Who should be on the Change Team?Th

Who should be on the Change Team?

The Change Team should consist of no more than seven people. Once you have selected the Change Leader, you might want to ask him or her to help you identify and appoint the rest of the Change Team. Use the walk-through to identify people to appoint to the team.

The team should include members from all areas critical to the functioning of the system that is the focus of improvement activities. For example, a Change Team working on access issues would include a person who handles calls from potential clients requesting treatment services as well as a counselor. This may include:
Workers and supervisors in the unit (e.g., parts of the organization) where the changes will be implemented
Others who are affected by the change (e.g., other departmental staff if the change crosses departments, patients, etc.)
People with special knowledge about a specific change (e.g., patients, information technology staff, etc.)
Have diverse talents represented. For example, it helps to have people who are creative and insightful and people who can carry ideas through to completion.
Include outside perspectives (customers or someone who doesn’t work in the area).
Keep the size small, no more than seven people—-with more that, the team gets too unwieldy and makes slow progress at best.

Send Written Invitation

When the team is selected, send a formal letter inviting each person to work on the project(s) selected. This assignment is a temporary, additional job for the person.
Common Change Team Pitfalls

As Change Teams begin their work within the organization, it is common to encounter barriers to change. It is important for the Executive Sponsor and Change Leader to learn to recognize these barriers and common pitfalls when implementing PDSA change cycles, and strive to overcome them.

Examples of how to overcome these common pitfalls include:

Empower the Change Leader and team to move quickly avoid delays, lost momentum, waning enthusiasm (e.g., promote participation in the change process)
Communicate constantly to all stake holders insure better access to resources, maintain enthusiasm throughout the organization, enhance sustainability
Understand your customers' needs
Gather data quickly (weekly), often by hand, to insure immediate feedback and study by the Change Team
Break projects into manageable chunks
Look for some easy early successes (don't tackle the hardest jobs first)
Stick with one aim and do several cycles on it before moving to a different aim
Be bold! This is an experiment, not a permanent change.

Of these eight examples, communication is the key.

With an effective communication plan, the Executive Sponsor and Change Leader should:

Involve staff in every step of the process
Get input on how things are going and why
Be willing to adapt to changing conditions
Have clear goals and communicate them often to everyone in the organization

Kết quả (Việt) 1:

Ai nên trong nhóm thay đổi?Thay đổi đội nên bao gồm không quá bảy người. Một khi bạn đã lựa chọn các nhà lãnh đạo thay đổi, bạn có thể muốn yêu cầu người này giúp bạn xác định và chỉ định phần còn lại của đội thay đổi. Sử dụng hướng dẫn để xác định người để chỉ định vào đội. Đội nên bao gồm thành viên từ mọi lĩnh vực quan trọng cho các hoạt động của hệ thống là trọng tâm của các hoạt động cải tiến. Ví dụ, thay đổi một nhóm làm việc về các vấn đề truy cập sẽ bao gồm một người xử lý các cuộc gọi từ khách hàng tiềm năng yêu cầu dịch vụ điều trị cũng như một tư vấn viên. Điều này có thể bao gồm: Công nhân và người giám sát trong các đơn vị (ví dụ, là một phần của tổ chức) nơi những thay đổi sẽ được thực hiện Những người khác đang bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi (ví dụ như, các phòng ban nhân viên nếu thay đổi đi qua phòng ban, bệnh nhân, vv.) Những người có kiến thức chuyên môn về một sự thay đổi cụ thể (ví dụ như, bệnh nhân, đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin, vv) Có tài năng đa dạng đại diện. Ví dụ, nó sẽ giúp để có những người sáng tạo và sâu sắc và những người có thể thực hiện ý tưởng thông qua để hoàn thành. Bao gồm những quan điểm bên ngoài (khách hàng hoặc một người không làm việc trong khu vực). Giữ kích thước nhỏ, không nhiều hơn bảy người —-với thêm đó, đội bóng được quá cồng kềnh và làm chậm tiến độ tốt nhất.Gửi lời mời vănKhi đội bóng được chọn, gửi một lá thư chính thức mời mỗi người để làm việc trên project(s) chọn. Nhiệm vụ này là một công việc tạm thời, bổ sung cho người.Thay đổi đội cạm bẫy phổ biếnKhi thay đổi đội bắt đầu công việc của họ trong tổ chức, người ta thường gặp phải rào cản để thay đổi. Nó là quan trọng đối với các nhà tài trợ chấp hành và thay đổi lãnh đạo để tìm hiểu để nhận ra những rào cản và cạm bẫy phổ biến khi thực hiện PDSA thay đổi chu kỳ, và cố gắng vượt qua chúng.Ví dụ về làm thế nào để khắc phục những cạm bẫy phổ biến bao gồm: Trao quyền cho thay đổi lãnh đạo và đội tuyển để di chuyển một cách nhanh chóng tránh sự chậm trễ, bị mất đà, cuối cùng sự nhiệt tình (ví dụ như, thúc đẩy sự tham gia trong quá trình thay đổi) Giao tiếp liên tục đến tất cả các chủ sở hữu cổ phần bảo đảm tốt hơn quyền truy cập vào tài nguyên, duy trì sự nhiệt tình trong suốt tổ chức, nâng cao tính bền vững Hiểu nhu cầu của khách hàng Thu thập dữ liệu một cách nhanh chóng (hàng tuần), thường bằng tay, để bảo đảm thông tin phản hồi ngay lập tức và nghiên cứu bởi đội thay đổi Phá vỡ dự án vào quản lý khối Tìm kiếm một số những thành công đầu dễ dàng (không giải quyết các công việc khó khăn nhất đầu tiên) Gắn bó với một mục đích và làm một số chu kỳ vào nó trước khi di chuyển đến một mục tiêu khác nhau Hãy mạnh dạn! Đây là một thử nghiệm, không phải là một sự thay đổi vĩnh viễn.Những ví dụ tám, giao tiếp là chìa khóa.Với một kế hoạch giao tiếp hiệu quả, giám đốc điều hành tài trợ và thay đổi lãnh đạo nên: Liên quan đến các nhân viên trong mỗi bước của quá trình Nhận được đầu vào trên làm thế nào những điều đang xảy ra và lý do tại sao Sẵn sàng để thích ứng với thay đổi điều kiện Có mục tiêu rõ ràng và liên lạc họ thường để tất cả mọi người trong tổ chức

