- Văn bản
- Lịch sử
Chapter 9 Strategic ManagementIn th
Chapter 9 Strategic Management
In this chapter, we look at an important part of the planning that managers do: developing organizational strategies. Every organization has strategies for doing what it’s in business to do. And managers must manage those strategies effectively. Focus on the following learning outcomes as you read and study this chapter.
LEARNING OUTCOMES
9.1 Define strategic management and explain why it’s important.
9.2 Explain what managers do during the six steps of the strategic management process.
9.3 Describe the three types of corporate strategies.
9.4 Describe competitive advantage and the strategies organizations use to get it.
9.5 Discuss current strategic management issues.
A MANAGER’S DILEMMA
Mergers. Strategic alliances. Downsizing. Spin-offs. Global expansion and contraction. To¬day’s news is filled with examples of changing organiza¬tional strategies. In the chapter-opening “A Manager’s Dilemma,” students learn about the challenges facing Addicting Games, a supplier of online cell phone games for teens. Addicting Games, which was acquired by MTV Networks in 2005, hosts 5.3 million unique monthly visitors. Now Vice President, Kate Connally, is faced with the strategic challenge of how to sustain this level of energy.
In this chapter, we examine the strategic management process as it relates to the planning function. As you introduce this chapter and share this case, have students discuss the importance of an organization’s environment to their goals and plans. Also, what role does national culture play in setting goals and strategy? Ms. Connally must design effective strategies to successfully implement the mission of Addicting Games in a dynamic environment. Students are asked to imagine themselves in his role and to consider the value of using SWOT analysis in planning effective strategies that will lead to high performance and continued success. How can the principles of strategic management guide Ms. Connally as she develops this new strategy?
CHAPTER OUTLINE
INTRODUCTION
Effective managers recognize the role that strategic management plays in their organization’s performance. Throughout this chapter, students discover that good strategies can lead to high organizational performance.
1. STRATEGIC MANAGEMENT
Managers must carefully consider their organization’s internal and external environments as they develop strategic plans. They should have a systematic means of analyzing the environment, assessing their organization’s strengths and weaknesses, identifying opportunities that would give the organization a competitive advantage, and incorporating these findings into their planning. The value of thinking strategically has an important impact on organization performance.
A. What Is Strategic Management?
1. Strategic management is what managers do to develop the organization’s strategies.
2. Strategic management involves all four of the basic management functions—planning, organizing, leading, and controlling.
B. Why Is Strategic Management Important?
1. Strategic management has a significant impact on how well an organization performs.
2. In today’s business world, organizations of all types and sizes must manage constantly changing situations.
3. Today’s companies are composed of diverse divisions, departments, functions, and work activities that must be coordinated.
4. Strategic management is involved in many of the decisions that managers make.
2. THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
The strategic management process is a six-step process that encompasses strategic planning, implementation, and evaluation. (See Exhibit 9-1)
A. Step 1: Identifying the Organization’s Current Mission, Goals, and Strategies
1. Every organization needs a mission which is a statement of the purpose of an organization. The mission statement addresses the question: What is the organization’s reason for being in business?
2. The organization must also identify its current goals and strategies.
B. Step 2: Doing an External Analysis
1. Managers in every organization need to conduct an external analysis. Influential factors such as competition, pending legislation, and labor supply are included in the external environment.
2. After analyzing the external environment, managers must assess what they have learned in terms of opportunities and threats. Opportunities are positive trends in external environmental factors; threats are negative trends in environmental factors.
3. Because of different resources and capabilities, the same external environment can present opportunities to one organization and pose threats to another.
C. Step 3: Doing an Internal Analysis
1. Internal analysis should lead to a clear assessment of the organization’s resources and capabilities.
2. The organization’s major value-creating skills and capabilities that determine its competitive weapons are the organization’s core competencies.
3. Any activities the organization does well or any unique resources that it has are called strengths.
4. Weaknesses are activities the organization does not do well or resources it needs but does not possess.
5. Organizational culture is important in internal analysis; the company’s culture can promote or hinder its strategic actions.
6. SWOT analysis is an analysis of the organization’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats.
D. Step 4: Formulating Strategies
1. After the SWOT, managers develop and evaluate strategic alternatives and select strategies that are appropriate.
2. Strategies need to be established for corporate, business, and functional levels.
E. Step 5: Implementing Strategies
1. A strategy is only as good as its implementation.
F. Step 6: Evaluating Results
3. CORPORATE STRATEGIES
Strategic planning takes place on three different and distinct levels: corporate, business, and functional. (See Exhibit 9-3).
A. Corporate Strategy. Corporate strategy is an organizational strategy that determines what businesses a company is in, should be in, or wants to be in, and what it wants to do with those businesses.
1. There are three main types of corporate strategies:
a. A growth strategy is a corporate strategy that is used when an organization wants to grow and does so by expanding the number of products offered or markets served, either through its current business(es) or through new business(es).
b. A stability strategy is a corporate strategy characterized by an absence of significant change in what the organization is currently doing.
c. A renewal strategy is a corporate strategy designed to address organizational weaknesses that are leading to performance declines. Two such strategies are retrenchment strategy and turnaround strategy.
a. How are corporate strategies managed? Corporate Portfolio Analysis is used when an organization’s corporate strategy involves a number of businesses. Managers can manage this portfolio of businesses using a corporate portfolio matrix, such as the BCG matrix. The BCG matrix is a strategy tool that guides resource allocation decisions on the basis of market share and growth rate of SBUs. (See Exhibit 9-4)
LEADERS WHO MAKE A DIFFERENCE
Ursula Burns, CEO of Xerox, was the first African-American woman to lead a Fortune 500 Company. Starting as a summer engineering intern more than 30 years ago, Ms. Burns has a reputation for being bold. She took on the established culture of Xerox, known for being polite, courteous, and discreet with her bold talk and blunt attitude. Her challenge at Xerox is crafting strategies that will help it prosper and be an industry leader in a digital age where change is continual.
4. COMPETITIVE STRATEGY
A business strategy (also known as a competitive strategy) is strategy focused on how the organization will compete in each of its businesses.
A. The Role of Competitive Advantage. A competitive advantage is what sets an organization apart, that is, its distinctive edge. An organization’s competitive advantage can come from its core competencies.
1. Quality as a Competitive Advantage. If implemented properly, quality can be one way for an organization to create a sustainable competitive advantage.
2. Sustaining Competitive Advantage. An organization must be able to sustain its competitive advantage; it must keep its edge despite competitors’ action and regardless of evolutionary changes in the organization’s industry.
3. Michael Porter’s work explains how managers can create and sustain a competitive advantage that will give a company above-average profitability. Industry analysis is an important step in Porter’s framework. He says there are five competitive forces at work in an industry; together, these five forces determine industry attractiveness and profitability. (See Exhibit 9-5). Porter proposes that the following five factors can be used to assess an industry’s attractiveness:
1) Threat of new entrants. How likely is it that new competitors will come into the industry?
