1Family hotel businesses:Strategic

1
Family hotel businesses:
Strategic planning and the need for education and training
Mike Peters
*
Dimitrios Buhalis**
‘Education and Training’
Special Edition 2004
*Department of Strategy and Tourism Management
Center for Tourism and Service Economics
University of Innsbruck
Universitätsstrasse 15
A-6020 Innsbruck
Email: [e-mail]
**School of Management, University of Surrey, Guildford GU2 7XH
England, UK
Email: [e-mail]
2
Abstract: Small businesses dominate the tourism and hospitality industry worldwide and
are of critical importance for the competitiveness of destinations. Small/family hotel
businesses are characterised by a number of specific business processes which generate
particular training and educational needs. It is increasingly clear that small businesses are not
miniature versions of larger once, but they have different structures, priorities and strategic
objectives. This paper investigates a number of management areas, such as: planning, strategy
development and behaviour in these enterprises, to determine skill and competency gaps. A
survey of small family hotel businesses in Austria was carried out in 2003. Performance,
growth and internal management procedures were assessed to analyse problem areas and to
identify the lacking skills in the tourism industry. The results demonstrate areas of tourism
training and education for family hotel businesses.
Keywords: tourism family business, planning processes, training and education in tourism,
hotel enterprises.
Introduction
Family businesses display a relatively low growth rate, compared to non-family firms.
They often face typical management and growth problems which call for specific training
areas such as succession or conflict management issues (Duh, 2000; Ibrahim et al., 2003).
Furthermore, family firms have particular priorities and structures that often reflect the
lifestyle of the family wants to follow rather than rational business principles. Other crucial
training areas, such as the creation of business plans and strategic development have been
neglected in the past although they are largely responsible for the performance and growth of
an enterprise (Aram and Cowen, 1990; Astrachan and Kolenko, 1994). As the tourism
industry is dominated by small and medium sized family enterprises, it serves as an example
to investigate management processes and behavioural patterns of family entrepreneurs. In
2003, a survey was conducted in North Tyrol’s hotel industry (Austria) to investigate how
small family tourism businesses organise their planning and how (or if at all) they develop
goals and strategies for their businesses. Secondly, the research also investigated how the
style of the planning process does influence the growth or success of a tourism family
business. Thirdly, the main problems associated with the management of small family hotel
businesses (FHB) were assessed. This paper focuses on the needs of the fragmented tourism
industry for training and education, and concludes with a number of core areas for vocational
education and training for family businesses.
3
Advantages and disadvantages of family businesses
Recent literature provided a series of contributions to the field of family business
management. The discussion of these contributions leads to a number of hypotheses which
were tested in the empirical part of the paper. Family businesses definitions focus around
variables such as ownership participation or risk assumption. Broader definitions also include
social aspects of entrepreneurial life. Wherever family systems strongly interact with the
entrepreneurial level of the enterprise system, the enterprise shows a family business
character. This implies that the development of a family business depends on three factors,
namely: the entrepreneurs’ family, ownership, and enterprise system (Gersick et al., 1997).
This paper adopts the Upton, Teal, Felan’s definition (2002, p.72). They characterise family
businesses as “businesses where the family ownership or control does have a significant
influence on the decision making processes in an enterprise”. Evidently, the relationship
between the firm and the family does create a special entrepreneurial culture and philosophy
as well as business processes which are unique to family businesses (Hammer and
Hinterhuber, 1994). A number of advantages and disadvantages are therefore emerging
particularly for family businesses, regarding their market performance and management and
they reflect their unique character. The social sciences literature reports the following
advantages:
1. Personal relationship with enterprise stakeholders: For small enterprises, establishing
personal relationships with customers and employees can be a main source of
competitive differentiation. The business dealings of small owner managers are often
not based on contracts but on personal relationships. This implies loyalty, personal
service, understanding in difficult service encounter situations and potential
personalisation of services and products leading to competitive advantages which are
difficult to imitate. However, personal relations can also be a burden for the
entrepreneur (for instance if incapable family members play an active role in the
family enterprise) or a supplier provides unsuitable raw material (Meissner, 1994;
Morrison et al., 1999; Steinle et al., 2002).
2. Market niche advantages: Technological developments, especially in the tourism
industry, market liberalisation, as well as globalisation (which promote relatively
homogenous products) open up new opportunities for small and medium sized
4
enterprises. Market niches, which often have to be ignored by global and/or big
enterprises, offer growth chances for small family businesses. Small local businesses
can easily identify lead customers’ wishes and should be able to tailor new niche
products for potential future customer segments (Frehse and Peters, 2002).
