Kim Flottum has two sides to his li

Kim Flottum has two sides to his life, one where utter precision and extreme collaboration rule, and another where people just can’t get along.
In one, he’s an amateur beekeeper, with 10 hives in his Ohio garden. Bees speak to each other using pheromones, or chemicals that communicate when the hive is hungry or needs water or needs to produce more workers. Even individual hives work together, agreeing on what land to cover , never competing.
In the other, far less agreeable side of Flottum’s life, he’s editor of Bee Culture magazine, a 141-year-old US publication with 20,000 readers. His staff of five gets along just fine — it is the beekeeping industry that’s so contentious because of myriad competing interests between amateur bee keepers, professional keepers and honey buyers. Each group employs lobbyists to argue politicians for different policies and each has associations that often try to undermine the others — despite the fact that they are all intimately involved in the same line of work and often have complimentary or similar goals.
“If you’re a beekeeper, once you leave the beehive, things can go awry,” said Flottum, who’s 72 and has been keeping bees for 35 years. “Our issues really get out of hand sometimes.”
In the workplace, you’re more likely to find employees acting like beekeepers than worker bees. Many companies – and most people, really – have an inherent cultural problem with working as a team. Yet cultures where team think is encouraged have their own difficulties, such as not speaking up when there are problems.
The secret to effectively leading collaboration at work is finding a middle ground between too much and too little team think, where managers encourage and oversee workplace collaboration rather than simply ask for it to happen.
In the US, assignments that require input from multiple people, or brainstorming sessions where the group decides a matter, are generally loathed. And that’s understandable. Consider the first time anybody asked you to work on a project with someone else. It was likely back in third grade, when a teacher paired you up with a partner to write a paper or build a contraption to drop an egg from two stories up. Chances are, one of you did all the work and the other sat back and took credit.
Those early sour experiences set the stage for disliking team projects in the future, says E Allan Lind, professor of leadership at Duke University’s Fuqua School of Business, in Durham, North Carolina. And few managers know how to help people collaborate more effectively.
“We often tell people to work together, but we don’t tell them how,” Lind said. “First, we have to be mindful that people working together is not a normal state of things (in the US).”
If better collaboration is your goal, you must start by teaching and inspiring front-line managers, said Mark Horwitch, a Colorado-based partner at global management consulting firm Bain & Company.
Bain preaches a “holy trinity” of tools the company says managers should use to improve collaboration – and thus better business in the long run: empowerment, openness, and co-creation. Those three things, if you think about it, really just boil down to giving employees control, being honest and then allowing those employees to work together to solve problems. They’re all basic ideas – but few managers know how to pull them off.
The companies that do it well – think internet search giant Google or design and innovation consulting firm Ideo – succeed where few companies have even considered treading: they trust employees.
“You have to believe that someone else’s idea can be better than yours,” Horwitch said.
To successfully promote collaboration, managers must actively endorse a business model where good ideas come out of working together. They must also demonstrate that real collaboration equals innovation, and be on the watch for communication breakdowns.
Managers must frequently check in with teams to watch for problem signs. Loud yelling is one. Insults? Also not good. Still, problems might not always be so obvious. A subtle breakdown can occur when, for example, the most creative and valuable team member is afraid to speak up while the least-creative employee is the most talkative. Good leaders will ask for regular feedback on member interaction as well as team progress, said Horowitz.
Managers must also encourage conflict – within reason, Lind said. Of course, shouting and name-calling is counterproductive, but opposing perspectives are valuable.
“Conflict is like the fire in the firebox of an old steam engine,” Lind said. “You don’t want the fire to get so hot that it gets out of the firebox, but you don’t want it to go out, either.”
Even cultures that have firmly established workplace collaboration habits can run into problems. Head to China, Europe, Africa and workers are more likely to feel like they need to be part of a team. In many countries, corporate culture is a near-opposite experience: ideas often come from a group and are vetted before they’re approved.
But all that solidarity also has a downside. In some Asian companies for which Lind has provided consulting services, employees are afraid to speak up and would never think of questioning a coworker’s idea, he said. This dynamic arises in countries which hew to Confucius-inspired principals. One principal: that professional success is based on being a cooperative member of the collective group. That can lead to a host of problems, from faulty products to failed proposals, when employees don’t speak up when they see problems.
