each of which naturally developed a

each of which naturally developed a different mindset
regarding how the change should take place. Detailed
analysis of the merger began approximately one year
after the merger was directed by senior military leadership
and other government officials.
Upon arrival to the merger project, the research
team immediately identified a series of barriers that
were thwarting the change initiative. There was a
clear lack of agreement and support among the stakeholders
and leadership cadre of the organizations.
Many of the initial management meetings involving
the stakeholders were characterized by tension and
arguments, and it was apparent that few wanted to be
involved in this merger. The lack of agreement amcng
the leadership cadre cascaded to the line employees
who expressed anxiety and resistance to the merger.
Many employees feared for their jobs. At times during
the first year of the effort, the research team itself
(though an objective third party) was treated with suspicion
as employees were weary of our intentions. The
resistance and anxiety among employees (and leadership)
was fuelled by a lack of visioning and communication
regarding tne merger. During the initial merger
period it was unclear to many of the stakeholders why
the merger happened, what the merger truly meant to
them, and what the next steps were. The lack of communication
also spawned divergence among the stakeholders
regarding the vision of the new organization,
the roles of the stakeholders, and details as to how the
change was to be implemented (including the number
of personnel who would become part of the new
organization) Adding complexity to the situation was
the fact that senior leadership had a rapid turnover
rate as effective senior leaders were moved to different

Kết quả (Việt) 1:

mỗi trong số đó tự nhiên phát triển một nhận thức khác nhauvề việc làm thế nào thay đổi sẽ diễn ra. Chi tiếtphân tích về việc sáp nhập đã bắt đầu khoảng một nămsau khi sáp nhập được đạo diễn bởi lãnh đạo quân sự cấp caovà các quan chức chính phủ khác.Khi đến dự án sáp nhập, nghiên cứuđội ngay lập tức xác định một loạt các rào cản màthwarting chủ động thay đổi. Đã có mộtrõ ràng thiếu sự thỏa thuận và hỗ trợ giữa các bên liên quanvà cán bộ lãnh đạo của các tổ chức.Nhiều người trong số các cuộc họp Ban đầu quản lý liên quan đếncác bên liên quan đã được đặc trưng bởi căng thẳng vàđối số, và nó đã được rõ ràng rằng ít muốnliên quan đến sáp nhập này. Việc thiếu các thỏa thuận amcngcán bộ lãnh đạo cascaded để nhân viên dòngnhững người đã bày tỏ sự lo lắng và sức đề kháng cho sáp nhập.Nhiều nhân viên lo sợ cho công việc của họ. Vào các thời điểm trong thời giannăm đầu tiên của nỗ lực này, nhóm nghiên cứu(mặc dù một mục tiêu của bên thứ ba) đã được điều trị với nghi ngờlà nhân viên đã mệt mỏi về ý định của chúng tôi. Cácsức đề kháng và lo âu trong số các nhân viên (và lãnh đạo)được thúc đẩy bởi sự thiếu visioning và truyền thôngvề tne sáp nhập. Trong quá trình sáp nhập ban đầukhoảng thời gian đó là chưa rõ ràng để nhiều người trong số các bên liên quan tại saoviệc sáp nhập đã xảy ra, những gì thật sự có nghĩa là để việc sáp nhậphọ và những gì các bước tiếp theo là. Thiếu thông tin liên lạccũng tạo ra sự phân kỳ giữa các bên liên quanliên quan đến tầm nhìn của các tổ chức mới,vai trò của các bên liên quan, và thông tin chi tiết về làm thế nàothay đổi đã được thực hiện (bao gồm cả sốcủa nhân viên sẽ trở thành một phần của các mớitổ chức) phức tạp thêm tình hình làmột thực tế rằng lãnh đạo cấp cao đã có một doanh thu nhanh chónggiá như có hiệu quả lãnh đạo cấp cao đã được chuyển đến khác nhau

Kết quả (Việt) 2:

mỗi trong số đó tự nhiên phát triển một nhận thức khác nhau
về cách thay đổi sẽ diễn ra. Chi tiết
phân tích về việc sáp nhập bắt đầu khoảng một năm
sau khi sáp nhập đã được đạo diễn bởi lãnh đạo quân sự cấp cao
và các quan chức chính phủ khác.
Khi đến với các dự án sáp nhập, các nghiên cứu
đội ngay lập tức xác định được một loạt các rào cản đó
đã cản trở các hoạt động thay đổi. Có một
thiếu rõ ràng của thỏa thuận và hỗ trợ giữa các bên liên quan
và lãnh đạo cán bộ của các tổ chức.
Nhiều người trong số các cuộc họp quản lý ban đầu liên quan đến
các bên liên quan đã được đặc trưng bởi sự căng thẳng và
tranh luận, và rõ ràng là ít muốn được
tham gia vào việc sáp nhập này. Việc thiếu thỏa thuận amcng
cán bộ lãnh đạo cascaded cho người lao động dòng
người bày tỏ sự lo lắng và đề kháng với việc sáp nhập.
Nhiều nhân viên lo sợ cho công việc của họ. Đôi khi trong
những năm đầu tiên của sự nỗ lực, nhóm nghiên cứu riêng của mình
(mặc dù một bên thứ ba khách quan) đã được điều trị với sự nghi ngờ
là nhân viên đã mệt mỏi của những ý định của chúng tôi. Các
kháng và lo lắng cho người lao động (và lãnh đạo)
đã được thúc đẩy bởi sự thiếu tầm nhìn và thông tin liên lạc
liên quan đến tne sáp nhập. Trong khi sáp nhập ban đầu
khoảng thời gian đó là không rõ ràng với nhiều bên liên quan tại sao
việc sáp nhập xảy ra, những gì các sáp nhập thực sự có nghĩa là để
cho họ, và những gì các bước tiếp theo được. Việc thiếu thông tin liên lạc
cũng sinh ra sự phân kỳ giữa các bên liên
quan đến tầm nhìn của tổ chức mới,
vai trò của các bên liên quan, và các chi tiết như thế nào các
thay đổi đã được thực hiện (bao gồm cả số
cán bộ người sẽ trở thành một phần của mới
tổ chức) thêm sự phức tạp cho tình hình đã được
thực tế là lãnh đạo cấp cao đã có một doanh thu nhanh chóng
tỷ lệ như các nhà lãnh đạo cấp cao có hiệu quả đã được chuyển đến khác nhau