• The polycentric approach. Here, h

• The polycentric approach. Here, host country nationals are recruited to manage the subsidiaries in their own country. This allows the MNE to take a lower profile in sensitive economic and political siituations and helps to avoid intercultural management problems.
• The geocontric approach. This approach utilises the best people for all the key jobs throughout the organisation, whatever their nationality or whatever the geographical location of the post to be filled. In this way an international executive team can be developed.
• The regiocentric approach. Here, the MNE divides its operations into geographic regions anf moves staff within particular regions, e.g. Europe, America, Asia, rather than between regions.
Choices between these different approaches will depend on the culture, philosophy and the local conditions in which the firm operates. Some international companies may adopt an ethnocentric approach in some countries and a polycentric approach in others. However a key elementin this choice will invovle the question as to how an international firm can manage a dispersed and diverse workfoce responsively and effectively, retaining a measure of overall cohesion wile being sensitive to local conditions.
Some firms have sought to resolve this dilemma by maintaining an international group of HRM managers with an ethnocentric orientation who can be moved in and out of the worldwide operations, yet at the same time devolving HRM responsibility down the line so that the firm can remain responsive to local developments. Finding the right balance between integration and decentralisation for IHRM is complex, and the mix will depend on the following factors.

Kết quả (Việt) 1:

• Phương pháp tiếp cận đa. Ở đây, máy chủ lưu trữ quốc gia công dân được tuyển dụng để quản lý công ty con ở đất nước của họ. Điều này cho phép MNE để có một hồ sơ thấp trong siituations kinh tế và chính trị nhạy cảm và giúp tránh intercultural quản lý vấn đề.• Phương pháp tiếp cận geocontric. Phương pháp này sử dụng những người tốt nhất cho tất cả các khóa công ăn việc làm trên toàn tổ chức, bất kể quốc tịch của họ hoặc bất cứ điều gì với vị trí địa lý của các bài để được làm đầy. Bằng cách này một nhóm giám đốc điều hành quốc tế có thể được phát triển.• Phương pháp tiếp cận regiocentric. Ở đây, MNE chia hoạt động của nó vào vùng địa lý anf di chuyển nhân viên trong khu vực cụ thể, ví dụ: Europe, Mỹ, Châu á, chứ không phải là giữa các vùng.Lựa chọn giữa các phương pháp tiếp cận khác nhau sẽ phụ thuộc vào nền văn hóa, triết học và các điều kiện địa phương, trong đó các công ty hoạt động. Một số công ty quốc tế có thể áp dụng một cách tiếp cận ethnocentric trong một số quốc gia và một cách tiếp cận đa trong những người khác. Tuy nhiên, một elementin quan trọng sự lựa chọn này sẽ invovle câu hỏi là làm thế nào một công ty quốc tế có thể quản lý một phân tán và đa dạng workfoce, responsively và hiệu quả, Giữ lại một thước đo về tổng thể mưu chước gắn kết được nhạy cảm với điều kiện địa phương. Một số công ty đã tìm cách để giải quyết tình trạng này bằng cách duy trì một nhóm quốc tế của HRM quản lý với một định hướng ethnocentric những người có thể di chuyển trong và ngoài các hoạt động trên toàn thế giới, nhưng đồng thời devolving HRM trách nhiệm xuống dòng vì vậy mà các công ty có thể vẫn đáp ứng với sự phát triển địa phương. Tìm sự cân bằng quyền giữa hội nhập và khích cho Umbedingt là phức tạp, và các kết hợp sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau.

Kết quả (Việt) 2:

• Các phương pháp tiếp cận đa trung tâm. Ở đây, công dân của nước chủ nhà tuyển dụng để quản lý các công ty con ở nước mình. Điều này cho phép các doanh nghiệp đa quốc để có một hồ sơ thấp hơn trong siituations kinh tế và chính trị nhạy cảm và giúp tránh các vấn đề quản lý văn hóa.
• Phương pháp geocontric. Cách tiếp cận này sử dụng những người tốt nhất cho tất cả các công việc quan trọng trong tổ chức, bất kể quốc tịch của họ hoặc bất cứ vị trí địa lý của bài viết được lấp đầy. Bằng cách này, một nhóm nghiên cứu quốc tế điều hành có thể được phát triển.
• Phương pháp regiocentric. Ở đây, các doanh nghiệp đa quốc phân chia hoạt động sang các vùng địa lý và kiên nhân viên di chuyển trong khu vực đặc biệt, ví dụ như châu Âu, châu Mỹ, châu Á, chứ không phải giữa các vùng.
Lựa chọn giữa các phương pháp tiếp cận khác nhau sẽ phụ thuộc vào các nền văn hóa, triết học và các điều kiện địa phương, trong đó các công ty hoạt động . Một số công ty quốc tế có thể áp dụng một cách tiếp cận vị chủng ở một số nước và một cách tiếp cận đa trung tâm ở những người khác. Tuy nhiên một phím elementin sự lựa chọn này sẽ invovle câu hỏi là làm thế nào một công ty quốc tế có thể quản lý một workfoce phân tán và đa dạng đáp ứng và hiệu quả, giữ lại một biện pháp tổng thể mưu chước sự gắn kết nhạy cảm với điều kiện địa phương.
Một số công ty đã tìm cách giải quyết tình trạng khó xử này bằng cách duy trì một nhóm quốc tế của các nhà quản lý quản lý nhân sự và định hướng vị chủng có thể được di chuyển vào và ra khỏi các hoạt động trên toàn thế giới, nhưng tại cùng một thời gian phân cấp trách nhiệm quản lý nhân sự xuống dòng để các công ty có thể vẫn đáp ứng với sự phát triển của địa phương. Tìm kiếm sự cân bằng giữa hội nhập và phân cấp cho IHRM là phức tạp và hỗn hợp sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau đây.