2) Threat of substitutes. How likely is it that products of other industries could be substituted for a company’s products?
3) Bargaining power of buyers. How much bargaining power do buyers (customers) have?
4) Bargaining power of suppliers. How much bargaining power do a company’s suppliers have?
5) Current rivalry. How intense is the competition among current industry competitors?
B. Choosing A Competitive Strategy. According to Porter, managers must choose a strategy that will give their organization a competitive advantage. Porter identifies three generic competitive strategies. Which strategy managers select depends on the organization’s strengths and core competencies and the particular weaknesses of its competitor(s).
a. A cost leadership strategy is a business or competitive strategy in which the organization competes on the basis of having the lowest costs in its industry.
b. A differentiation strategy is a business or competitive strategy in which a company offers un
In this chapter, we look at an important part of the planning that managers do: developing organizational strategies. Every organization has strategies for doing what it’s in business to do. And managers must manage those strategies effectively. Focus on the following learning outcomes as you read and study this chapter.
LEARNING OUTCOMES
9.1 Define strategic management and explain why it’s important.
9.2 Explain what managers do during the six steps of the strategic management process.
9.3 Describe the three types of corporate strategies.
9.4 Describe competitive advantage and the strategies organizations use to get it.
9.5 Discuss current strategic management issues.
A MANAGER’S DILEMMA
Mergers. Strategic alliances. Downsizing. Spin-offs. Global expansion and contraction. To¬day’s news is filled with examples of changing organiza¬tional strategies. In the chapter-opening “A Manager’s Dilemma,” students learn about the challenges facing Addicting Games, a supplier of online cell phone games for teens. Addicting Games, which was acquired by MTV Networks in 2005, hosts 5.3 million unique monthly visitors. Now Vice President, Kate Connally, is faced with the strategic challenge of how to sustain this level of energy.
In this chapter, we examine the strategic management process as it relates to the planning function. As you introduce this chapter and share this case, have students discuss the importance of an organization’s environment to their goals and plans. Also, what role does national culture play in setting goals and strategy? Ms. Connally must design effective strategies to successfully implement the mission of Addicting Games in a dynamic environment. Students are asked to imagine themselves in his role and to consider the value of using SWOT analysis in planning effective strategies that will lead to high performance and continued success. How can the principles of strategic management guide Ms. Connally as she develops this new strategy?
CHAPTER OUTLINE
INTRODUCTION
Effective managers recognize the role that strategic management plays in their organization’s performance. Throughout this chapter, students discover that good strategies can lead to high organizational performance.
1. STRATEGIC MANAGEMENT
Managers must carefully consider their organization’s internal and external environments as they develop strategic plans. They should have a systematic means of analyzing the environment, assessing their organization’s strengths and weaknesses, identifying opportunities that would give the organization a competitive advantage, and incorporating these findings into their planning. The value of thinking strategically has an important impact on organization performance.
A. What Is Strategic Management?
1. Strategic management is what managers do to develop the organization’s strategies.
2. Strategic management involves all four of the basic management functions—planning, organizing, leading, and controlling.
B. Why Is Strategic Management Important?
1. Strategic management has a significant impact on how well an organization performs.
2. In today’s business world, organizations of all types and sizes must manage constantly changing situations.
3. Today’s companies are composed of diverse divisions, departments, functions, and work activities that must be coordinated.
4. Strategic management is involved in many of the decisions that managers make.
2. THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
The strategic management process is a six-step process that encompasses strategic planning, implementation, and evaluation. (See Exhibit 9-1)
A. Step 1: Identifying the Organization’s Current Mission, Goals, and Strategies
1. Every organization needs a mission which is a statement of the purpose of an organization. The mission statement addresses the question: What is the organization’s reason for being in business?
2. The organization must also identify its current goals and strategies.
B. Step 2: Doing an External Analysis
1. Managers in every organization need to conduct an external analysis. Influential factors such as competition, pending legislation, and labor supply are included in the external environment.
2. After analyzing the external environment, managers must assess what they have learned in terms of opportunities and threats. Opportunities are positive trends in external environmental factors; threats are negative trends in environmental factors.
3. Because of different resources and capabilities, the same external environment can present opportunities to one organization and pose threats to another.
C. Step 3: Doing an Internal Analysis
1. Internal analysis should lead to a clear assessment of the organization’s resources and capabilities.
2. The organization’s major value-creating skills and capabilities that determine its competitive weapons are the organization’s core competencies.
3. Any activities the organization does well or any unique resources that it has are called strengths.
4. Weaknesses are activities the organization does not do well or resources it needs but does not possess.
5. Organizational culture is important in internal analysis; the company’s culture can promote or hinder its strategic actions.
6. SWOT analysis is an analysis of the organization’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats.
D. Step 4: Formulating Strategies
1. After the SWOT, managers develop and evaluate strategic alternatives and select strategies that are appropriate.
2. Strategies need to be established for corporate, business, and functional levels.
E. Step 5: Implementing Strategies
1. A strategy is only as good as its implementation.
F. Step 6: Evaluating Results
3. CORPORATE STRATEGIES
Strategic planning takes place on three different and distinct levels: corporate, business, and functional. (See Exhibit 9-3).
A. Corporate Strategy. Corporate strategy is an organizational strategy that determines what businesses a company is in, should be in, or wants to be in, and what it wants to do with those businesses.
1. There are three main types of corporate strategies:
a. A growth strategy is a corporate strategy that is used when an organization wants to grow and does so by expanding the number of products offered or markets served, either through its current business(es) or through new business(es).
b. A stability strategy is a corporate strategy characterized by an absence of significant change in what the organization is currently doing.
c. A renewal strategy is a corporate strategy designed to address organizational weaknesses that are leading to performance declines. Two such strategies are retrenchment strategy and turnaround strategy.
a. How are corporate strategies managed? Corporate Portfolio Analysis is used when an organization’s corporate strategy involves a number of businesses. Managers can manage this portfolio of businesses using a corporate portfolio matrix, such as the BCG matrix. The BCG matrix is a strategy tool that guides resource allocation decisions on the basis of market share and growth rate of SBUs. (See Exhibit 9-4)
LEADERS WHO MAKE A DIFFERENCE
Ursula Burns, CEO of Xerox, was the first African-American woman to lead a Fortune 500 Company. Starting as a summer engineering intern more than 30 years ago, Ms. Burns has a reputation for being bold. She took on the established culture of Xerox, known for being polite, courteous, and discreet with her bold talk and blunt attitude. Her challenge at Xerox is crafting strategies that will help it prosper and be an industry leader in a digital age where change is continual.