Lind recently worked with an IT company in India, for instance, that had a simple request: its employees needed to learn to disagree with each other.
The solution, then, is somewhere in the middle. Find managers who can foster effective collaboration, and encourage and push employees to work together. Also have a structure in which collaborating workers can make suggestions, ask questions, and even cast doubt.
At Ontario-based software maker Igloo Inc, encouraging collaboration meant, in part, rewarding people for working together, said senior vice president Andrew Dixon. The company uses “gameification”, which rewards badges to employees who have succeeded at teaming up with coworkers to solve problems. The badges are then displayed on their inter-office intranet – good for bragging in the break room.
Igloo makes a computer program meant to help offices collaborate more effectively, and the itself firm has an extensive culture that promotes teamwork. Igloo’s chief executive officer insists that, rather than forward documents as email attachments, items be uploaded into the company’s own intranet “cloud” to be shared — creating a top-down expectation of collaboration and shared work efforts.
For instance, when a large retailer submitted a request for proposal, Stephen Rahal, Igloo’s marketing communications director, uploaded it to Igloo’s intranet cloud. “By working together on one document, the speed at which we can solve problems is much faster than before,” Rahal said.The company’s “request for proposal” then appeared as a shared document, with information and action items added from marketing and sales, and finally, a sign-off from a boss. The final proposal came together in less than a week and clocked in at 25 pages.
“Employees need to know”, Dixon said, “that part of what makes you a hero is your contribution to the community.”
For Flottum, getting bee keepers to agree isn’t as easy. Take the issue of Chinese imports. Beekeepers convinced Congress to apply a tariff so that the US market wasn’t flooded by the cheap imports. But now buyers are having Chinese honey re-labeled in Malaysia, circumventing the new tax. If the beekeepers and buyers would apply the logic of the hive, they could come up with a middle ground, he said.
“What drives a beehive activity, all aspects of activity, is the perception of need,” Flottum said. “Those needs guide what each worker will do at every instance.”
If only it were that easy in the workplace.

Kết quả (Việt) 1:

Kim Flottum có hai bên để cuộc sống của mình, một nơi utter chính xác và cực phối hợp quy tắc, và một nơi mà mọi người chỉ không thể có được cùng.Trong một, ông là một nuôi ong nghiệp dư, với 10 phát ban trong vườn Ohio của mình. Ong nói chuyện với nhau bằng cách sử dụng kích thích tố, hoặc hóa chất liên lạc khi tổ ong đói hoặc cần nước hoặc cần để sản xuất thêm công nhân. Ngay cả cá nhân tổ ong làm việc cùng nhau, đồng ý về những gì đất để trang trải, không bao giờ cạnh tranh.Trong khác, đến nay ít dễ chịu mặt của cuộc sống của Flottum, ông là biên tập viên của văn hóa ong tạp chí, một ấn phẩm Mỹ 141 tuổi với 20.000 độc giả. Nhân viên của mình trong năm được tốt-đó là ngành công nghiệp nuôi ong là như vậy gô vì vô số lợi ích cạnh tranh giữa người canh giữ con ong nghiệp dư, người canh giữ chuyên nghiệp và người mua mật ong. Sử dụng mỗi nhóm vận động hành lang để tranh luận chính trị cho các chính sách khác nhau và mỗi phòng đều có hiệp hội thường cố gắng làm suy yếu những người khác-mặc dù thực tế rằng họ đang tất cả mật thiết tham gia trong cùng một dòng công việc và thường có mục tiêu miễn phí hoặc tương tự."Nếu bạn là một beekeeper, một khi bạn rời khỏi tổ ong, điều có