Kết quả (Việt) 2:

Ai nên trong nhóm thay đổi? The Change đội nên bao gồm không quá bảy người. Một khi bạn đã lựa chọn người lãnh đạo thay đổi, bạn có thể muốn hỏi anh ta hoặc cô ấy để giúp bạn xác định và bổ nhiệm các phần còn lại của đội Change. Sử dụng các đi bộ qua để xác định những chỉ định cho nhóm. Nhóm nghiên cứu bao gồm các thành viên từ các khu vực quan trọng đối với hoạt động của hệ thống đó là trọng tâm của các hoạt động cải tiến. Ví dụ, một đội đổi làm việc về các vấn đề truy cập sẽ bao gồm một người xử lý các cuộc gọi từ khách hàng tiềm năng yêu cầu dịch vụ điều trị cũng như một nhân viên tư vấn. Điều này có thể bao gồm: Người lao động và giám sát viên trong đơn vị (ví dụ, các bộ phận của tổ chức) nơi những thay đổi sẽ được thực hiện Những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi (ví dụ, nhân viên phòng ban khác nếu sự thay đổi qua các phòng ban, các bệnh nhân, vv) Những người có kiến thức đặc biệt về một sự thay đổi cụ thể (ví dụ, bệnh nhân, nhân viên công nghệ thông tin, vv) Có tài năng đa dạng đại diện. Ví dụ, nó giúp để có những người sáng tạo và sâu sắc và những người có thể thực hiện ý tưởng thông qua để hoàn thành. Bao gồm những quan điểm bên ngoài (khách hàng hoặc những người không làm việc trong khu vực). Giữ kích thước nhỏ, không quá bảy người --with hơn, đội điều quá khó sử dụng và làm chậm tiến độ tốt nhất. Gửi viết Lời mời Khi nhóm được chọn, gửi thư chính thức mời mỗi người để làm việc trên các dự án (s) lựa chọn. Bài tập này là một, thêm công việc tạm thời cho người đó. Common đổi đội cạm bẫy Như Change đội bắt đầu công việc của họ trong tổ chức, người ta thường gặp phải những rào cản để thay đổi. . Điều quan trọng đối với các nhà tài trợ điều hành và thay đổi lãnh đạo là để học cách nhận ra những rào cản và cạm bẫy thường gặp khi thực hiện các chu kỳ thay đổi PDSA, và phấn đấu để vượt qua chúng Ví dụ về làm thế nào để vượt qua những cạm bẫy phổ biến bao gồm: trao quyền cho Lãnh đạo và Thay đổi đội để di chuyển một cách nhanh chóng tránh sự chậm trễ, mất đà, ngày càng giảm sự nhiệt tình (ví dụ, thúc đẩy sự tham gia vào quá trình thay đổi) Giao tiếp liên tục cho tất cả các bên liên quan đảm bảo tiếp cận tốt hơn với các nguồn lực, duy trì sự nhiệt tình trong toàn tổ chức, nâng cao tính bền vững Hiểu nhu cầu của khách hàng Thu thập dữ liệu một cách nhanh chóng (hàng tuần), thường bằng tay, để đảm bảo thông tin phản hồi ngay lập tức và nghiên cứu của các thay đổi đội dự án Phá vỡ khối quản lý Hãy tìm một số thành công dễ dàng sớm (không giải quyết các công việc khó khăn nhất đầu tiên) Stick với một mục tiêu và làm một số chu kỳ trên đó trước khi chuyển đến một khác nhau lấy mục tiêu Hãy đậm! Đây là một thử nghiệm, không phải là một thay đổi vĩnh viễn. Trong số này tám ví dụ, giao tiếp là chìa khóa. Với một kế hoạch truyền thông hiệu quả, các nhà tài trợ điều hành và thay đổi lãnh đạo nên: Có sự tham gia đội ngũ nhân viên trong mỗi bước của quá trình Nhận đầu vào đang làm thế nào và tại sao Hãy sẵn sàng để thích ứng với điều kiện thay đổi có mục tiêu rõ ràng và truyền đạt chúng thường xuyên để tất cả mọi người trong tổ chức