4. COMPETITIVE STRATEGY
A business strategy (also known as a competitive strategy) is strategy focused on how the organization will compete in each of its businesses.
A. The Role of Competitive Advantage. A competitive advantage is what sets an organization apart, that is, its distinctive edge. An organization’s competitive advantage can come from its core competencies.
1. Quality as a Competitive Advantage. If implemented properly, quality can be one way for an organization to create a sustainable competitive advantage.
2. Sustaining Competitive Advantage. An organization must be able to sustain its competitive advantage; it must keep its edge despite competitors’ action and regardless of evolutionary changes in the organization’s industry.
3. Michael Porter’s work explains how managers can create and sustain a competitive advantage that will give a company above-average profitability. Industry analysis is an important step in Porter’s framework. He says there are five competitive forces at work in an industry; together, these five forces determine industry attractiveness and profitability. (See Exhibit 9-5). Porter proposes that the following five factors can be used to assess an industry’s attractiveness:
1) Threat of new entrants. How likely is it that new competitors will come into the industry?
2) Threat of substitutes. How likely is it that products of other industries could be substituted for a company’s products?
3) Bargaining power of buyers. How much bargaining power do buyers (customers) have?
4) Bargaining power of suppliers. How much bargaining power do a company’s suppliers have?
5) Current rivalry. How intense is the competition among current industry competitors?
B. Choosing A Competitive Strategy. According to Porter, managers must choose a strategy that will give their organization a competitive advantage. Porter identifies three generic competitive strategies. Which strategy managers select depends on the organization’s strengths and core competencies and the particular weaknesses of its competitor(s).
a. A cost leadership strategy is a business or competitive strategy in which the organization competes on the basis of having the lowest costs in its industry.
b. A differentiation strategy is a business or competitive strategy in which a company offers un
0/5000
Quản lý chiến lược chương 9Trong chương này, chúng tôi xem xét một phần quan trọng của việc lập kế hoạch quản lý làm: tổ chức chiến lược phát triển. Mọi tổ chức có chiến lược để làm những gì nó là trong kinh doanh để làm. Và nhà quản lý phải quản lý những chiến lược hiệu quả. Tập trung vào kết quả học tập sau khi bạn đọc và nghiên cứu chương này.KẾT QUẢ HỌC TẬP 9.1 xác định chiến lược quản lý và giải thích lý do tại sao nó là quan trọng.9.2 giải thích những gì nhà quản lý làm trong sáu bước của quá trình quản lý chiến lược.9.3 mô tả ba loại chiến lược công ty.9.4 mô tả lợi thế cạnh tranh và các tổ chức chiến lược sử dụng để có được nó. 9.5 thảo luận về vấn đề chiến lược quản lý hiện tại.MỘT NGƯỜI QUẢN LÝ TIẾN THOÁI LƯỠNG NAN Sáp nhập. Liên minh chiến lược. Thu hẹp. Spin-off. Toàn cầu mở rộng và co lại. Tin tức của to¬Day được làm đầy với các ví dụ của việc thay đổi chiến lược organiza¬tional. Trong chương-mở "Tiến thoái lưỡng nan của người quản lý," học sinh tìm hiểu về những thách thức phải đối mặt với trò chơi Addicting, một nhà cung cấp điện thoại di động trực tuyến trò chơi dành cho thanh thiếu niên. Addicting trò chơi, mà đã được mua lại bởi MTV Networks trong năm 2005, máy chủ 5.3 triệu người truy cập hàng tháng. Bây giờ Vice President, Kate Connally, là phải đối mặt với những thách thức chiến lược như thế nào để duy trì mức độ năng lượng. Trong chương này, chúng ta xem xét quá trình chiến lược quản lý vì nó liên quan đến các chức năng lập kế hoạch. Khi bạn giới thiệu chương này và chia sẻ các trường hợp này, có sinh viên thảo luận về tầm quan trọng của một tổ chức môi trường để mục tiêu và kế hoạch của họ. Ngoài ra, những gì đóng vai trò văn hóa quốc gia trong thiết lập mục tiêu và chiến lược? Bà Connally phải thiết kế các chiến lược hiệu quả để thành công thực hiện nhiệm vụ của Addicting Trò chơi trong một môi trường năng động. Học sinh được yêu cầu để tưởng tượng mình trong vai trò của mình và để xem xét giá trị của việc sử dụng phân tích SWOT trong lập kế hoạch chiến lược hiệu quả đó sẽ dẫn đến hiệu suất cao và tiếp tục thành công. Làm thế nào có thể các nguyên tắc của quản lý chiến lược hướng dẫn cô Connally khi cô phát triển chiến lược mới này? PHÁC THẢO CHƯƠNG GIỚI THIỆU Hiệu quả quản lý nhận ra vai trò quản lý chiến lược chơi trong hoạt động của tổ chức của họ. Trong chương này, học sinh khám phá rằng chiến lược tốt có thể dẫn đến hiệu suất cao của tổ chức.1. CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ Quản lý một cách cẩn thận phải xem xét môi trường nội bộ và bên ngoài tổ chức của họ khi họ phát triển kế hoạch chiến lược. Họ cần phải có một phương tiện có hệ thống phân tích môi trường, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức của họ, xác định các cơ hội mà sẽ cung cấp cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh, và kết hợp những phát hiện này vào kế hoạch của họ. Giá trị của tư duy chiến lược có một tác động quan trọng về tổ chức hiệu suất.A. chiến lược quản lý là gì? 1. chiến lược quản lý là nhà quản lý làm gì để phát triển chiến lược của tổ chức.2. chiến lược quản lý liên quan đến tất cả bốn người trong số các chức năng cơ bản quản lý-lập kế hoạch, tổ chức, dẫn, và kiểm soát.Lý do tại sao sinh là quản lý chiến lược quan trọng?1. chiến lược quản lý có một tác động đáng kể trên tốt như thế nào một tổ chức thực hiện.2. trong giới kinh doanh ngày nay, các tổ chức của tất cả các loại và kích cỡ phải quản lý tình huống liên tục thay đổi.3. hôm nay của công ty là những sáng tác của đa dạng đơn vị, Phòng ban, chức năng và các hoạt động làm việc phải được phối hợp. 4. chiến lược quản lý là tham gia vào nhiều người trong số các quyết định quản lý làm cho.2. QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC Trình quản lý chiến lược là một quá trình bước sáu bao gồm lập kế hoạch chiến lược, thực hiện và đánh giá. (Xem triển lãm 9 - 1)A. bước 1: Xác định nhiệm vụ hiện tại của tổ chức, mục tiêu và chiến lược1. tổ chức mỗi nhu cầu một nhiệm vụ mà là một tuyên bố về mục đích của một tổ chức. Tuyên bố nhiệm vụ địa chỉ các câu hỏi: lý do của tổ chức trong kinh doanh là gì? 