3. Flexibility and reaction: Due to the typically flat hierarchy in family businesses,
management can decide quickly and react immediately to market changes (e.g. in
terms of customer demand or competitive actions) (Ittner and Larcker, 1996). They
can adapt their product on the spot to meet demand requirements.
4. Flexible labour force: Often family members are much more flexible in their work
arrangements and adopt their lifestyle to the needs of the business. This is particularly
important for hospitality businesses that have a high degree of seasonality and also
require different efforts at different times of the day. For example mornings are
particularly busy for family hotels which need to serve breakfasts, arrange check outs
and payments for departing guests and clean room almost simultaneously. It is getting
busy later in the afternoon when new guests arrive and perhaps the hotel operates a
restaurants or bar. Unless staff are flexible to work unsociable hours and according to
demand it will be difficult and uneconomical for the organisation to meet operational
demands. In addition, family members are flexible with payments and often share
what financial resources are available on the longer term, rather than demand monthly
payments and payment when the cash flow of the organisation cannot support it.
Finally, it is not unusual for family members to offer unpaid work to support the
family in busy periods whilst they have a different profession and paid employment.
5. Continuity. Particularly in Europe the reputation of family businesses that have been
operating for many years is, in the eyes of the customer, a criterion for buying
(credible) goods or services. The continuity of family businesses and their presence in
the market place are perceived to constitute strong social values (Peters, 2001).
Family businesses do also face a number of typical disadvantages and problems which receive
heavy attention in the literature.
1. Informal business practice and lack of planning: small family businesses often
have informal business practices and processes. Although this can be used to their
5
advantage through flexibility and ability to react fast, they often lack a systematic
management approach. This effectively means lack of procedures which leads to
variable performance and improvisation by family members, effecting both
product standardisation and quality control. In addition, book-keeping, accounting
and financial management are often inaccurate leading to potential revenue loss,
lack of statistics for rational decision making and miscalculation of critical
performance indicators, such as return on investment, variable cost and pricing
structures.
2. Marketing and market research, training and qualification deficits: The
management functions of strategy development, marketing and quality
management and technology adaptation are often core deficiencies for small
hospitality businesses (Buhalis, 1994; Buhalis and Main, 1998). At the operative
level, a study conducted in the Austrian hotel industry in 1999 found severe
qualification gaps in the area of human resource management (Weiermair, 2000;
Weiermair et al., 1999). Most family businesses have limited marketing skills and
fail to employ suitable professionals to ensure that their products are marketed
appropriately. Their budgets are limited for any kind of marketing campaign and
thus they find difficult to reach their markets. This is particularly evident in
tourism and hospitality where clientele often resides in a different country, speaks
different languages and is bombarded by international brands for its custom. As a
result, family hotels depend on intermediaries such as tour operators to reach
potential clients (Buhalis, 1994; Buhalis and Cooper, 1998).
3. Financing: While large organisations act as anonymous and autonomous market
suppliers, family businesses provide income for a whole family. Family enterprises
