(whatever sector they are categoriz

(whatever sector they are categorized in), we do not wish to exclude dynamic capabilities that
are somehow related to these activities. Operationalizations of dynamic capabilities that tend
to focus on a single aspect do not meet this criterion. An example is the model for service
innovation by Ordanini and Parasuraman (2011), in which a dynamic capability of customer
orientation is combined with collaborative competences and knowledge interfaces in order to
explain innovative outcomes and firm performance. Similarly, the ‘capability-based
framework for open innovation’ by Lichtenthaler and Lichtenthaler (2009) only takes into
account a variety of knowledge management dynamic capabilities, and García-Morales et al.
(2011) study strategic dynamic capabilities by focusing on transformational leadership
capability (which they relate to shared vision capability and teamwork cohesion capability).
The dynamic capability-building framework for elevated service offerings by Agarwal and
Selen (2009) does contain a scope for enhancement within service organizations, but has a
strong focus on innovation through partner-arrangements. Generic sets like the framework by
Teece (2007) and Ambrosini, Bowman and Collier (2009) are neither preferable. The danger
here is that they tend to miss out on specificities of reconfigurations in service providing
firms. Finally, our criterion also implies that sets with highly specific applications, like the
one by Avlonitis et al. (2001) for financial services, are no ideal candidates.
Recently, the DCV brought forward a coherent framework which does capture a large variety
of activities related to reconfigurations in service providing organizations. Den Hertog et al.
(2010) proposed a set of six higher order abilities, called dynamic service innovation
capabilities (DSICs). Together, these abilities stretch over a wide range of competences,
processes and other forms of resources that are crucial for the improvement and renewal of
services a firm delivers. Many years of empirical and theoretical research form the basis for
the set of dynamic capabilities Den Hertog et al. (2010) developed. Since the DS ICs evolved
out of contributions within both the DCV and service innovation literature, similarities can be
found with (sets of) capabilities that where identified elsewhere. In the description of the six
dynamic service innovation capabilities, provided in section 3, we will refer back to some of
these influences.
Conceptual framework
So far, we discussed how views of hierarchies and communalities in the nature of dynamic
capabilities emerged. Building on these developments, some of them very recent, we
synthesize them into a coherent conceptual framework. Figure 1 provides a visual
representation of our multi-level approach.

Kết quả (Việt) 1:

(bất cứ điều gì họ được phân loại trong khu vực), chúng tôi không muốn loại trừ khả năng động mà bằng cách nào đó có liên quan đến các hoạt động này. Operationalizations của khả năng động có xu hướng để tập trung vào một khía cạnh duy nhất không đáp ứng các tiêu chuẩn này. Một ví dụ là các mô hình cho dịch vụ đổi mới của Ordanini và Parasuraman (2011), trong đó một khả năng năng động của khách hàng định hướng kết hợp với năng lực hợp tác và kiến thức giao diện để giải thích kết quả sáng tạo và hiệu suất công ty. Tương tự như vậy, các ' dựa trên khả năng khung cho sự đổi mới mở ' bởi Lichtenthaler và Lichtenthaler (2009) chỉ mất vào tài khoản một số kiến thức quản lý năng động khả năng, và García-Morales et al. (2011) nghiên cứu chiến lược khả năng động bằng cách tập trung vào lãnh đạo transformational khả năng (mà họ liên quan đến khả năng chia sẻ tầm nhìn và khả năng gắn kết tinh thần đồng đội). Nền tảng xây dựng khả năng động để nâng lên dịch vụ bởi Agarwal và Selen (2009) chứa một phạm vi cho việc tăng cường trong các tổ chức dịch vụ, nhưng có một tập trung mạnh vào cải tiến thông qua đối tác sắp xếp. Bộ chung giống như khuôn khổ bởi Teece (2007) và Ambrosini, Bowman và Collier (2009) là không thích hợp hơn. Sự nguy hiểm ở đây là họ có xu hướng bỏ lỡ ra trên specificities của reconfigurations trong việc cung cấp dịch vụ công ty. Cuối cùng, tiêu chí của chúng tôi cũng ngụ ý rằng bộ với các ứng dụng rất cụ thể, như các một do Avlonitis và ctv (2001) cho các dịch vụ tài chính, là không có ứng cử viên lý tưởng. Gần đây, DCV đã mang về phía trước một khuôn khổ mạch lạc mà nắm bắt nhiều Các hoạt động liên quan đến reconfigurations trong dịch vụ cung cấp tổ chức. Den Hertog et al. (2010) đã đề xuất một tập hợp các sáu khả năng thứ tự cao, gọi là năng động dịch vụ đổi mới khả năng (DSICs). Cùng với nhau, những khả năng kéo dài trên một loạt các năng lực, quy trình và các hình thức khác của tài nguyên là rất quan trọng cho việc cải thiện và đổi mới một công ty cung cấp dịch vụ. Nhiều năm nghiên cứu thực nghiệm và lý thuyết hình thành cơ sở cho Các thiết lập của năng lực động Den Hertog et al. (2010) phát triển. Do DS ICs đã tiến hóa ra khỏi những đóng góp trong DCV và dịch vụ đổi mới văn học, điểm tương đồng có thể tìm thấy với khả năng (bộ) nơi đó xác định ở nơi khác. Trong các mô tả trong sáu khả năng đổi mới năng động dịch vụ, được cung cấp trong phần 3, chúng tôi sẽ đề cập trở lại cho một số những ảnh hưởng. Khuôn khổ khái niệmCho đến nay, chúng tôi đã thảo luận làm thế nào cảnh phân cấp và communalities trong bản chất năng động khả năng nổi lên. Xây dựng trên những phát triển, một số người trong số họ rất gần đây, chúng tôi Tổng hợp chúng thành một khuôn khổ khái niệm mạch lạc. Hình 1 cung cấp một thị giác đại diện của chúng tôi cách tiếp cận đa cấp.