2. tổ chức cũng phải xác định hiện tại mục tiêu và chiến lược của nó.B. bước 2: Làm một phân tích bên ngoài1. quản lý ở mọi tổ chức cần phải tiến hành một phân tích bên ngoài. Các yếu tố có ảnh hưởng chẳng hạn như cạnh tranh, đang chờ xử lý pháp luật, và cung cấp lao động được bao gồm trong môi trường bên ngoài.2. sau khi phân tích môi trường bên ngoài, nhà quản lý phải đánh giá những gì họ đã học được trong điều khoản của cơ hội và mối đe dọa. Cơ hội là các xu hướng tích cực trong yếu tố môi trường bên ngoài; mối đe dọa là các xu hướng tiêu cực trong yếu tố môi trường.3. vì của tài nguyên khác nhau và khả năng, môi trường bên ngoài tương tự có thể trình bày những cơ hội để tổ chức một và đặt ra mối đe dọa khác.C. bước 3: Làm một phân tích nội bộ1. nội bộ phân tích nên dẫn đến một đánh giá rõ ràng của các tổ chức tài nguyên và khả năng.2. tổ chức lớn tạo ra giá trị kỹ năng và khả năng xác định vũ khí cạnh tranh của nó là năng lực cốt lõi của tổ chức.3. bất kỳ hoạt động tổ chức tốt hoặc bất kỳ tài nguyên duy nhất mà nó đã được gọi là thế mạnh.4. điểm yếu là hoạt động tổ chức không làm tốt hoặc tài nguyên đó cần nhưng không có.5. tổ chức văn hóa là rất quan trọng trong phân tích nội bộ; văn hóa công ty có thể thúc đẩy hoặc cản trở hành động chiến lược của mình.6. phân tích SWOT là một phân tích của tổ chức điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa.Mất bước 4: Xây dựng chiến lược1. sau khi SWOT, quản lý phát triển và đánh giá các lựa chọn thay thế chiến lược và chọn chiến lược phù hợp.2. chiến lược cần phải được thiết lập để cân mực công ty, kinh doanh, và chức năng.E. bước 5: Việc thực hiện chiến lược1. một chiến lược là chỉ tốt như thực hiện của nó.F. bước 6: Đánh giá kết quả3. CÔNG TY CHIẾN LƯỢC Kế hoạch chiến lược diễn ra trên ba cấp độ khác nhau và khác biệt: công ty, doanh nghiệp và chức năng. (Xem triển lãm 9-3).A. công ty chiến lược. Chiến lược kinh doanh là một chiến lược tổ chức để xác định những gì các doanh nghiệp một công ty là ở, nên trong, hoặc muốn, và những gì nó muốn làm với các doanh nghiệp. 1. không có ba loại chính của chiến lược công ty:một chiến lược phát triển là một chiến lược kinh doanh mà được sử dụng khi một tổ chức muốn phát triển và làm như vậy bằng cách mở rộng số lượng các sản phẩm được cung cấp hoặc thị trường phục vụ, hoặc thông qua business(es) hiện tại hoặc thông qua mới business(es). sinh một chiến lược ổn định là một chiến lược kinh doanh, đặc trưng bởi một sự vắng mặt của các thay đổi đáng kể vào những gì tổ chức hiện đang làm.c. một chiến lược đổi mới là một chiến lược kinh doanh được thiết kế để địa chỉ điểm yếu tổ chức phải dẫn đến hiệu suất giảm. Hai chiến lược như vậy là thôi việc chiến lược và chiến lược quay vòng.a. làm thế nào công ty chiến lược quản lý? Công ty danh mục đầu tư phân tích được sử dụng khi chiến lược kinh doanh của một tổ chức liên quan đến một số các doanh nghiệp. Nhà quản lý có thể quản lý danh mục đầu tư này của các doanh nghiệp bằng cách sử dụng một danh mục đầu tư công ty ma trận, chẳng hạn như ma trận BCG. Ma trận BCG là một công cụ chiến lược hướng dẫn quyết định phân bổ nguồn lực trên cơ sở thị trường chia sẻ và phát triển tỷ lệ của SBUs. (Xem triển lãm 9-4)NHÀ LÃNH ĐẠO NHỮNG NGƯỜI LÀM CHO MỘT SỰ KHÁC BIỆTUrsula Burns, CEO của Xerox, là người phụ nữ người Mỹ gốc Phi đầu tiên lãnh đạo một công ty Fortune 500. Bắt đầu như là một mùa hè nội kỹ thuật hơn 30 năm trước đây, bà Burns có một danh tiếng cho được in đậm. Cô đã nói về văn hóa được thành lập của Xerox, nổi tiếng vì là lịch sự, lịch sự và kín đáo với thảo luận đậm và Thái độ thẳng thừng của cô. Thách thức của cô tại Xerox thủ công chiến lược sẽ giúp nó thịnh vượng và trở thành một lãnh đạo ngành công nghiệp trong một tuổi kỹ thuật số mà thay đổi là liên tục.4. CẠNH TRANH CHIẾN LƯỢCMột chiến lược kinh doanh (cũng được biết đến như là một chiến lược cạnh tranh) là chiến lược tập trung vào cách tổ chức sẽ cạnh tranh trong mỗi của các doanh nghiệp của mình.A. vai trò của lợi thế cạnh tranh. Một lợi thế cạnh tranh là những gì đặt một tổ chức ngoài, có nghĩa là, cạnh đặc biệt của nó. Lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể đến từ năng lực cốt lõi của nó. 1. chất lượng như là một lợi thế cạnh tranh. Nếu thực hiện đúng cách, chất lượng có thể là một cách cho một tổ chức để tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững.2. duy trì lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức phải có khả năng để duy trì lợi thế cạnh tranh của nó; nó phải giữ cho các cạnh của nó mặc dù hành động đối thủ cạnh tranh và bất kể tiến hóa thay đổi trong ngành công nghiệp của tổ chức.3. Michael Porter làm việc giải thích làm thế nào người quản lý có thể tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh mà sẽ cung cấp cho một công ty lợi nhuận trên trung bình. Phân tích ngành công nghiệp là một bước quan trọng trong khuôn khổ của Porter. Ông nói có những năm lực lượng cạnh tranh tại nơi làm việc trong một ngành công nghiệp; cùng với nhau, những năm lực lượng xác định sức hấp dẫn ngành công nghiệp và lợi nhuận. (Xem triển lãm 9-5). Porter đề xuất rằng các yếu tố năm sau có thể được sử dụng để đánh giá một ngành công nghiệp hấp dẫn:1) mối đe dọa của diện mới. Làm thế nào có thể là nó mà đối thủ cạnh tranh mới sẽ đi vào ngành công nghiệp?2) mối đe dọa của chất thay thế. Làm thế nào có thể là nó rằng sản phẩm của ngành công nghiệp khác có thể được thay thế cho sản phẩm của công ty? 3) mặc cả sức mạnh của người mua. Bao nhiêu bargaining sức mạnh để có người mua (khách hàng)? 4) mặc cả sức mạnh của nhà cung cấp. Bao nhiêu bargaining sức mạnh làm nhà cung cấp của công ty có? 5) hiện nay sự cạnh tranh nhất. Cường độ cao như thế nào là cạnh tranh giữa các ngành công nghiệp hiện tại đối thủ cạnh tranh? B. chọn một chiến lược cạnh tranh. Theo Porter, nhà quản lý phải chọn một chiến lược mà sẽ cung cấp cho tổ chức của họ một lợi thế cạnh tranh. Porter xác định ba chiến lược chung cạnh tranh. Quản lý chiến lược mà chọn phụ thuộc vào sức mạnh của tổ chức và năng lực cốt lõi và những điểm yếu cụ thể của competitor(s) của nó.a. một chi phí lãnh đạo chiến lược là một doanh nghiệp hoặc chiến lược cạnh tranh, trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở có các chi phí thấp nhất trong ngành công nghiệp của nó.sinh một chiến lược sự khác biệt là một doanh nghiệp hoặc cạnh tranh chiến lược trong đó một công ty cung cấp liên hiệp quốc
đang được dịch, vui lòng đợi..
