It is common knowledge that having

It is common knowledge that having dominated the Triad region comprising of North America, Europe, and Japan for the better half of the last century, multinationals firms (MNCs)
Sources: Jacques Penhirin, ‘‘Understanding the Chinese Consumer,’’ McKinsey Quarterly, 2004 Special Edition, p. 46; ‘‘Scrambling To Bring Crest To The Masses In China,’’ Business Week, June 25, 2007, pp. 72-73; and ‘‘Emerging Markets Key to P&G Growth Plans,’’ Financial Times, June 25, 2008 turned their heads toward emerging economies like China, India, and other Asian economies, which are no longer just sources of cheap labor for MNC operations but are also large consumer bases. China, with the largest national population in the world, just became part of the World Trade Organization and therefore even more attractive to Western multinationals.
However, as MNCs are aware, doing business in China is not simple even though the economy is more open to foreign firms now than it has ever been. Local Chinese firms are growing rapidly and therefore pose a significant threat to foreign firms that are often unable to provide goods at competitive prices the way the local firms can. Today, more MNCs are finding success in the unique Chinese market than they used to. But they have learned the formula to success the hard way.
Take the example of American consumer products giant Proctor & Gamble (P&G) that first set up shop in China in 1998 through a joint venture with a local partner, Hutchison Whampoa. Eventually P&G bought out the remaining stake in the venture. P&G’s brands like Tide detergent, Crest toothpaste, and skin-care product Oil of Olay made their place in homes in over 75 different countries worldwide and P&G’s modus operandi included marketing its products as quality goods at profitable prices. When the company started selling its products in China, it soon discovered that its tried and tested global marketing strategy would not work the same way it had in other markets for a variety of reasons.
A developing market like China is characterized by huge disparity in income levels between the wealthy and the not so wealthy. Another glaring feature is the diversity in consumer needs based on whether it is a rural, urban, semi-urban area. These differences are further enhanced by the variety of outlets for sale of consumer goods ranging from large-scale foreign stores like French retailer Carrefour to local Chinese retailers and independent small stores. Therefore, for a company to succeed in China would mean offering a wide variety of products at reasonable prices. And succeed P&G did!
After entering the Chinese market, P&G soon figured out that selling its premium priced products would not help it achieve a significant market share let alone grant it the status of market leader, like many of its brands enjoyed in other foreign markets. Therefore, the company planned out a detailed marketing strategy specifically for the Chinese market. An important feature of strategic implementation was the three-tiered market system, whereby P&G divided the Chinese market up into three segments. According to Laurent Philippe, head of P&G’s Greater China region, ‘‘Because we aspire to leadership, we need to compete in more than the premium segment. We need to compete at least in the middle segment as well. In volume terms, you can segment our categories into three price tiers: the top tier is 15 percent of the volume in units, the middle tier is 30 percent, and the bottom tier is 55 percent. The split in value, or revenue, is a little bit different: it is 30 percent in premium, 40 percent in the mid-priced segment, and only 30 percent in the low-end segment. This segmentation, by the way, is not mechanical; it is consumer driven.’’ The main objective behind the company’s marketing efforts in China was to promote their global products sold in China as Chinese brands so that consumers could identify with these products. And this strategy proved to be important given that P&G’s competitors in the market include not only other foreign firms but also indigenous Chinese ones.
So, how did the company manage to successfully implement this strategy? Well, in the words of Philippe, ‘‘ You cannot just take a global technology and make it cheaper by simply removing or replacing certain ingredients. The cost gap is too big. So we are now using our research-and-development capabilities to create different value offerings superior to those of the local competitors but at an equal or even lower manufacturing cost. These products are designed from the outset to meet certain cost, and therefore pricing, targets.’’ P&G real¬ized that low-income consumers in China often purchase single serve packets of shampoo, detergent, etc. and it soon began offering some of its products in these sizes. The company is using local resources to achieve its goals. Research and development for the Chinese market is done in Beijing at the Beijing Technical Center and it makes use of local ingredients desired by consumers.
P&G is also sending its advance staff into as many out-of- the-way villages as it can to get a feel for what rural Chinese want to buy and how much they are willing to spend. Just as it has done for years in the cities, P&G’s teams of so-called customer research managers descend on villages, often moving in with families for a few days. They have discovered that while low prices surely help sales, it is equally important to develop products that follow cultural traditions. Urban Chinese are happy to pay more than $1 each for tubes of Crest toothpaste with exotic flavors such as Icy Mountain Spring and Morning Lotus Fragrance. However, those living in the countryside are apt to prefer 50-cent Crest Salt White, since many rural Chinese believe that salt whitens teeth. P&G applies similar segmenting strategies to its Olay moisturizing cream, Tide detergent, Rejoice shampoo, and Pampers diapers.
With more than $2.5 billion of annual sales, P&G has become the biggest consumer goods company in China today.