thể đi xiên," cho biết Flottum, người là 72 và đã giữ con ong trong 35 năm. "Vấn đề của chúng tôi thực sự có được ra khỏi tầm tay đôi khi."Tại nơi làm việc, bạn đang nhiều khả năng để tìm nhân viên hoạt động như người nuôi ong hơn con ong thợ. Nhiều công ty- và hầu hết mọi người, thực sự-có một vấn đề văn hóa vốn có với làm việc như một đội. Được các nền văn hóa nơi đội nghĩ khuyến khích có khó khăn riêng của họ, chẳng hạn như không nói lên khi có những vấn đề.Bí quyết để có hiệu quả hàng đầu cộng tác tại nơi làm việc việc tìm kiếm mặt đất trung bình giữa quá nhiều và quá ít đội nghĩ rằng, nơi quản lý khuyến khích và thực hiện công tác nghiên cứu khoa học môi trường làm việc thay vì chỉ đơn giản là yêu cầu cho nó xảy ra.Ở Mỹ, bài tập đó yêu cầu đầu vào từ nhiều người, hoặc phiên họp động não, nơi nhóm quyết định một vấn đề, nói chung ghét. Và đó là dễ hiểu. Xem xét việc lần đầu tiên có ai hỏi bạn làm việc trên một dự án với người khác. Nó đã có khả năng trở lại trong lớp 3, khi một giáo viên kết hợp bạn với một đối tác để viết một bài báo hoặc xây dựng một thiết bị để thả một quả trứng từ hai câu chuyện lên. Rất có thể là, một trong những bạn đã làm tất cả công việc và khác ngồi lại và mất tín dụng.Những kinh nghiệm chua đầu đặt sân khấu cho disliking đội dự án trong tương lai, nói E Allan Lind, giáo sư của các lãnh đạo tại Đại học Duke Fuqua School of Business, ở Durham, North Carolina. Và vài nhà quản lý biết làm thế nào để giúp mọi người cộng tác hiệu quả hơn."Chúng tôi thường nói với mọi người để làm việc cùng nhau, nhưng chúng tôi không nói với họ như thế nào," Lind nói. "Lần đầu tiên, chúng tôi có được tâm mà mọi người làm việc cùng nhau không phải là một trạng thái bình thường của sự vật (ở Mỹ)."Nếu sự hợp tác tốt hơn là mục tiêu của bạn, bạn phải bắt đầu bằng cách giảng dạy và tạo cảm hứng cho những nhà quản lý nhất, nói Mark Horwitch, một đối tác dựa trên Colorado tại tư vấn công ty Bain & công ty quản lý toàn cầu.Bain preaches một "holy trinity" của công cụ công ty nói quản lý nên sử dụng để cải thiện sự hợp tác- và do đó tốt hơn kinh doanh trong thời gian dài: trao quyền, sự cởi mở và đồng sáng tạo. Những ba điều, nếu bạn nghĩ về nó, thực sự chỉ cần đun sôi xuống để cho nhân viên kiểm soát, Trung thực và sau đó cho phép những nhân viên làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề. Họ đang tất cả các ý tưởng cơ bản- nhưng vài nhà quản lý biết làm thế nào để kéo chúng ra.Các công ty mà làm điều đó cũng-nghĩ rằng internet tìm kiếm khổng lồ Google hoặc thiết kế và sáng tạo tư vấn công ty Ideo-thành công mà vài công ty có thậm chí xem xét sự giâm lên: họ tin tưởng nhân viên."Bạn có tin rằng ý tưởng của người khác có thể tốt hơn so với bạn," Horwitch nói.Để thành công thúc đẩy nghiên cứu khoa học, nhà quản lý phải tích cực xác nhận một mô hình kinh doanh mà những ý tưởng tốt ra khỏi làm việc cùng nhau. Họ cũng phải chứng minh rằng thực sự cộng tác bằng sự đổi mới, và trên đồng hồ cho sự cố giao tiếp.Nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra với đội để xem những dấu hiệu của vấn đề. La hét lớn là một. Chị ấy? Cũng không tốt. Tuy nhiên, vấn đề có thể không luôn luôn như vậy rõ ràng. Một phân tích tinh tế có thể xảy ra khi, ví dụ, thành viên trong đội sáng tạo và có giá trị nhất là sợ để nói lên trong khi nhân viên sáng tạo ít nhất là hay nhất. Nhà lãnh đạo tốt sẽ yêu cầu thông tin phản hồi thường xuyên trên sự tương tác thành viên cũng như đội tiến bộ, nói Horowitz.Quản lý cũng phải khuyến khích xung đột-trong vòng lý do, Lind nói. Tất nhiên, la hét và tên gọi là phản tác, nhưng những quan điểm đối lập là có giá trị."Xung đột là như ngọn lửa trong chất nổ của một động cơ hơi nước cũ," Lind nói. "Bạn