Chương 9 Quản trị chiến lược
Trong chương này, chúng ta nhìn vào một phần quan trọng của việc lên kế hoạch quản lý làm: phát triển chiến lược của tổ chức. Mỗi tổ chức có chiến lược để thực hiện điều gì đó trong kinh doanh để làm. Các nhà quản lý phải quản lý những chiến lược hiệu quả. Tập trung vào kết quả học tập sau khi bạn đọc và nghiên cứu chương này.
Kết quả học tập
9.1 Xác định chiến lược quản lý và giải thích lý do tại sao điều quan trọng.
9.2 Giải thích những gì các nhà quản lý làm trong sáu bước của quá trình quản lý chiến lược.
9.3 Mô tả ba loại chiến lược của công ty.
9.4 Mô tả các lợi thế cạnh tranh và các tổ chức sử dụng các chiến lược để có được nó.
9.5 Thảo luận các vấn đề quản lý hiện chiến lược.
Dilemma A MANAGER'S
Sáp nhập. Các liên minh chiến lược. Thu hẹp. Spin-off. Mở rộng toàn cầu và suy thoái. Tin tức To¬day đầy những ví dụ về việc thay đổi chiến lược organiza¬tional. Trong chương mở "Dilemma của một quản lý", sinh viên tìm hiểu về những thách thức phải đối mặt với Addicting Games, một nhà cung cấp các trò chơi điện thoại di động trực tuyến cho thanh thiếu niên. Trò chơi, được mua lại bởi MTV Networks vào năm 2005, chủ 5,3 triệu lượt người truy cập hàng tháng. Bây giờ Phó Chủ tịch, Kate Connally, đang phải đối mặt với các thách thức chiến lược như thế nào để duy trì mức năng lượng này.
Trong chương này, chúng ta xem xét các quá trình quản lý chiến lược vì nó liên quan đến các chức năng lập kế hoạch. Khi bạn giới thiệu chương này và chia sẻ trường hợp này, học sinh thảo luận về tầm quan trọng của môi trường của một tổ chức với các mục tiêu và kế hoạch của họ. Ngoài ra, vai trò gì không văn hóa quốc gia chơi trong thiết lập mục tiêu và chiến lược? Bà Connally phải thiết kế các chiến lược hiệu quả để thực hiện thành công sứ mệnh của Trò chơi trong một môi trường năng động. Học sinh được yêu cầu tưởng tượng mình trong vai trò của mình và xem xét giá trị của việc sử dụng phân tích SWOT trong việc hoạch định các chiến lược hiệu quả, sẽ dẫn đến hiệu suất cao và tiếp tục thành công. Làm thế nào có thể hướng dẫn các nguyên tắc của quản lý chiến lược Bà Connally khi cô phát triển chiến lược mới này? CHƯƠNG CƯƠNG GIỚI THIỆU quản lý hiệu quả công nhận vai trò của quản lý chiến lược trong hoạt động đóng của tổ chức mình. Trong suốt chương này, sinh viên khám phá ra rằng chiến lược tốt có thể dẫn đến hiệu suất hoạt động cao. 1. QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC quản lý phải cẩn thận xem xét môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức của họ khi họ phát triển các kế hoạch chiến lược. Họ cần phải có một hệ thống các phương tiện phân tích môi trường, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, xác định các cơ hội mà sẽ cung cấp cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh, và kết hợp với những phát hiện này vào kế hoạch của họ. Giá trị của tư duy chiến lược có tác động quan trọng đến hiệu suất tổ chức. A. Quản trị chiến lược là gì? 1. Quản lý chiến lược là những gì các nhà quản lý làm gì để phát triển chiến lược của tổ chức. 2. Quản trị chiến lược liên quan đến tất cả bốn của quản lý cơ bản các chức năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. B. Tại sao là Quản trị chiến lược quan trọng? 1. Quản trị chiến lược có một tác động đáng kể trên như thế nào một tổ chức thực hiện. 2. Trong thế giới kinh doanh ngày nay, các tổ chức của tất cả các loại và kích cỡ phải quản lý liên tục thay đổi tình huống. 3. Công ty hiện nay bao gồm các bộ phận khác nhau, các phòng ban, chức năng, và các hoạt động công việc phải được phối hợp. 4. Quản trị chiến lược được tham gia vào những quyết định mà các nhà quản lý thực hiện. 2. QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình sáu bước đó bao gồm chiến lược lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá. (Xem Phụ lục 9-1) A. Bước 1: Xác định nhiệm vụ của tổ chức hiện tại, mục tiêu, chiến lược và 1. Mỗi tổ chức cần có một sứ mệnh đó là một tuyên bố về mục đích của một tổ chức. Tuyên bố nhiệm vụ giải quyết các câu hỏi: Lý do của tổ chức cho là trong kinh doanh là gì 2. Tổ chức này cũng phải xác định mục tiêu và chiến lược hiện tại của nó. B. Bước 2: Làm một phân tích bên ngoài 1. Các nhà quản lý trong mọi tổ chức cần phải tiến hành một phân tích bên ngoài. Các yếu tố ảnh hưởng như cạnh tranh, pháp luật đang chờ, và cung ứng lao động có trong môi trường bên ngoài. 2. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, các nhà quản lý phải đánh giá những gì họ đã học được về các cơ hội và các mối đe dọa. Cơ hội là xu hướng tích cực trong các yếu tố môi trường bên ngoài; mối đe dọa là xu hướng tiêu cực trong các yếu tố môi trường. 3. Bởi vì các nguồn tài nguyên khác nhau và khả năng, môi trường bên ngoài cùng có thể trình bày những cơ hội để một tổ chức và những mối đe dọa khác. C. Bước 3: Làm một phân tích nội bộ 1. Phân tích nội bộ nên dẫn đến một đánh giá rõ ràng về nguồn lực của tổ chức và khả năng. 2. Kỹ năng tạo ra giá trị lớn của tổ chức và khả năng xác định vũ khí cạnh tranh của nó là năng lực cốt lõi của tổ chức. 3. Bất kỳ hoạt động tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn tài nguyên duy nhất mà nó có được gọi là điểm mạnh. 4. Điểm yếu là các hoạt động tổ chức không làm tốt hay nguồn lực cần thiết nhưng không có. 5. Văn hóa tổ chức là quan trọng trong việc phân tích nội bộ; văn hóa của công ty có thể thúc đẩy hoặc cản trở hành động chiến lược của mình. 6. Phân tích SWOT là phân tích của các tổ chức mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa. D. Bước 4: Xây dựng chiến lược 1. Sau khi phân tích SWOT, quản lý phát triển và đánh giá lựa chọn thay thế chiến lược và lựa chọn chiến lược thích hợp. 2. Chiến lược cần phải được thiết lập cho công ty, doanh nghiệp, và các mức chức năng. E. Bước 5: Thực hiện Chiến lược 1. Một chiến lược chỉ là tốt như thực hiện. F. Bước 6: Đánh giá kết quả 3. CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP Kế hoạch chiến lược diễn ra trên ba cấp độ khác nhau và riêng biệt: công ty, doanh nghiệp, và các chức năng. (Xem Phụ lục 9-3). A. Chiến lược của công ty. Chiến lược của công ty là một chiến lược tổ chức quyết định những gì doanh nghiệp một công ty đang ở, phải ở trong, hoặc muốn được ở, và những gì nó muốn làm với các doanh nghiệp. 