are seen as heritage for following generations. Thus, family entrepreneur

Kết quả (Việt) 1:

1Khách sạn gia đình các doanh nghiệp:Kế hoạch chiến lược và nhu cầu giáo dục và đào tạoMike Peters*Dimitrios Buhalis **'Giáo dục và đào tạo'Đặc biệt ấn bản năm 2004* Vùng chiến lược và quản trị du lịchTrung tâm du lịch và dịch vụ kinh tếUniversity of InnsbruckUniversitätsstrasse 15A-6020 InnsbruckThư điện tử: [e-mail]** Học quản lý, đại học Surrey, Guildford GU2 7XHAnh QuốcThư điện tử: [e-mail]2Tóm tắt: Các doanh nghiệp nhỏ thống trị công nghiệp du lịch và khách sạn trên toàn cầu vàcó tầm quan trọng quan trọng cho khả năng cạnh tranh của điểm đến. Khách sạn nhỏ/gia đìnhCác doanh nghiệp được đặc trưng bởi một số quy trình kinh doanh cụ thể mà tạo rađào tạo cụ thể và nhu cầu giáo dục. Đó là ngày càng rõ ràng rằng các doanh nghiệp nhỏ là khôngPhiên bản thu nhỏ của một lần lớn hơn, nhưng họ có cấu trúc khác nhau, ưu tiên và chiến lượcmục tiêu. Bài báo này điều tra một số lĩnh vực quản lý, chẳng hạn như: quy hoạch, chiến lượcphát triển và hành vi trong các doanh nghiệp, để xác định khoảng cách kỹ năng và năng lực. Acuộc khảo sát của các doanh nghiệp nhỏ khách sạn gia đình ở Áo được thực hiện vào năm 2003. Hiệu suất,tăng trưởng và quy trình quản lý nội bộ đã được đánh giá để phân tích các vấn đề khu vực và đếnxác định các kỹ năng thiếu trong ngành công nghiệp du lịch. Chứng minh kết quả khu vực du lịchđào tạo và giáo dục cho các doanh nghiệp gia đình khách sạn.Từ khóa: du lịch gia đình kinh doanh, kế hoạch quy trình, đào tạo và giáo dục trong du lịch,Các doanh nghiệp khách sạn.Giới thiệuCác doanh nghiệp gia đình Hiển thị một tốc độ tăng trưởng tương đối thấp, so với công ty không gia đình.Họ thường phải đối mặt với vấn đề tiêu biểu quản lý và tăng trưởng mà kêu gọi cụ thể đào tạokhu vực chẳng hạn như vấn đề quản lý kế vị hoặc xung đột (Duh, năm 2000; Ibrahim et al., 2003).Hơn nữa, gia đình công ty có ưu tiên đặc biệt và cấu trúc mà thường phản ánh cáclối sống của gia đình muốn làm theo chứ không phải là nguyên tắc kinh doanh hợp lý. Khác rất quan trọngkhu vực, chẳng hạn như việc tạo ra các kế hoạch kinh doanh và phát triển chiến lược đào tạo đãbỏ rơi trong quá khứ mặc dù họ là chủ yếu chịu trách nhiệm về hiệu suất và sự phát triển củamột doanh nghiệp (Aram và Cowen, 1990; Astrachan và Kolenko, 1994). Như du lịchngành công nghiệp chủ yếu là nhỏ và vừa doanh nghiệp gia đình, nó phục vụ như một ví dụđể điều tra quy trình quản lý và các mô hình hành vi của nhà doanh nghiệp gia đình. Ởnăm 2003, một cuộc khảo sát được tiến hành trong ngành công nghiệp khách sạn Bắc Tyrol (Áo) để điều tra làm thế nàoCác doanh nghiệp nhỏ du lịch gia đình tổ chức các kế hoạch của họ và làm thế nào (hoặc nếu ở tất cả) họ phát triểnmục tiêu và chiến lược cho các doanh nghiệp của họ. Thứ hai, các nghiên cứu cũng điều tra làm thế nào cácphong cách của quá trình lập kế hoạch ảnh hưởng đến sự phát triển hoặc sự thành công của một gia đình du lịchDịch vụ doanh nhân. Thứ ba, các vấn đề chính liên quan đến việc quản lý khách sạn gia đình nhỏCác doanh nghiệp (FHB) đã được đánh giá. Bài báo này tập trung vào nhu cầu của du lịch phân mảnhngành công nghiệp cho đào tạo và giáo dục, và kết thúc với một số lĩnh vực cốt lõi cho nghềgiáo dục và đào tạo cho các doanh nghiệp gia đình.3Lợi thế và bất lợi của các doanh nghiệp gia đìnhTại văn học cung cấp một loạt các đóng góp cho lĩnh vực kinh doanh gia đìnhquản lý. Thảo luận về những đóng góp này dẫn đến một số giả thuyết màđã được thử nghiệm trong một phần thực nghiệm của giấy. Các doanh nghiệp gia đình định nghĩa tập trung xung quanh thành phốbiến như quyền sở hữu tham gia hoặc có nguy cơ giả định. Định nghĩa rộng hơn bao gồmxã hội các khía cạnh của cuộc sống kinh doanh. Bất cứ nơi nào gia đình hệ thống mạnh mẽ tương tác với cáccác cấp độ kinh doanh của hệ thống doanh nghiệp, doanh nghiệp cho thấy một doanh nghiệp gia đìnhnhân vật. Điều này ngụ ý rằng