For companies who desire cultural c

For companies who desire cultural change and have a strong vision of where they want to be, it would seem at first pass that they would not care much about diagnosing their present culture because they want to move away from it. Knowing the starting point in a process of change, however, is indeed important. One of the primary reasons that cultural change programs fail is because they are too drastic—they demand too much, too fast. Knowing the current culture allows change agents to set a reasonable pace that does not unduly alienate or engender resistance. Diagnosis might also point to specific groups or departments that might already be in accord with the goal—to repeat an old maxim, if it ain’t broke, don’t fix it. Also, these groups might be useful benchmarks in the change process or provide positive examples for the rest of the organization. Cultural change generally comes in three forms. The first program is evolutionary, allowing change to occur over time (usually years) with its sights set at company-wide transformation. The second involves more drastic measures exacted only upon certain elements or subcultures. This more focused approach may or may not demand less time, depending upon the tenacity of undesirable elements. The third type of change is revolutionary—forcing the entire organization to drastically change course. Programs of this variety tend to be turbulent and come at a large cost to the organization, like employee turnover, morale problems, and general chaos. Sometimes, such measures are necessary to ensure the survival of a company. This extreme approach to shifting the culture gives little consideration to what comfortable rates of change might be—it expects casualties.

Subcultures INVISIBLE

One key issue in diagnosing organizational culture involves the identification of subcultures. While a company might have a dominant cultural type, this does not mean that every group or department in the company is the same. In fact, quite commonly, different departments have very different cultural elements. We would not necessarily expect the marketing department’s culture to be the same as that of, say, the software engineering or finance department’s. Subcultures are actually a natural result of the evolution of any organization. Because of this, and especially when considering physical changes to the workplace, it becomes important to diagnose all departments or workgroups.
ASSUMPTIONS . BELIEFS Decades of research point to the link between culture and organizational effectiveness.

While subcultures can vary significantly from the overall company culture, importantly, research has shown that along with a subculture’s unique elements, core components of the company always exist. Even though a subculture may be somewhat unique, it still exists within and is surrounded by the company culture. Subcultures are never truly independent.

Kết quả (Việt) 2:

Đối với công ty người mong muốn thay đổi văn hóa và có một tầm nhìn mạnh mẽ của nơi họ muốn được, nó sẽ có vẻ ở đầu tiên vượt qua rằng họ sẽ không quan tâm nhiều về chẩn đoán nền văn hóa hiện tại của họ, vì họ muốn di chuyển ra khỏi nó. Biết được điểm bắt đầu trong một quá trình thay đổi, tuy nhiên, thực sự là quan trọng. Một trong những lý do chính mà các chương trình thay đổi văn hóa thất bại là vì họ quá mạnh, họ đòi hỏi quá nhiều, quá nhanh. Biết các nền văn hóa hiện nay cho phép các đại lý thay đổi để thiết lập một tốc độ hợp lý mà không quá mức xa lánh hay tạo ra sự kháng. Chẩn đoán cũng có thể trỏ đến các nhóm cụ thể hoặc các phòng ban mà có thể đã được phù hợp với các mục tiêu để lặp lại một câu châm ngôn cũ, nếu nó không vỡ, không sửa chữa nó. Ngoài ra, các nhóm này có thể là các tiêu chuẩn hữu ích trong quá trình thay đổi hoặc ví dụ tích cực cho phần còn lại của tổ chức. Thay đổi văn hóa thường đi kèm trong ba hình thức. Chương trình đầu tiên là tiến hóa, cho phép thay đổi xảy ra theo thời gian (thường là năm) với các điểm tham quan của nó đặt tại chuyển đổi của toàn công ty. Thứ hai liên quan đến các biện pháp quyết liệt hơn bắt ông phải trả chỉ lên các thành tố hoặc tiểu văn hóa nhất định. Cách tiếp cận tập trung hơn này có thể hoặc không thể đòi hỏi thời gian ít hơn, tùy thuộc vào sự kiên cường của các yếu tố không mong muốn. Loại thứ ba của sự thay đổi mang tính cách mạng, buộc toàn bộ tổ chức để quyết liệt thay đổi khóa học. Chương trình của giống lúa này có xu hướng hỗn loạn và đến với chi phí lớn để tổ chức, như thay đổi nhân viên, các vấn đề tinh thần, và sự hỗn loạn chung. Đôi khi, các biện pháp đó là cần thiết để đảm bảo sự sống còn của một công ty. Phương pháp cực đoan này để chuyển dịch văn hóa cho chút ít để xem xét những gì giá thoải mái thay đổi có thể là-nó hy vọng thương vong. tiểu văn hóa INVISIBLE Một vấn đề quan trọng trong việc chẩn đoán văn hóa tổ chức liên quan đến việc xác định các nền văn hóa khác. Trong khi một công ty có thể có một loại văn hóa chi phối, điều này không có nghĩa rằng mọi nhóm hoặc bộ phận trong công ty là như nhau. Trong thực tế, khá phổ biến, các phòng ban khác nhau có những yếu tố văn hóa rất khác nhau. Chúng tôi sẽ không nhất thiết phải đợi văn hóa bộ phận tiếp thị của để được giống như của, nói rằng, các phần mềm kỹ thuật hoặc tài chính của bộ phận. Tiểu văn hóa thực sự là một kết quả tự nhiên của quá trình tiến hóa của tổ chức nào. Bởi vì điều này, và đặc biệt là khi xem xét những thay đổi vật lý đến nơi làm việc, nó trở nên quan trọng để chẩn đoán tất cả các phòng ban hay nhóm làm việc. GIẢ. NIỀM TIN thập kỷ của điểm nghiên cứu để liên kết giữa văn hóa và hiệu quả tổ chức. Trong khi tiểu văn hóa có thể khác nhau đáng kể từ các nền văn hóa tổng thể của công ty, quan trọng, nghiên cứu đã chỉ ra rằng cùng với các yếu tố độc đáo của văn hóa nhóm, các thành phần cốt lõi của công ty luôn luôn tồn tại. Mặc dù một nét đẹp văn hóa có thể là hơi độc đáo, nó vẫn tồn tại bên trong và được bao quanh bởi các nền văn hóa công ty. Nền văn hóa khác là không bao giờ thực sự độc lập.