1. Có ba loại chính của chiến lược công ty: a. Một chiến lược tăng trưởng là một chiến lược của công ty được sử dụng khi một tổ chức muốn phát triển và làm như vậy bằng cách mở rộng số lượng sản phẩm được cung cấp hoặc thị trường được phục vụ, hoặc thông qua kinh doanh hiện tại của nó (es) hoặc thông qua doanh nghiệp mới (es). b. Một chiến lược ổn định là một chiến lược công ty đặc trưng bởi sự vắng mặt của sự thay đổi đáng kể trong những tổ chức hiện đang làm. c. Một chiến lược đổi mới là một chiến lược công ty thiết kế để giải quyết các điểm yếu của tổ chức đó được dẫn đến hiệu suất giảm. Hai chiến lược này là chiến lược cấp thôi việc và chiến lược thay đổi hoàn toàn. a. Làm thế nào là chiến lược của công ty quản lý? Phân tích công ty Danh mục đầu tư được sử dụng khi chiến lược của công ty thì tổ chức liên quan đến một số doanh nghiệp. Các nhà quản lý có thể quản lý danh mục đầu tư của các doanh nghiệp này sử dụng một ma trận danh mục đầu tư của công ty, chẳng hạn như ma trận BCG. Các ma trận BCG là một công cụ chiến lược để hướng dẫn các quyết định phân bổ nguồn lực trên cơ sở thị phần và tốc độ tăng trưởng của SBU. (Xem Phụ lục 9-4) LÃNH ĐẠO WHO ĐẶT SỰ KHÁC BIỆT Ursula Burns, CEO của Xerox, là người phụ nữ Mỹ gốc Phi đầu tiên lãnh đạo một công ty 500 Fortune. Bắt đầu như là một thực tập sinh kỹ thuật mùa hè hơn 30 năm trước, bà Burns có một danh tiếng cho là táo bạo. Cô lấy văn hóa được thành lập của Xerox, nổi tiếng là lịch sự, nhã nhặn, và kín đáo với chuyện táo bạo của mình và thái độ thẳng thừng. Thách thức của cô tại Xerox được crafting chiến lược sẽ giúp nó phát triển thịnh vượng và là một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp trong thời đại kỹ thuật số mà thay đổi liên tục. 4. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Một chiến lược kinh doanh (cũng được biết đến như là một chiến lược cạnh tranh) là chiến lược tập trung vào cách tổ chức sẽ cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp của mình. A. Vai trò của lợi thế cạnh tranh. Một lợi thế cạnh tranh là những gì bộ một tổ chức ngoài, đó là, cạnh đặc biệt của nó. Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có thể đến từ năng lực cốt lõi của mình. 1. Chất lượng là một lợi thế cạnh tranh. Nếu được thực hiện đúng cách, chất lượng có thể là một cách cho một tổ chức để tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững. 2. Duy trì lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức phải có khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh; nó phải giữ lợi thế của mình, mặc dù hành động của đối thủ và bất kể những thay đổi tiến hóa trong ngành công nghiệp của tổ chức. 3. Việc Michael Porter giải thích như thế nào các nhà quản lý có thể tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh mà sẽ cung cấp cho một công ty lợi nhuận trên mức trung bình. Phân tích ngành công nghiệp là một bước quan trọng trong khuôn khổ của Porter. Ông cho biết có năm lực lượng cạnh tranh tại nơi làm việc trong một ngành công nghiệp; với nhau, những năm lực lượng quyết định sức hấp dẫn ngành công nghiệp và lợi nhuận. (Xem Phụ lục 9-5). Porter cho rằng năm yếu tố sau đây có thể được sử dụng để đánh giá một ngành công nghiệp hấp dẫn: 1) Mối đe dọa của những người mới. Làm thế nào có thể là nó mà đối thủ cạnh tranh mới sẽ đi vào ngành công nghiệp? 2) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế. Làm thế nào có thể là nó mà sản phẩm của ngành công nghiệp khác có thể thay thế cho các sản phẩm của công ty? 3) điện thương lượng của người mua. Làm thế nào nhiều khả năng thương lượng làm người mua (khách hàng) có? 4) Thương lượng điện của các nhà cung cấp. Làm thế nào nhiều khả năng thương lượng làm nhà cung cấp của một công ty có? 5) sự cạnh tranh hiện tại. Làm thế nào mãnh liệt là sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh ngành công nghiệp hiện nay? B. Một lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Theo Porter, nhà quản lý phải lựa chọn một chiến lược mà sẽ cung cấp cho tổ chức của họ một lợi thế cạnh tranh. Porter chỉ ra ba chiến lược cạnh tranh chung. Những nhà quản lý chiến lược chọn phụ thuộc vào sức mạnh của tổ chức và năng lực cốt lõi và những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh của nó cụ thể (s). a. Một chiến lược lãnh đạo chi phí là một chiến lược kinh doanh, cạnh tranh, trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở có chi phí thấp nhất trong ngành công nghiệp của nó. b. Một chiến lược khác biệt là một doanh nghiệp hoặc chiến lược cạnh tranh, trong đó một công ty cung cấp un
Trong chương này, chúng ta nhìn vào một phần quan trọng của việc lên kế hoạch quản lý làm: phát triển chiến lược của tổ chức. Mỗi tổ chức có chiến lược để thực hiện điều gì đó trong kinh doanh để làm. Các nhà quản lý phải quản lý những chiến lược hiệu quả. Tập trung vào kết quả học tập sau khi bạn đọc và nghiên cứu chương này.