không muốn ngọn lửa để có được rất nóng rằng nó được ra khỏi chất nổ, nhưng bạn không muốn nó để đi ra ngoài, hoặc là."Nền văn hóa thậm chí đã thiết lập vững chắc nơi làm việc hợp tác thói quen có thể chạy vào các vấn đề. Đầu đến Trung Quốc, Europe, Châu Phi và người lao động có nhiều khả năng để cảm thấy như họ cần phải là một phần của một nhóm. Ở nhiều nước, công ty văn hóa là một kinh nghiệm gần đối diện: những ý tưởng thường đến từ một nhóm và được vetted trước khi họ được chấp thuận.Nhưng tất cả các đoàn kết đó cũng có một nhược điểm. Trong một số công ty Châu á mà Lind đã cung cấp dịch vụ tư vấn, nhân viên đang sợ nói lên và sẽ không bao giờ nghĩ về câu hỏi của một đồng nghiệp ý tưởng, ông nói. Năng động này phát sinh tại quốc gia mà hew khổng tử lấy cảm hứng từ hiệu trưởng. Một hiệu trưởng: chuyên nghiệp thành công dựa trên là một thành viên hợp tác của nhóm tập thể. Điều đó có thể dẫn đến một loạt các vấn đề, từ các sản phẩm bị lỗi để đề xuất không thành công, khi nhân viên không nói lên khi họ nhìn thấy vấn đề.Lind mới làm việc với một CNTT công ty ở Ấn Độ, ví dụ, đã có một yêu cầu đơn giản: nhân viên cần thiết để tìm hiểu để không đồng ý với nhau.Các giải pháp, sau đó, là một nơi nào đó ở giữa. Tìm thấy quản lý những người có thể thúc đẩy hợp tác hiệu quả, và khuyến khích và đẩy nhân viên làm việc với nhau. Cũng có một cấu trúc trong đó cộng tác công nhân có thể đưa ra đề nghị, đặt câu hỏi, và thậm chí nghi ngờ.Tại phần mềm dựa trên Ontario nhà sản xuất lều tuyết Inc, khuyến khích hợp tác có nghĩa là, một phần, khen thưởng người làm việc với nhau, ông cấp cao vice president Andrew Dixon. Công ty sử dụng "gameification", mà phần thưởng huy hiệu cho các nhân viên đã thành công tại teaming với các đồng nghiệp để giải quyết vấn đề. Các phù hiệu sau đó được hiển thị trên mạng nội bộ liên văn phòng của họ-tốt cho khoác lác trong phòng nghỉ.Lều tuyết làm cho một chương trình máy tính có nghĩa là để giúp văn phòng hợp tác hiệu quả hơn, và các bản thân công ty có một nền văn hóa phong phú mà khuyến khích làm việc theo nhóm. Lều tuyết của giám đốc điều hành khẳng định đó, chứ không phải là chuyển tiếp tài liệu như file đính kèm email, bản ghi được tải lên vào mạng nội bộ của công ty "đám mây" để được chia sẻ — tạo một kỳ vọng trên xuống của sự hợp tác và những nỗ lực làm việc được chia sẻ.Ví dụ, khi một nhà bán lẻ lớn đã gửi một yêu cầu cho đề nghị, Stephen Rahal, giám đốc truyền thông tiếp thị của lều tuyết, tải lên nó để Igloo của mạng nội bộ đám mây. "Bằng cách làm việc với nhau trên một tài liệu, tốc độ mà tại đó chúng tôi có thể giải quyết vấn đề là nhanh hơn nhiều so với trước đây," Rahal nói. Của công ty "yêu cầu đề nghị" sau đó xuất hiện như là một tài liệu được chia sẻ, hàng thông tin và hành động thêm từ tiếp thị và bán hàng, và cuối cùng, dấu hiệu cánh từ một ông chủ. Đề xuất cuối cùng đến với nhau trong ít hơn một tuần và vận 25 trang. "Nhân viên cần phải biết", Dixon nói, "một phần của những gì làm cho bạn là một anh hùng của bạn đóng góp cho cộng đồng."Cho Flottum, bắt ong canh giữ đồng ý là không dễ dàng. Có vấn đề của Trung Quốc nhập khẩu. Người nuôi ong đã thuyết phục quốc hội để áp dụng mức thuế suất do đó thị trường Hoa Kỳ không phải là bị ngập nước bởi nhập khẩu giá rẻ. Nhưng bây giờ người mua đang có mật ong Trung Quốc tái dán nhãn tại Malaysia, circumventing thuế mới. Nếu người nuôi ong và người mua sẽ áp dụng logic của tổ ong, họ có thể đi lên với một mặt đất trung bình, ông nói."Những gì ổ một hoạt động beehive, tất cả các khía cạnh của hoạt động, là nhận thức về nhu cầu," Flottum nói. "Các nhu cầu hướng dẫn những gì mỗi công nhân sẽ làm tại mỗi trường hợp."Nếu chỉ có nó dễ dàng trong nơi làm việc.