DISCUSSION QUESTIONS
1. How does China’s entry into WTO affect multinational firms’ outlook toward China and their future investment in the country?
2. What are the drawbacks of P&G’s strategy for the Chinese market?
3. What other marketing strategy could P&G have adopted for the Chinese market as an alternative to the tier system one?

Kết quả (Việt) 1:

Nó là phổ biến kiến thức rằng có chủ yếu là các thành viên Tam điểm vùng gồm Bắc Mỹ, Châu Âu và Nhật bản dành cho tốt hơn nửa thế kỷ trước, đa quốc gia công ty (ty đa quốc gia)Nguồn: Jacques Penhirin, '' sự hiểu biết của người tiêu dùng Trung Quốc,'' McKinsey hàng quý, Ấn bản đặc biệt 2004, tr 46; '' Xáo trộn để mang lại Crest đến công chúng tại Trung Quốc,'' Business Week, 25 tháng 6 năm 2007, trang 72-73; và '' mới nổi thị trường phím P & G tăng trưởng kế hoạch,'' Financial Times, ngày 25 tháng 6 năm 2008 quay đầu về hướng nền kinh tế đang nổi lên như Trung Quốc, Ấn Độ và các nền kinh tế Châu á, không chỉ các nguồn lao động giá rẻ cho các hoạt động MNC nhưng cũng là cơ sở lớn người tiêu dùng. Trung Quốc, với dân số quốc gia lớn nhất trên thế giới, chỉ trở thành một phần của tổ chức thương mại thế giới và do đó thậm chí còn hấp dẫn để ty đa quốc gia phương Tây.Tuy nhiên, như ty đa quốc gia biết, việc kinh doanh tại Trung Quốc là không đơn giản mặc dù nền kinh tế là mở cửa cho công ty nước ngoài bây giờ hơn bao giờ hết. Công ty Trung Quốc địa phương đang phát triển nhanh chóng và do đó đặt ra một mối đe dọa đáng kể cho các công ty nước ngoài mà thường không thể cung cấp các sản phẩm với giá cạnh tranh cách các công ty địa phương có thể. Hôm nay, thêm ty đa quốc gia đang tìm kiếm thành công trong thị trường Trung Quốc độc đáo hơn họ sử dụng để. Nhưng họ đã học được công thức để thành công một cách khó khăn.Lấy ví dụ sản phẩm tiêu dùng Mỹ khổng lồ Proctor & Gamble (P & G) đó thiết lập đầu tiên cửa hàng tại Trung Quốc trong năm 1998 đến một liên doanh với một đối tác địa phương, Hutchison hoàng phố. Cuối cùng P & G mua lại cổ phần còn lại của các liên doanh. P & G của các thương hiệu như chất tẩy rửa thủy triều, kem đánh răng Crest, và sản phẩm chăm sóc da dầu Olay làm vị trí của mình trong nhà trong hơn 75 quốc gia khác nhau trên toàn thế giới và P & G của modus operandi bao gồm tiếp thị sản phẩm của mình như là hàng hoá chất lượng với giá có lợi nhuận. Khi công ty bắt đầu bán sản phẩm của mình tại Trung Quốc, nó sớm phát hiện ra rằng của nó cố gắng và thử nghiệm chiến lược tiếp thị toàn cầu sẽ không làm việc theo cùng một cách nó đã có trong các thị trường khác cho một loạt các lý do.Một thị trường đang phát triển như Trung Quốc được đặc trưng bởi lớn chênh lệch về mức thu nhập giữa những người giàu có và không rất giàu có. Một tính năng rõ ràng là sự đa dạng trong nhu cầu tiêu dùng ngày cho dù đó là một khu vực nông thôn, đô thị, bán đô thị. Những khác biệt này được tăng cường hơn nữa bởi sự đa dạng của các cửa hàng bán hàng tiêu dùng khác nhau, từ quy mô lớn nước ngoài cửa hàng như nhà bán lẻ Pháp Carrefour cho nhà bán lẻ địa phương Trung Quốc và các cửa hàng nhỏ độc lập. Vì vậy, cho một công ty để thành công tại Trung Quốc sẽ có nghĩa là cung cấp một loạt các sản phẩm giá cả hợp lý. Và thành công P & G đã làm!Sau khi nhập thị trường Trung Quốc, P & G sớm đã tìm ra rằng bán phí bảo hiểm của nó giá sản phẩm sẽ không giúp nó đạt được một đáng kể thị phần cho người một mình trao vị thế dẫn đầu thị trường, như nhiều người trong số các nhãn hiệu của nó rất thích tại các thị trường nước ngoài. Do đó, công ty lên kế hoạch một chiến lược tiếp thị chi tiết đặc biệt cho thị trường Trung Quốc. Một tính năng quan trọng của việc thực hiện chiến lược là thị trường ba tầng hệ thống, theo đó P & G chia thị trường Trung Quốc