Kết quả học tập
9.1 Xác định chiến lược quản lý và giải thích lý do tại sao điều quan trọng.
9.2 Giải thích những gì các nhà quản lý làm trong sáu bước của quá trình quản lý chiến lược.
9.3 Mô tả ba loại chiến lược của công ty.
9.4 Mô tả các lợi thế cạnh tranh và các tổ chức sử dụng các chiến lược để có được nó.
9.5 Thảo luận các vấn đề quản lý hiện chiến lược.
Dilemma A MANAGER'S
Sáp nhập. Các liên minh chiến lược. Thu hẹp. Spin-off. Mở rộng toàn cầu và suy thoái. Tin tức To¬day đầy những ví dụ về việc thay đổi chiến lược organiza¬tional. Trong chương mở "Dilemma của một quản lý", sinh viên tìm hiểu về những thách thức phải đối mặt với Addicting Games, một nhà cung cấp các trò chơi điện thoại di động trực tuyến cho thanh thiếu niên. Trò chơi, được mua lại bởi MTV Networks vào năm 2005, chủ 5,3 triệu lượt người truy cập hàng tháng. Bây giờ Phó Chủ tịch, Kate Connally, đang phải đối mặt với các thách thức chiến lược như thế nào để duy trì mức năng lượng này.
Trong chương này, chúng ta xem xét các quá trình quản lý chiến lược vì nó liên quan đến các chức năng lập kế hoạch. Khi bạn giới thiệu chương này và chia sẻ trường hợp này, học sinh thảo luận về tầm quan trọng của môi trường của một tổ chức với các mục tiêu và kế hoạch của họ. Ngoài ra, vai trò gì không văn hóa quốc gia chơi trong thiết lập mục tiêu và chiến lược? Bà Connally phải thiết kế các chiến lược hiệu quả để thực hiện thành công sứ mệnh của Trò chơi trong một môi trường năng động. Học sinh được yêu cầu tưởng tượng mình trong vai trò của mình và xem xét giá trị của việc sử dụng phân tích SWOT trong việc hoạch định các chiến lược hiệu quả, sẽ dẫn đến hiệu suất cao và tiếp tục thành công. Làm thế nào có thể hướng dẫn các nguyên tắc của quản lý chiến lược Bà Connally khi cô phát triển chiến lược mới này? CHƯƠNG CƯƠNG GIỚI THIỆU quản lý hiệu quả công nhận vai trò của quản lý chiến lược trong hoạt động đóng của tổ chức mình. Trong suốt chương này, sinh viên khám phá ra rằng chiến lược tốt có thể dẫn đến hiệu suất hoạt động cao. 1. QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC quản lý phải cẩn thận xem xét môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức của họ khi họ phát triển các kế hoạch chiến lược. Họ cần phải có một hệ thống các phương tiện phân tích môi trường, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, xác định các cơ hội mà sẽ cung cấp cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh, và kết hợp với những phát hiện này vào kế hoạch của họ. Giá trị của tư duy chiến lược có tác động quan trọng đến hiệu suất tổ chức. A. Quản trị chiến lược là gì? 1. Quản lý chiến lược là những gì các nhà quản lý làm gì để phát triển chiến lược của tổ chức. 2. Quản trị chiến lược liên quan đến tất cả bốn của quản lý cơ bản các chức năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. B. Tại sao là Quản trị chiến lược quan trọng? 1. Quản trị chiến lược có một tác động đáng kể trên như thế nào một tổ chức thực hiện. 2. Trong thế giới kinh doanh ngày nay, các tổ chức của tất cả các loại và kích cỡ phải quản lý liên tục thay đổi tình huống. 3. Công ty hiện nay bao gồm các bộ phận khác nhau, các phòng ban, chức năng, và các hoạt động công việc phải được phối hợp. 4. Quản trị chiến lược được tham gia vào những quyết định mà các nhà quản lý thực hiện. 2. QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình sáu bước đó bao gồm chiến lược lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá. (Xem Phụ lục 9-1) A. Bước 1: Xác định nhiệm vụ của tổ chức hiện tại, mục tiêu, chiến lược và 1. Mỗi tổ chức cần có một sứ mệnh đó là một tuyên bố về mục đích của một tổ chức. Tuyên bố nhiệm vụ giải quyết các câu hỏi: Lý do của tổ chức cho là trong kinh doanh là gì 2. Tổ chức này cũng phải xác định mục tiêu và chiến lược hiện tại của nó. B. Bước 2: Làm một phân tích bên ngoài 1. Các nhà quản lý trong mọi tổ chức cần phải tiến hành một phân tích bên ngoài. Các yếu tố ảnh hưởng như cạnh tranh, pháp luật đang chờ, và cung ứng lao động có trong môi trường bên ngoài. 2. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, các nhà quản lý phải đánh giá những gì họ đã học được về các cơ hội và các mối đe dọa. Cơ hội là xu hướng tích cực trong các yếu tố môi trường bên ngoài; mối đe dọa là xu hướng tiêu cực trong các yếu tố môi trường. 3. Bởi vì các nguồn tài nguyên khác nhau và khả năng, môi trường bên ngoài cùng có thể trình bày những cơ hội để một tổ chức và những mối đe dọa khác. C. Bước 3: Làm một phân tích nội bộ 1. Phân tích nội bộ nên dẫn đến một đánh giá rõ ràng về nguồn lực của tổ chức và khả năng. 2. Kỹ năng tạo ra giá trị lớn của tổ chức và khả năng xác định vũ khí cạnh tranh của nó là năng lực cốt lõi của tổ chức. 3. Bất kỳ hoạt động tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn tài nguyên duy nhất mà nó có được gọi là điểm mạnh. 4. Điểm yếu là các hoạt động tổ chức không làm tốt hay nguồn lực cần thiết nhưng không có. 5. Văn hóa tổ chức là quan trọng trong việc phân tích nội bộ; văn hóa của công ty có thể thúc đẩy hoặc cản trở hành động chiến lược của mình. 6. Phân tích SWOT là phân tích của các tổ chức mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa. D. Bước 4: Xây dựng chiến lược 1. Sau khi phân tích SWOT, quản lý phát triển và đánh giá lựa chọn thay thế chiến lược và lựa chọn chiến lược thích hợp. 2. Chiến lược cần phải được thiết lập cho công ty, doanh nghiệp, và các mức chức năng. E. Bước 5: Thực hiện Chiến lược 1. Một chiến lược chỉ là tốt như thực hiện. F. Bước 6: Đánh giá kết quả 3. CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP Kế hoạch chiến lược diễn ra trên ba cấp độ khác nhau và riêng biệt: công ty, doanh nghiệp, và các chức năng. (Xem Phụ lục 9-3). A. Chiến lược của công ty. Chiến lược của công ty là một chiến lược tổ chức quyết định những gì doanh nghiệp một công ty đang ở, phải ở trong, hoặc muốn được ở, và những gì nó muốn làm với các doanh nghiệp. 