sự phát triển của một doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào ba yếu tố,cụ thể là: Hệ thống gia đình, quyền sở hữu và doanh nghiệp doanh nhân (Gersick và ctv., 1997).Bài báo này qua Upton, Teal, Felan của định nghĩa (2002, p.72). Họ nêu gia đìnhCác doanh nghiệp như "các doanh nghiệp nơi gia đình sở hữu hoặc kiểm soát có đáng kểảnh hưởng trên các quá trình ra quyết định trong một doanh nghiệp". Rõ ràng, mối quan hệgiữa công ty và họ tạo ra một nền văn hóa kinh doanh đặc biệt và triết họccũng như quy trình kinh doanh mà là duy nhất cho các doanh nghiệp gia đình (búa vàHinterhuber, 1994). Một số lợi thế và bất lợi do đó đang nổi lênđặc biệt là cho các doanh nghiệp gia đình, liên quan đến hiệu suất thị trường và quản lý của họ vàhọ phản ánh của nhân vật độc đáo. Văn học khoa học xã hội báo cáo sau đâyưu điểm:1. cá nhân mối quan hệ với các đối tác doanh nghiệp: cho các doanh nghiệp nhỏ, thiết lậpmối quan hệ cá nhân với khách hàng và nhân viên có thể là một nguồn chínhsự khác biệt cạnh tranh. Các giao dịch kinh doanh của chủ sở hữu nhỏ quản lý thườngkhông dựa trên hợp đồng mà mối quan hệ cá nhân. Điều này ngụ ý lòng trung thành, cá nhânDịch vụ, sự hiểu biết trong dịch vụ khó khăn gặp phải tình huống và tiềm năngriêng của dịch vụ và sản phẩm dẫn đến lợi thế cạnh tranh cókhó khăn để bắt chước. Tuy nhiên, quan hệ cá nhân cũng có thể là một gánh nặng cho cácdoanh nhân (ví dụ: nếu không có khả năng các thành viên gia đình đóng một vai trò tích cực trong cácdoanh nghiệp gia đình) hoặc một nhà cung cấp cung cấp không phù hợp nguyên liệu (Meissner, 1994;Morrison et al., 1999; Steinle et al., 2002).2. thị trường thích hợp lợi thế: phát triển công nghệ, đặc biệt là trong du lịchngành công nghiệp, tự do hoá thị trường, cũng như toàn cầu hóa (mà quảng bá tương đốisản phẩm đồng nhất) mở ra những cơ hội mới cho nhỏ và trung bình kích thước4Các doanh nghiệp. Hốc thị trường, thường có để được bỏ qua bởi toàn cầu và/hoặc lớnCác doanh nghiệp, cung cấp tốc độ tăng trưởng cơ hội cho các doanh nghiệp gia đình nhỏ. Các doanh nghiệp nhỏ địa phươngcó thể dễ dàng xác định dẫn khách hàng mong muốn và có thể chỉnh niche mớisản phẩm cho phân đoạn khách hàng tương lai tiềm năng (Frehse và Peters, 2002).3. tính linh hoạt và phản ứng: do hệ thống phân cấp thường phẳng trong các doanh nghiệp gia đình,quản lý có thể quyết định một cách nhanh chóng và phản ứng ngay lập tức để thị trường thay đổi (ví dụ như trongđiều khoản của nhu cầu khách hàng hoặc cạnh tranh hành động) (Ittner và Larcker, 1996). Họcó thể thích ứng với sản phẩm của họ vào chỗ để đáp ứng nhu cầu yêu cầu.4. linh hoạt các lực lượng lao động: thành viên gia đình thường linh hoạt hơn trong công việc của họsắp xếp và thông qua cuộc sống của họ cho các nhu cầu của doanh nghiệp. Đây là đặc biệtquan trọng cho các doanh nghiệp khách sạn có một mức độ cao của theo mùa và cũngđòi hỏi những nỗ lực khác nhau tại các thời điểm khác nhau trong ngày. Ví dụ: buổi sángđặc biệt là bận rộn cho khách sạn gia đình cần để phục vụ Bữa sáng, sắp xếp phòng outsvà thanh toán cho khởi hành khách và phòng sạch hầu như cùng một lúc. Nó là nhận đượcbận rộn sau đó vào buổi chiều, khi mới khách đến và có lẽ khách sạn hoạt động mộtNhà hàng hoặc thanh. Trừ khi nhân viên được linh hoạt để làm việc unsociable giờ và theonhu cầu nó sẽ được khó khăn và uneconomical cho tổ chức để đáp ứng hoạt độngnhu cầu. Ngoài ra, thành viên gia đình được linh hoạt với các khoản thanh toán và thường chia sẻnguồn lực tài chính những gì có sẵn trên dài hạn, thay vì yêu cầu hàng thángthanh toán và thanh toán khi dòng tiền mặt của tổ chức không thể hỗ trợ nó.Cuối cùng, nó không phải là bất thường đối với các thành viên gia đình cung cấp chưa thanh toán làm việc để hỗ trợ cácgia đình trong thời gian bận rộn trong khi họ có một nghề nghiệp khác nhau và trả tiền làm việc.5. liên tục. Đặc biệt là ở châu Âu danh tiếng của các doanh nghiệp gia đình đã đượcsử dụng trong nhiều năm