Kết quả (Việt) 2:

Kim Flottum có hai mặt với cuộc sống của mình, một trong những nơi có độ chính xác hoàn toàn và quy tắc phối hợp cực đoan, và một nơi mà người ta chỉ không thể có được cùng.
Trong một, anh ấy là một người nuôi ong amateur, với 10 tổ ong trong vườn Ohio của mình. Ong nói chuyện với nhau bằng cách sử dụng kích thích tố, hoặc các hóa chất mà giao tiếp khi hive là đói hoặc cần nước hoặc cần phải sản xuất thêm công nhân. Ngay cả tổ ong cá nhân làm việc với nhau, thống nhất về những gì đất để trang trải, không bao giờ cạnh tranh.
Trong kia, phía xa ít dễ chịu của cuộc sống của Flottum, biên tập viên của tạp chí của ông Bee Văn hóa, một ấn phẩm của Mỹ 141 năm tuổi với 20.000 độc giả. Nhân viên của năm của mình được cùng tốt - đó là ngành công nghiệp nuôi ong đó là như vậy cãi vì lợi ích cạnh tranh vô giữa canh ong amateur, lưu giữ chuyên nghiệp và người mua mật ong. Mỗi nhóm sử dụng vận động hành lang để tranh luận chính trị cho các chính sách khác nhau và từng có hiệp hội mà thường cố gắng làm suy yếu những người khác -. Mặc dù thực tế rằng họ là tất cả mật thiết liên quan trong cùng một dòng công việc và thường có những mục tiêu miễn phí hoặc tương tự như
"Nếu bạn đang một người nuôi ong, một khi bạn rời khỏi tổ ong, mọi thứ có thể đi xiên, "Flottum, ai là 72 và đã được ong giữ cho 35 năm, cho biết. "Vấn đề của chúng tôi thực sự lấy ra khỏi tay đôi."
Tại nơi làm việc, bạn có nhiều khả năng tìm thấy nhân viên hành động như những người nuôi ong hơn ong thợ. Nhiều công ty - và hầu hết mọi người, thực sự - có một vấn đề văn hóa vốn có với làm việc như một đội. Tuy nhiên, nền văn hóa nơi mà đội bóng suy nghĩ được khuyến khích có những khó khăn riêng của họ, chẳng hạn như không lên tiếng khi có vấn đề.
Bí quyết để dẫn đầu một cách hiệu quả hợp tác tại nơi làm việc là tìm một trung đất giữa quá nhiều và quá ít đội nghĩ rằng, nơi người quản lý khuyến khích và giám sát nơi làm việc hợp tác chứ không phải chỉ đơn giản là yêu cầu nó phải xảy ra.
Ở Mỹ, bài tập mà yêu cầu đầu vào từ nhiều người dân, hoặc buổi động não mà nhóm quyết định một vấn đề, ​​nói chung là ghê tởm. Và đó là điều dễ hiểu. Hãy xem xét lần đầu tiên ai hỏi bạn làm việc trên một dự án với một người nào khác. Đó là khả năng quay trở lại học lớp ba, khi một giáo viên kết bạn với một đối tác để viết một bài báo hoặc xây dựng một contraption để thả một quả trứng từ hai câu chuyện lên. Rất có thể, một trong những bạn đã làm tất cả công việc và người kia ngồi lại và lấy tín dụng.