1. Có ba loại chính của chiến lược công ty: a. Một chiến lược tăng trưởng là một chiến lược của công ty được sử dụng khi một tổ chức muốn phát triển và làm như vậy bằng cách mở rộng số lượng sản phẩm được cung cấp hoặc thị trường được phục vụ, hoặc thông qua kinh doanh hiện tại của nó (es) hoặc thông qua doanh nghiệp mới (es). b. Một chiến lược ổn định là một chiến lược công ty đặc trưng bởi sự vắng mặt của sự thay đổi đáng kể trong những tổ chức hiện đang làm. c. Một chiến lược đổi mới là một chiến lược công ty thiết kế để giải quyết các điểm yếu của tổ chức đó được dẫn đến hiệu suất giảm. Hai chiến lược này là chiến lược cấp thôi việc và chiến lược thay đổi hoàn toàn. a. Làm thế nào là chiến lược của công ty quản lý? Phân tích công ty Danh mục đầu tư được sử dụng khi chiến lược của công ty thì tổ chức liên quan đến một số doanh nghiệp. Các nhà quản lý có thể quản lý danh mục đầu tư của các doanh nghiệp này sử dụng một ma trận danh mục đầu tư của công ty, chẳng hạn như ma trận BCG. Các ma trận BCG là một công cụ chiến lược để hướng dẫn các quyết định phân bổ nguồn lực trên cơ sở thị phần và tốc độ tăng trưởng của SBU. (Xem Phụ lục 9-4) LÃNH ĐẠO WHO ĐẶT SỰ KHÁC BIỆT Ursula Burns, CEO của Xerox, là người phụ nữ Mỹ gốc Phi đầu tiên lãnh đạo một công ty 500 Fortune. Bắt đầu như là một thực tập sinh kỹ thuật mùa hè hơn 30 năm trước, bà Burns có một danh tiếng cho là táo bạo. Cô lấy văn hóa được thành lập của Xerox, nổi tiếng là lịch sự, nhã nhặn, và kín đáo với chuyện táo bạo của mình và thái độ thẳng thừng. Thách thức của cô tại Xerox được crafting chiến lược sẽ giúp nó phát triển thịnh vượng và là một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp trong thời đại kỹ thuật số mà thay đổi liên tục. 4. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Một chiến lược kinh doanh (cũng được biết đến như là một chiến lược cạnh tranh) là chiến lược tập trung vào cách tổ chức sẽ cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp của mình. A. Vai trò của lợi thế cạnh tranh. Một lợi thế cạnh tranh là những gì bộ một tổ chức ngoài, đó là, cạnh đặc biệt của nó. Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có thể đến từ năng lực cốt lõi của mình. 1. Chất lượng là một lợi thế cạnh tranh. Nếu được thực hiện đúng cách, chất lượng có thể là một cách cho một tổ chức để tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững. 2. Duy trì lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức phải có khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh; nó phải giữ lợi thế của mình, mặc dù hành động của đối thủ và bất kể những thay đổi tiến hóa trong ngành công nghiệp của tổ chức. 3. Việc Michael Porter giải thích như thế nào các nhà quản lý có thể tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh mà sẽ cung cấp cho một công ty lợi nhuận trên mức trung bình. Phân tích ngành công nghiệp là một bước quan trọng trong khuôn khổ của Porter. Ông cho biết có năm lực lượng cạnh tranh tại nơi làm việc trong một ngành công nghiệp; với nhau, những năm lực lượng quyết định sức hấp dẫn ngành công nghiệp và lợi nhuận. (Xem Phụ lục 9-5). Porter cho rằng năm yếu tố sau đây có thể được sử dụng để đánh giá một ngành công nghiệp hấp dẫn: 1) Mối đe dọa của những người mới. Làm thế nào có thể là nó mà đối thủ cạnh tranh mới sẽ đi vào ngành công nghiệp? 2) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế. Làm thế nào có thể là nó mà sản phẩm của ngành công nghiệp khác có thể thay thế cho các sản phẩm của công ty? 3) điện thương lượng của người mua. Làm thế nào nhiều khả năng thương lượng làm người mua (khách hàng) có? 4) Thương lượng điện của các nhà cung cấp. Làm thế nào nhiều khả năng thương lượng làm nhà cung cấp của một công ty có? 5) sự cạnh tranh hiện tại. Làm thế nào mãnh liệt là sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh ngành công nghiệp hiện nay? B. Một lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Theo Porter, nhà quản lý phải lựa chọn một chiến lược mà sẽ cung cấp cho tổ chức của họ một lợi thế cạnh tranh. Porter chỉ ra ba chiến lược cạnh tranh chung. Những nhà quản lý chiến lược chọn phụ thuộc vào sức mạnh của tổ chức và năng lực cốt lõi và những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh của nó cụ thể (s). a. Một chiến lược lãnh đạo chi phí là một chiến lược kinh doanh, cạnh tranh, trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở có chi phí thấp nhất trong ngành công nghiệp của nó. b. Một chiến lược khác biệt là một doanh nghiệp hoặc chiến lược cạnh tranh, trong đó một công ty cung cấp un
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- The common aim of all three methods is t
- time of shipment
- Tôi cứ nghĩ đang là buổi sáng vì nếu là
- I love mun
- i was invited by the girl whom i met at
- identify
- tiện lợi
- Threat of Substitute Products
- Tôi cứ nghĩ đang là buổi sáng vì nếu là
- In the 1960s, The Beatles were probably
- sao anh không liên lạc với em
- Well
- Darf ich sehe
- ngủ sớm
- include
- open the door,don't you ?
- không sao đâu
- Tất cả chúng ta đều đôi khi thấy buồn ha
- You’re as bad as the people in our progr
- Gesundheit
- disciples
- điều đó rất thú vị phải không
- what happened
- excess extention