là, trong mắt của khách hàng, một tiêu chí để mua(đáng tin cậy) hàng hoá hoặc dịch vụ. Sự liên tục của các doanh nghiệp gia đình và sự hiện diện của họ trongthị trường nơi cảm nhận để chiếm giá trị xã hội mạnh mẽ (Peters, 2001).Các doanh nghiệp gia đình cũng phải đối mặt một số điển hình bất lợi và các vấn đề mà nhận đượcnặng sự chú ý trong văn học.1. không chính thức kinh doanh thực tế và thiếu quy hoạch: doanh nghiệp gia đình nhỏ thườngcó hoạt động không chính thức kinh doanh và các quá trình. Mặc dù điều này có thể được sử dụng để của5lợi thế thông qua sự linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh, họ thường thiếu một hệ thốngphương pháp tiếp cận quản lý. Điều này có hiệu quả có nghĩa là thiếu của thủ tục dẫn đếnthay đổi hiệu suất và hứng bởi các thành viên gia đình, ảnh hưởng đến cả haisản phẩm tiêu chuẩn hóa và kiểm soát chất lượng. Trong ngoài ra, cuốn sách gìn giữ, kế toánvà quản lý tài chính thường không chính xác dẫn đến khả năng mất doanh thu,thiếu các thống kê cho hợp lý ra quyết định và miscalculation quan trọngchỉ số hiệu suất, chẳng hạn như lợi tức đầu tư, chi phí biến và giá cảcấu trúc.2. tiếp thị và tiếp thị thâm hụt nghiên cứu, đào tạo và trình độ chuyên môn: Cácchức năng quản lý chiến lược phát triển, tiếp thị và chất lượngmanagement and technology adaptation are often core deficiencies for smallhospitality businesses (Buhalis, 1994; Buhalis and Main, 1998). At the operativelevel, a study conducted in the Austrian hotel industry in 1999 found severequalification gaps in the area of human resource management (Weiermair, 2000;Weiermair et al., 1999). Most family businesses have limited marketing skills andfail to employ suitable professionals to ensure that their products are marketedappropriately. Their budgets are limited for any kind of marketing campaign andthus they find difficult to reach their markets. This is particularly evident intourism and hospitality where clientele often resides in a different country, speaksdifferent languages and is bombarded by international brands for its custom. As aresult, family hotels depend on intermediaries such as tour operators to reachpotential clients (Buhalis, 1994; Buhalis and Cooper, 1998).3. Financing: While large organisations act as anonymous and autonomous marketsuppliers, family businesses provide income for a whole family. Family enterprisesare seen as heritage for following generations. Thus, family entrepreneur

Kết quả (Việt) 2:

1
doanh nghiệp khách sạn hợp với gia đình:
lập kế hoạch chiến lược và nhu cầu giáo dục và đào tạo
Mike Peters
*
Dimitrios Buhalis **
'Giáo dục và Đào tạo'
Special Edition 2004
* Bộ Chiến lược và Quản lý Du lịch
Trung tâm Du lịch và Dịch vụ Kinh tế
Trường Đại học Innsbruck
Universitätsstrasse 15
A-6020 Innsbruck
Email: [e-mail]
** Trường Quản lý, Đại học Surrey, Guildford GU2 7XH
England, Vương quốc Anh
Email: [e-mail]
2
Tóm tắt: Các doanh nghiệp nhỏ chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp du lịch và khách sạn trên toàn thế giới và
có tầm quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của các điểm đến. Khách sạn nhỏ / gia đình
các doanh nghiệp được đặc trưng bởi một số quy trình kinh doanh cụ thể tạo ra
ngành đào tạo và nhu cầu giáo dục. Đó là ngày càng rõ ràng rằng các doanh nghiệp nhỏ không phải là
phiên bản thu nhỏ của lớn hơn một lần, nhưng chúng có cấu trúc khác nhau, ưu tiên và chiến lược
mục tiêu. Giấy này điều tra một số lĩnh vực quản lý, chẳng hạn như: lập kế hoạch, chiến lược
phát triển và hành vi của các doanh nghiệp, để xác định kỹ năng và năng lực khoảng trống. Một
cuộc khảo sát của các doanh nghiệp khách sạn gia đình nhỏ ở Áo đã được thực hiện vào năm 2003. Hiệu suất,
thủ tục tăng trưởng và quản lý nội bộ được đánh giá để phân tích vấn đề khu vực và để
xác định những kỹ năng còn thiếu trong ngành công nghiệp du lịch. Các kết quả cho lĩnh vực du lịch
đào tạo và giáo dục cho các doanh nghiệp khách sạn gia đình.