Những kinh nghiệm chua sớm thiết lập giai đoạn cho ghét các dự án nhóm trong tương lai, nói E Allan Lind, giáo sư của lãnh đạo ở Fuqua thuộc Đại học Duke of Business, ở Durham, North Carolina. Và vài nhà quản lý biết làm thế nào để giúp mọi người cộng tác hiệu quả hơn.
"Chúng tôi thường nói với mọi người làm việc cùng nhau, nhưng chúng tôi không nói với họ như thế nào," Lind nói. "Đầu tiên, chúng ta phải chú ý rằng những người làm việc với nhau không phải là một trạng thái bình thường của sự vật (ở Mỹ)."
Nếu hợp tác tốt hơn là mục tiêu của bạn, bạn phải bắt đầu bằng cách giảng dạy và quản lý tiền tuyến truyền cảm, ông Mark Horwitch, một . đối tác Colorado dựa trên tại công ty tư vấn quản lý toàn cầu Bain & Company
Bain giảng dạy một "bộ ba thần thánh" của các công cụ công ty cho biết các nhà quản lý nên sử dụng để cải thiện sự hợp tác - kinh doanh và do đó tốt hơn trong thời gian dài: trao quyền, cởi mở, và đồng sáng tạo. Những ba điều, nếu bạn nghĩ về nó, thực sự chỉ đun sôi xuống để tặng cho nhân viên kiểm soát, trung thực và sau đó cho phép những nhân viên làm việc với nhau để giải quyết vấn đề. Họ là tất cả những ý tưởng cơ bản - nhưng vài nhà quản lý biết làm thế nào để kéo chúng ra.
Các công ty làm tốt - nghĩ tìm kiếm Internet khổng lồ Google hoặc thiết kế và đổi mới tư vấn hãng IDEO - thành công giâm lên nơi vài công ty thậm chí còn được coi là: họ tin tưởng nhân viên.
"Bạn phải tin rằng ý tưởng của người khác có thể được tốt hơn so với bạn," Horwitch nói.
Để thúc đẩy sự hợp tác thành công, các nhà quản lý phải tích cực ủng hộ một mô hình kinh doanh mà những ý tưởng tốt đẹp ra làm việc cùng nhau. Họ cũng phải chứng minh rằng sự hợp tác thực bằng sự đổi mới, và được trên đồng hồ hỏng hóc thông tin liên lạc.
Các nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra với các đội để xem các dấu hiệu có vấn đề. Tiếng la hét Loud là một. Xúc phạm? Cũng không tốt. Tuy nhiên, vấn đề có thể không phải luôn luôn rõ ràng như vậy. Một phân tích tinh tế có thể xảy ra khi, ví dụ, các thành viên trong nhóm sáng tạo nhất và có giá trị là sợ nói lên trong khi các nhân viên kém sáng tạo là người nói nhiều nhất. Các nhà lãnh đạo tốt sẽ yêu cầu phản hồi thường xuyên tương tác thành viên cũng như tiến bộ đội, Horowitz cho biết.
Các nhà quản lý cũng phải khuyến khích các xung đột - trong phạm vi lý do, Lind nói. Tất nhiên, la hét và gọi tên là phản tác dụng, nhưng các quan điểm đối lập có giá trị.
"Xung đột là như ngọn lửa trong các chất nổ của động cơ hơi nước cũ," Lind nói. "Bạn không muốn ngọn lửa để có được nóng như vậy mà nó được ra khỏi các chất nổ, nhưng bạn không muốn nó đi ra ngoài, một trong hai."
Ngay cả các nền văn hóa đã thiết lập vững chắc thói quen hợp tác tại nơi làm việc có thể chạy vào vấn đề. Đầu đến Trung Quốc, Châu Âu, Châu Phi và người lao động có nhiều khả năng để cảm thấy như họ cần là một phần của một đội bóng. Ở nhiều quốc gia, văn hóa doanh nghiệp là một kinh nghiệm cận ngược lại: những ý tưởng thường đến từ một nhóm và được hiệu đính trước khi chúng được chấp thuận.
