬mine tầm quan trọng của nó như là một nguồn tài nguyên.Nếu nhân viên hiểu tại sao một công ty làm một cái gì đó, họ dễ dàng hơn sẽ chấp nhận nó. Quá thường xuyên, quản lý tập trung vào những gì và không có lý do, lập báo cáo, chẳng hạn như, "Chúng tôi đang đi để reorga¬nize", "chúng tôi sẽ giảm thời gian chu kỳ," chúng tôi đang đi để tăng chất lượng, "hoặc"Chúng tôi sẽ tái kỹ sư." Nhân viên có thể thất bại để nắm bắt nguyên tắc đằng sau chương trình. Khi nhân viên có một knowl¬edge kinh doanh để họ có thể giao tiếp mục tiêu để bên ngoài các bên liên quan (ví dụ, cus¬tomers, nhà đầu tư, nhà cung cấp, tiềm năng nhân viên nhóm, vv.), họ thấy thông tin liên lạc và thông tin như tài nguyên. toàn bộ lực lượng lao động, chấp hành đội siêng năng com¬municated để nhân viên những thay đổi ý định và im¬plications. Các thành viên trong nhóm tổ chức các cuộc họp của tất cả nhân viên tại đó Giám đốc điều hành giải thích mới tổ chức và mục tiêu và trả lời câu hỏi. Họ chuẩn bị thông cáo báo chí để thành viên gia đình mở rộng có thể hiểu những gì đã xảy ra. Họ summa¬rized giám đốc điều hành nhận xét trong cuộc giao ban và bản tin và các nhân viên mời với xem thêm các câu hỏi để con¬tact quản lý của họ. Kế hoạch mở rộng giao tiếp là một nguồn lực lớn. Nhân viên biết không chỉ những gì đã xảy ra nhưng tại sao và làm thế nào nó sẽ ảnh hưởng đến công việc và nghề nghiệp của họ.Truyền thông yêu cầu biểu tượng và các từ. Khi Sears phát triển tầm nhìn của nó trở thành một nơi hấp dẫn để mua sắm, làm việc, và đầu tư, Barbara Lehman, giám đốc quan hệ công chúng, và nhân viên của mình, tạo ra một paperweight tri¬angular; cơ sở là bảng điểm cân bằng Sears muốn đạt được (lợi nhuận, peo¬ple, và nhà cung cấp ưa thích). Mỗi bên đại diện cho một bên liên quan (khách hàng, nhân viên và nhà đầu tư). Tại của chủ tịch Hội nghị trình bày tầm nhìn, mỗi người tham gia đã nhận được paperweight là một biểu tượng của Sears mới. Ngoài ra, để đại diện cho sự cân bằng bắt buộc giữa các bên liên quan ba, người tham gia có một con quay hồi chuyển. Những quà tặng, mà có thể có vẻ tầm thường some¬what, tượng trưng cho chiến lược mới

Kết quả (Việt) 2:

Lãi chia sẻ. Trong một hội thảo gần đây, tôi đã dành hai giờ để nói về tất cả những điều thú vị xảy ra trong một công ty cụ thể. Các giám đốc điều hành đã articu¬lating một tầm nhìn, sản xuất các sản phẩm mới và thú vị, giảm thời gian chu kỳ cho giới thiệu sản phẩm, phục vụ khách hàng, và sống những tưởng tượng của cor¬poration hiện đại. Vào cuối buổi thảo luận, một người tham gia đã được nghe lặng lẽ nhận xét: "Đây là tất cả tốt và tốt, nhưng những gì trong đó cho tôi?" Great câu hỏi! Những người làm việc chăm chỉ phải được khen thưởng cá nhân. Hầu hết chúng ta đều không hoàn toàn vị tha và muốn chạm vào, xem, và cảm nhận được phần thưởng từ những gì chúng tôi làm. Đối với hầu hết mọi người, bồi thường trở thành một bảng điểm cho sự thành công. Các công ty đang tìm hiểu rằng việc chia sẻ các lợi ích kinh tế của các mục tiêu đạt giúp các nhân viên ở lại moti¬vated để đạt được mục tiêu ngày càng khó khăn. PepsiCo có một chương trình gọi là Sharepower trong