Từ khóa: gia đình kinh doanh du lịch, quy trình lập kế hoạch, đào tạo và giáo dục về du lịch,
các doanh nghiệp khách sạn.
Giới thiệu
các doanh nghiệp gia đình hiển thị một tốc độ tăng trưởng tương đối thấp so với các doanh nghiệp không thuộc gia đình.
Họ thường xuyên phải đối mặt với quản lý và phát triển các vấn đề điển hình mà gọi cho đào tạo cụ thể
các lĩnh vực như vấn đề quản lý tiếp hoặc xung đột (Duh, 2000;. Ibrahim et al, 2003).
Hơn nữa, các công ty gia đình có những ưu tiên và các cấu trúc cụ thể mà thường phản ánh
lối sống của gia đình muốn làm theo chứ không phải là nguyên tắc kinh doanh hợp lý. Quan trọng khác
lĩnh vực đào tạo, chẳng hạn như việc tạo ra các kế hoạch kinh doanh và chiến lược phát triển đã được
bỏ qua trong quá khứ mặc dù họ rất trách nhiệm với các hoạt động và phát triển của
một doanh nghiệp (Aram và Cowen, 1990; Astrachan và Kolenko, 1994). Khi du lịch
ngành công nghiệp chủ yếu là các doanh nghiệp gia đình vừa và nhỏ, nó phục vụ như là một ví dụ
để điều tra các quy trình quản lý và mô hình hành vi của các doanh nhân trong gia đình. Trong
năm 2003, một cuộc khảo sát được tiến hành trong ngành công nghiệp khách sạn Bắc Tyrol của (Áo) để điều tra làm thế nào
nhỏ các doanh nghiệp du lịch gia đình tổ chức các kế hoạch của họ và làm thế nào (hoặc nếu ở tất cả) họ phát triển
các mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp của họ. Thứ hai, các nghiên cứu cũng điều tra như thế nào
phong cách của quá trình lập kế hoạch không ảnh hưởng đến sự tăng trưởng hay thành công của một gia đình du lịch
kinh doanh. Thứ ba, các vấn đề chính liên quan đến việc quản lý khách sạn gia đình nhỏ
các doanh nghiệp (FHB) được đánh giá. Bài viết này tập trung vào các nhu cầu của du lịch manh mún
ngành đào tạo và giáo dục, và kết thúc với một số lĩnh vực cốt lõi cho nghề
giáo dục và đào tạo cho các doanh nghiệp gia đình.
3
Ưu và nhược điểm của các doanh nghiệp gia đình
văn học gần đây đã cung cấp một loạt các khoản đóng góp cho lĩnh vực này của doanh nghiệp gia đình
quản lý. Các cuộc thảo luận về những đóng góp này dẫn đến một số giả thuyết đó
đã được thử nghiệm trong phần thực nghiệm của tờ giấy. Các doanh nghiệp gia đình định nghĩa tập trung xung quanh
các biến như sự tham gia sở hữu hoặc giả định rủi ro. Định nghĩa rộng hơn cũng bao gồm
các khía cạnh xã hội của cuộc đời doanh nhân. Bất cứ nơi nào hệ thống gia đình tương tác mạnh với các
cấp độ kinh doanh của hệ thống doanh nghiệp, các doanh nghiệp cho thấy một doanh nghiệp gia đình
nhân vật. Điều này ngụ ý rằng sự phát triển của một doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào ba yếu tố,
đó là: (. Gersick et al, 1997) trong gia đình của các nhà doanh nghiệp, sở hữu và hệ thống doanh nghiệp.