Tuy nhiên, tất cả những gì đoàn kết cũng có một nhược điểm. Trong một số công ty châu Á mà Lind đã cung cấp dịch vụ tư vấn, nhân viên sợ nói thẳng và sẽ không bao giờ nghĩ về ý tưởng đặt câu hỏi một đồng nghiệp, ông nói. Năng động này phát sinh ở nước mà dập nát để hiệu trưởng Khổng Tử lấy cảm hứng. Một yếu: đó là sự thành công chuyên nghiệp dựa trên đang được một xã viên của các nhóm tập thể. Điều đó có thể dẫn đến một loạt các vấn đề, ​​từ các sản phẩm bị lỗi để đề xuất không thành công, khi nhân viên không lên tiếng khi họ nhìn thấy vấn đề.
Lind gần đây đã làm việc với một công ty IT ở Ấn Độ, ví dụ, rằng đã có một yêu cầu đơn giản: người lao động cần thiết học để không đồng ý với nhau.
Các giải pháp, sau đó, một nơi nào đó ở giữa. Tìm những người quản lý có thể thúc đẩy sự hợp tác hiệu quả, khuyến khích và thúc đẩy nhân viên làm việc cùng nhau. Ngoài ra có một cấu trúc mà trong đó người lao động hợp tác có thể đóng góp ý kiến, đặt câu hỏi và nghi ngờ thậm chí đúc.
Tại hãng phần mềm Ontario dựa trên Igloo Inc, khuyến khích sự hợp tác có nghĩa là, một phần, khen thưởng cho những người làm việc cùng nhau, cho biết phó chủ tịch cao cấp Andrew Dixon. Công ty sử dụng "gameification", trong đó phần thưởng huy hiệu cho nhân viên những người đã thành công trong việc hợp tác với đồng nghiệp để giải quyết vấn đề. Các phù hiệu này sau đó được hiển thị trên mạng nội bộ giữa các văn phòng của họ - tốt cho khoe khoang trong phòng nghỉ.
Igloo làm cho một chương trình máy tính có nghĩa là để giúp các văn phòng cộng tác hiệu quả hơn, và công ty riêng của mình có một nền văn hóa phong phú, thúc đẩy tinh thần đồng đội. Giám đốc điều hành Igloo của khẳng định rằng, thay vì tài liệu về phía trước như file đính kèm email, các mục được tải lên mạng nội bộ của "đám mây" của công ty để được chia sẻ -. Tạo ra một kỳ vọng từ trên xuống của sự hợp tác và nỗ lực làm việc chung
Ví dụ, khi một nhà bán lẻ lớn đệ trình một yêu cầu đề xuất, Stephen Rahal, giám đốc truyền thông tiếp thị của Igloo, tải lên nó vào mạng nội bộ đám mây của Igloo. "Bằng cách làm việc cùng nhau trên một tài liệu, tốc độ mà chúng ta có thể giải quyết vấn đề này là nhanh hơn nhiều so với trước đây," Rahal said.The công ty của "yêu cầu đề xuất" sau đó xuất hiện như một tài liệu chia sẻ, với thông tin và hành động mục được thêm vào từ tiếp thị và bán hàng , và cuối cùng, một dấu-off từ một ông chủ. Các đề xuất cuối cùng đến với nhau trong vòng chưa đầy một tuần và tốc độ trong 25 trang.
"Nhân viên cần biết", Dixon nói, "đó là một phần của những gì làm cho bạn một người anh hùng là sự đóng góp của bạn cho cộng đồng."
Đối với Flottum, nhận giữ ong đồng ý là không dễ dàng. Phải đưa vấn đề nhập khẩu Trung Quốc. Những người nuôi ong đã thuyết phục Quốc hội để áp dụng mức thuế nhập khẩu để các thị trường Mỹ đã không bị ngập lụt bởi hàng nhập khẩu giá rẻ. Nhưng bây giờ người mua đang có lại dán nhãn mật ong Trung Quốc ở Malaysia, vượt qua các khoản thuế mới. Nếu người nuôi ong và người mua sẽ áp dụng logic của tổ ong, họ có thể đến với một trung đất, ông nói.
"Ổ đĩa gì một hoạt động tổ ong, tất cả các khía cạnh của hoạt động, là sự nhận thức về nhu cầu," Flottum nói. "Những nhu cầu hướng dẫn những gì mỗi công nhân sẽ làm ở tất cả các trường."
Nếu chỉ có nó được dễ dàng ở nơi làm việc.