Kết quả (Việt) 2:

(bất cứ lĩnh vực gì họ được phân loại trong), chúng tôi không muốn loại trừ khả năng năng động mà
bằng cách nào đó liên quan đến các hoạt động này. Operationalizations của khả năng năng động mà có xu hướng
tập trung vào một khía cạnh duy nhất không đáp ứng được tiêu chí này. Một ví dụ là các mô hình dịch vụ cho
sự đổi mới của Ordanini và Parasuraman (2011), trong đó có một khả năng năng động của khách hàng
định hướng được kết hợp với năng lực hợp tác và giao diện kiến thức để
giải thích các kết quả sáng tạo và hiệu suất công ty. Tương tự như vậy, các 'khả năng dựa trên
khuôn khổ cho sự đổi mới mở' bởi Lichtenthaler và Lichtenthaler (2009) chỉ có vào
tài khoản của một loạt các khả năng năng động quản lý tri thức, và García-Morales et al.
(2011) nghiên cứu khả năng năng động chiến lược bằng cách tập trung vào lãnh đạo chuyển đổi
khả năng (mà chúng liên quan đến khả năng tầm nhìn chung và khả năng gắn kết việc theo nhóm).
Các khuôn khổ xây dựng năng lực năng động cho các dịch vụ cao bởi Agarwal và
Selen (2009) có chứa đựng một phạm vi để nâng cao trong các tổ chức dịch vụ, nhưng có một
tập trung mạnh mẽ vào sự đổi mới thông qua đối tác sắp xếp. Bộ chung chung như các khuôn khổ của
Teece (2007) và Ambrosini, Bowman và Collier (2009) thực ra không thích hợp. Sự nguy hiểm
ở đây là họ có xu hướng bỏ lỡ đặc trưng của việc cấu hình lại trong cung cấp dịch vụ
công ty. Cuối cùng, tiêu chí của chúng tôi cũng ngụ ý rằng bộ với các ứng dụng rất cụ thể, như
một bằng Avlonitis et al. (2001) cho các dịch vụ tài chính, có ứng cử viên lý tưởng.
Gần đây, DCV đưa ra một khuôn khổ chặt chẽ mà không nắm bắt một lượng lớn
các hoạt động liên quan đến việc cấu hình lại để phục vụ các tổ chức cung cấp. Den Hertog et al.
(2010) đề xuất một bộ sáu khả năng bậc cao hơn, gọi là đổi mới dịch vụ năng động,
khả năng (DSICs). Cùng với nhau, những khả năng kéo dài trên một phạm vi rộng các năng lực,
quy trình và các hình thức khác của tài nguyên đó là rất quan trọng cho việc cải tiến và đổi mới của
dịch vụ một công ty cung cấp. Nhiều năm nghiên cứu thực nghiệm và lý thuyết hình thành cơ sở cho
việc tập hợp các khả năng năng động Den Hertog et al. (2010) phát triển. Kể từ khi các IC DS phát triển
ra các đóng góp trong cả DCV và đổi mới dịch vụ văn học, tương đồng có thể được
tìm thấy với (bộ) khả năng mà nơi được xác định ở những nơi khác. Trong các mô tả trong sáu
khả năng đổi mới dịch vụ năng động, được cung cấp trong phần 3, chúng tôi sẽ xem lại một số
những ảnh hưởng này.
Khung khái niệm
Cho đến nay, chúng tôi đã thảo luận làm thế nào quan điểm của hệ thống phân cấp và communalities trong bản chất của năng động,
khả năng xuất hiện. Xây dựng trên những phát triển, một số trong số họ rất gần đây, chúng tôi
tổng hợp chúng thành một khuôn khổ khái niệm mạch lạc. Hình 1 cung cấp một hình ảnh
đại diện của phương pháp tiếp cận đa cấp của chúng tôi.