Bài viết này thông qua các Upton, Teal, định nghĩa Felan (2002, p. 72). Họ đặc trưng cho gia
đình, kinh doanh theo "các doanh nghiệp mà quyền sở hữu của gia đình hoặc kiểm soát không có một ý nghĩa
ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định trong doanh nghiệp". Rõ ràng, mối quan hệ
giữa công ty và gia đình không tạo ra một nền văn hóa đặc biệt kinh doanh và triết học
cũng như các quy trình kinh doanh đó là duy nhất cho các doanh nghiệp gia đình (Hammer và
Hinterhuber, 1994). Một số lợi thế và bất lợi do đó đang xuất hiện
đặc biệt cho các doanh nghiệp gia đình, liên quan đến hoạt động thị trường và quản lý của họ và
họ phản ánh tính cách độc đáo của họ. Các ngành khoa học xã hội văn học báo cáo sau đây
ưu điểm:
1. Mối quan hệ cá nhân với các bên liên quan doanh nghiệp: Đối với doanh nghiệp nhỏ, việc thiết lập
các mối quan hệ cá nhân với khách hàng và người lao động có thể là một nguồn chính của
sự khác biệt cạnh tranh. Các giao dịch kinh doanh của các nhà quản lý chủ sở hữu nhỏ thường
không dựa trên hợp đồng nhưng trên các mối quan hệ cá nhân. Điều này ngụ ý sự trung thành, cá nhân
dịch vụ, sự hiểu biết trong các tình huống dịch vụ gặp khó khăn và tiềm năng
cá nhân hóa của các dịch vụ và sản phẩm dẫn đến lợi thế cạnh tranh mà là
rất khó bắt chước. Tuy nhiên, mối quan hệ cá nhân cũng có thể là một gánh nặng cho các
doanh nghiệp (ví dụ nếu các thành viên trong gia đình không có khả năng đóng một vai trò tích cực trong các
doanh nghiệp gia đình) hoặc một nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu không phù hợp (Meissner, 1994;
Morrison et al, 1999;. Steinle et al , 2002)..
2. Lợi thế thị trường ngách: phát triển công nghệ, đặc biệt là trong ngành du lịch
công nghiệp, tự do hóa thị trường, cũng như toàn cầu hóa (trong đó thúc đẩy tương đối
các sản phẩm đồng nhất) mở ra cơ hội mới cho vừa và nhỏ có kích thước
4
doanh nghiệp. Các thị trường ngách, mà thường phải được bỏ qua bởi toàn cầu và / hoặc lớn
các doanh nghiệp, cơ hội tăng trưởng phục vụ cho các doanh nghiệp gia đình nhỏ. Các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương
có thể dễ dàng xác định mong muốn của khách hàng đầu "và sẽ có thể chỉnh thích hợp mới
sản phẩm cho phân khúc khách hàng tiềm năng trong tương lai (Frehse và Peters, 2002).
3. Tính linh hoạt và phản ứng: Do hệ thống phân cấp thường phẳng trong các doanh nghiệp gia đình,
quản lý có thể quyết định một cách nhanh chóng và phản ứng ngay lập tức với những thay đổi của thị trường (ví dụ như trong
điều khoản của nhu cầu khách hàng hoặc các hành động cạnh tranh) (Ittner và Larcker, 1996). Họ
có thể thích ứng với sản phẩm của họ ngay tại chỗ để đáp ứng yêu cầu nhu cầu.
4. Lực lượng lao động linh hoạt: Thường thì các thành viên trong gia đình là linh hoạt hơn nhiều trong công việc
sắp xếp và thông qua lối sống của họ với nhu cầu của doanh nghiệp. Điều này đặc biệt
quan trọng đối với các doanh nghiệp hiếu khách mà có một mức độ cao của tính mùa vụ và cũng
đòi hỏi những nỗ lực khác nhau vào những thời điểm khác nhau trong ngày. Ví dụ buổi sáng là
đặc biệt bận rộn cho khách sạn gia đình đó cần phục vụ bữa sáng, sắp xếp outs kiểm tra
và thanh toán cho rời khách và phòng sạch gần như đồng thời. Đó là nhận được
bận rộn vào cuối buổi chiều khi những vị khách mới đến và có lẽ khách sạn hoạt động một
nhà hàng hoặc quán bar. Trừ khi nhân viên linh hoạt để làm việc giờ khó gần, theo
yêu cầu sẽ rất khó khăn và không kinh tế cho tổ chức các hoạt động để đáp ứng
nhu cầu. Ngoài ra, các thành viên gia đình là linh hoạt với các khoản thanh toán và thường xuyên chia sẻ
những nguồn lực tài chính có sẵn trên về lâu dài, chứ không phải là yêu cầu hàng tháng
thanh toán và thanh toán khi các dòng tiền của các tổ chức không thể hỗ trợ nó.