đó tất cả em¬ployees - 500.000 lao động ở 195 quốc gia đã làm việc ít nhất 1.500 giờ một năm và đã được với PepsiCo cho một năm được cho cổ phiếu trong công ty. Chia sẻ lợi ích như vậy không phải là vị tha nhưng tăng cam kết của nhân viên. Nhân viên Pepsi thử để làm hài lòng khách hàng vì họ biết tác động của dịch vụ khách hàng về hoạt động chứng khoán trong tương lai. '' Khi nhân viên thấy rằng một kết quả dự án đặc biệt đòi hỏi khắt khe trong hoàn vốn kinh tế, họ có thể sẽ càng cao hơn. Khi đường ngắm be¬tween công việc và phần thưởng là rõ ràng, nhân viên có thể đối phó tốt hơn với nhu cầu gia tăng. Truyền thông. Hầu như tất cả các cuộc khảo sát thái độ của nhân viên về truyền thông cho thấy rằng không có đủ chia sẻ thông tin. Ngay cả sau khi tuần và tháng của bài thuyết trình về chiến lược, nhiều em¬ployees không luôn luôn hiểu nó. Thực tế rằng giao tiếp là rất khó, tuy nhiên, không under¬mine tầm quan trọng của nó như là một nguồn tài nguyên. Nếu nhân viên hiểu lý do tại sao một công ty đang làm một cái gì đó, họ sẽ dễ dàng hơn chấp nhận nó. Thông thường, các nhà quản lý tập trung vào những gì và không phải là lý do tại sao, lập báo cáo như sau: "Chúng tôi sẽ reorga¬nize", "Chúng tôi đang đi để giảm thời gian chu kỳ," Chúng tôi sẽ tăng cường chất lượng, "hoặc" Chúng tôi sẽ tái kỹ sư. "Các nhân viên có thể không nắm bắt được các nguyên tắc đằng sau chương trình. Khi nhân viên có một knowl¬edge của doanh nghiệp để họ có thể truyền đạt mục tiêu để các bên liên quan bên ngoài (ví dụ, cus¬tomers, các nhà đầu tư, nhà cung cấp, tiềm năng nhóm nhân viên, vv), họ thấy sự truyền thông và thông tin như nguồn lực. toàn bộ lực lượng lao động, đội ngũ điều hành siêng năng com¬municated cho người lao động và ý định im¬plications các 'thay đổi. Các thành viên trong nhóm đã tổ chức các cuộc họp của tất cả nhân viên ở đó giám đốc điều hành giải thích tổ chức mới và các mục tiêu và trả lời câu hỏi. Họ chuẩn bị thông cáo báo chí để các thành viên gia đình họ có thể hiểu được những gì đang xảy ra. Họ summa¬rized nhận xét ​​trong cuộc họp giao ban điều hành và các bản tin và các nhân viên mời với câu hỏi hơn nữa để con¬tact quản lý của họ. Các kế hoạch truyền thông rộng rãi là một nguồn tài nguyên lớn. Nhân viên không chỉ biết những gì đã xảy ra nhưng tại sao và làm thế nào nó sẽ ảnh hưởng đến công việc và sự nghiệp của họ. Truyền thông yêu cầu các ký hiệu và lời nói. Khi Sears phát triển tầm nhìn của mình trở thành một địa điểm hấp dẫn để mua sắm, làm việc và đầu tư, Barbara Lehman, giám đốc quan hệ công chúng, và nhân viên của mình tạo ra một cái chặn giấy tri¬angular; tại các cơ sở là thẻ điểm cân bằng Sears muốn đạt được (lợi nhuận, peo¬ple, và cung cấp ưa thích). Mỗi bên đại diện cho một bên liên quan (khách hàng, nhân viên và các nhà đầu tư). Tại hội nghị của Chủ tịch trình bày tầm nhìn, mỗi người tham gia nhận được cái chặn giấy như một biểu tượng của Sears mới. Ngoài ra, để đại diện cho sự cân bằng cần thiết giữa ba bên liên quan, người tham gia được một con quay hồi chuyển. Những món quà, mà có thể có vẻ tầm thường some¬what, tượng trưng cho sự chiến lược mới