thành ba phân đoạn. Theo Laurent Philippe, đầu của P & G của khu vực đại Trung Quốc, '' vì chúng tôi khao khát để lãnh đạo, chúng tôi cần để cạnh tranh trong nhiều hơn các phân đoạn phí bảo hiểm. Chúng ta cần phải cạnh tranh ít trong phân khúc giữa là tốt. Về khối lượng, bạn có thể phân đoạn thể loại của chúng tôi vào ba giá tầng: tầng đầu là 15 phần trăm của khối lượng trong các đơn vị, Trung tầng là 30 phần trăm, và tầng dưới cùng là 55 phần trăm. Sự chia rẽ trong giá trị, hoặc thu nhập, là một chút khác nhau: nó là 30 phần trăm trong phí bảo hiểm, 40 phần trăm trong phân khúc giữa giá, và chỉ có 30 phần trăm trong phân khúc thấp. Phân khúc này, by the way, là không cơ khí; nó là hướng người tiêu dùng. " Mục tiêu chính đằng sau những nỗ lực tiếp thị của công ty ở Trung Quốc là thúc đẩy sản phẩm toàn cầu của họ được bán tại Trung Quốc như Trung Quốc thương hiệu để người tiêu dùng có thể xác định với các sản phẩm này. Và chiến lược này được chứng minh là quan trọng cho rằng P & G của đối thủ cạnh tranh trên thị trường bao gồm không chỉ các công ty nước ngoài nhưng cũng bản địa Trung Quốc người.Vì vậy, làm thế nào công ty đã quản lý để thực hiện thành công chiến lược này? Vâng, trong những lời của Philippe, '' bạn không thể chỉ cần lấy một công nghệ toàn cầu và làm cho nó rẻ hơn bởi chỉ cần loại bỏ hoặc thay thế các thành phần nhất định. Khoảng cách chi phí là quá lớn. Vì vậy, chúng tôi bây giờ đang sử dụng của chúng tôi khả năng nghiên cứu và phát triển để tạo ra giá trị khác nhau Dịch vụ vượt trội so với những người của đối thủ cạnh tranh địa phương nhưng tại ngang hoặc thậm chí thấp hơn chi phí sản xuất. Các sản phẩm này được thiết kế từ đầu để đáp ứng một số chi phí, và do đó giá cả, mục tiêu. " P & G real¬ized rằng người tiêu dùng có thu nhập thấp tại Trung Quốc thường xuyên mua gói dữ liệu duy nhất phục vụ của dầu gội đầu, chất tẩy rửa, vv và nó nhanh chóng bắt đầu cung cấp một số sản phẩm của mình trong các kích thước. Công ty đang sử dụng nguồn lực địa phương để đạt được mục tiêu của mình. Nghiên cứu và phát triển cho thị trường Trung Quốc được thực hiện ở Bắc kinh trung tâm kỹ thuật Bắc Kinh và nó làm cho việc sử dụng nguyên liệu địa phương mong muốn của người tiêu dùng.P & G cũng gửi nhân viên tạm ứng của mình thành làng ra chiều như nhiều như nó có thể để có được một cảm giác cho những gì nông thôn Trung Quốc muốn mua và bao nhiêu họ sẵn sàng chi tiêu. Cũng giống như nó đã làm trong nhiều năm qua trong các thành phố, P & G của đội của cái gọi là khách hàng nghiên cứu quản lý xuống trên làng, thường xuyên di chuyển ở với gia đình trong một vài ngày. Họ đã phát hiện ra rằng trong khi giá thấp chắc chắn giúp bán hàng, nó là quan trọng không kém để phát triển sản phẩm theo truyền thống văn hóa. Đô thị Trung Quốc rất vui khi được trả tiền nhiều hơn $1 mỗi cho ống kem đánh răng Crest với các hương vị kỳ lạ như Icy núi mùa xuân và buổi sáng Lotus hương thơm. Tuy nhiên, những người sống ở các vùng nông thôn được apt để thích 50 cent Crest muối trắng, kể từ khi nhiều người nông thôn Trung Quốc tin rằng muối whitens răng. P & G áp dụng chiến lược tương tự như segmenting cho Olay kem giữ ẩm, chất tẩy rửa thủy triều, dầu gội đầu vui và Pampers tã của nó.Với hơn 2,5 tỷ USD của doanh thu hàng năm, P & G đã trở thành công ty hàng tiêu dùng lớn nhất tại Trung Quốc vào ngày hôm nay.CÂU HỎI THẢO LUẬN1. làm thế nào của Trung Quốc nhập WTO để ảnh hưởng đến công ty đa quốc gia outlook đối với Trung Quốc và đầu tư trong tương lai của họ trong nước?2. những gì đang có những hạn chế của P & G của chiến lược đối với thị trường Trung Quốc?3. những gì các chiến lược tiếp thị khác có thể P & G đã áp dụng đối với thị trường Trung Quốc như là một thay thế cho hệ thống cấp một?