Cuối cùng, nó không phải là bất thường đối với các thành viên gia đình để cung cấp công việc không được trả lương để hỗ trợ các
gia đình trong giai đoạn bận rộn khi họ có một nghề nghiệp khác nhau và trả công ăn việc làm.
5. Liên tục. Đặc biệt là ở châu Âu danh tiếng của doanh nghiệp gia đình đã được
hoạt động nhiều năm, trong con mắt của khách hàng, một tiêu chuẩn để mua
(đáng tin cậy) hàng hóa hoặc dịch vụ. Tính liên tục của doanh nghiệp gia đình và sự hiện diện của họ tại
các thị trường đang nhận thức để tạo thành các giá trị xã hội mạnh mẽ (Peters, 2001).
Các doanh nghiệp gia đình cũng không phải đối mặt với một số nhược điểm điển hình và các vấn đề mà nhận được
sự chú ý lớn trong văn học.
1. Thực hành chính thức kinh doanh và thiếu quy hoạch: các doanh nghiệp gia đình nhỏ thường
có tập quán kinh doanh không chính thức và quy trình. Mặc dù điều này có thể được sử dụng để họ
5
lợi thế thông qua sự linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh, họ thường thiếu một hệ thống
phương pháp quản lý. Điều này có hiệu quả có nghĩa là thiếu các thủ tục dẫn đến
hiệu suất biến và ngẫu hứng của các thành viên gia đình, ảnh hưởng cả hai
tiêu chuẩn hóa sản phẩm và kiểm soát chất lượng. Ngoài ra, sổ sách kế toán, kế toán
và quản lý tài chính thường không chính xác hàng đầu để mất doanh thu tiềm năng,
thiếu số liệu thống kê cho việc ra quyết định hợp lý và tính toán sai lầm của trọng
chỉ số hoạt động, chẳng hạn như lợi nhuận trên đầu tư, chi phí biến đổi và giá cả
cấu trúc.
2. Tiếp thị và nghiên cứu thị trường, đào tạo và trình độ thâm hụt: Các
chức năng quản lý của chiến lược phát triển, tiếp thị và chất lượng
quản lý và thích ứng với công nghệ thường thiếu hụt lõi cho nhỏ
các doanh nghiệp khách sạn (Buhalis, 1994; Buhalis và Main, 1998). Tại phẫu
mức, một nghiên cứu tiến hành trong ngành công nghiệp khách sạn Áo năm 1999 chỉ ra nghiêm trọng
khoảng cách trình độ chuyên môn trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực (Weiermair,
2000;. Weiermair et al, 1999). Hầu hết các doanh nghiệp gia đình đã giới hạn các kỹ năng tiếp thị và
không sử dụng các chuyên gia phù hợp để đảm bảo rằng sản phẩm của họ được bán trên thị trường
một cách thích hợp. Ngân sách của họ được giới hạn cho bất kỳ loại của chiến dịch tiếp thị và
do đó họ thấy khó khăn để tiếp cận thị trường của họ. Điều này đặc biệt rõ trong
ngành du lịch và khách sạn nơi khách hàng thường cư trú ở một nước khác, nói
ngôn ngữ khác nhau và được bắn phá bởi các thương hiệu quốc tế cho các tùy chỉnh của nó. Như một
kết quả, khách sạn gia đình phụ thuộc vào trung gian như công ty lữ hành để đạt được
các khách hàng tiềm năng (Buhalis, 1994; Buhalis và Cooper, 1998).
3. Tài chính: Trong khi các tổ chức lớn hoạt động như thị trường vô danh và tự trị
nhà cung cấp, các doanh nghiệp gia đình cung cấp thu nhập cho cả một gia đình. Các doanh nghiệp gia đình
được coi là di sản cho thế hệ sau. Như vậy, gia đình doanh nhân