The second strategy that firms shou

The second strategy that firms should always keep an open eye for is the identification
of weak market segments not covered by a firm in its home market. Japanese TV
makers used small-screen portable TVs to get a foot in the door of the largeU.S. market
for TVs. RCA and Zenith did not think this segment attractive enough to go after.
Another classic example is Honda’s entry into the U.S. motorcycle market in the 1960s.
Honda offered small, lightweight machines that looked safe and cute, attracting
families and an emerging leisure class with an advertising campaign, ‘‘You can
meet the nicest people on a Honda.’’ Prior to Honda’s entry, the U.S. motorcycle
market was characterized by the police, military personnel, aficionados, and scofflaws
like Hell’s Angels and Devil’s Disciples. Honda broke away from the existing paradigms
about motorcycles and the motorcycle market, and successfully differentiated
itself by covering niches that did not exist before.76 Once the Japanese companies were
established in the small niche they had a base to expand on to larger and more
profitable product lines. More recently in 1997, Labatt International of Canada took
advantage of freer trading relationships under NAFTA and awakened Canadian
consumers to things Mexican by importing a Mexican beer, Sol, brewed by Cerveceria
Cuauhtemoc Moctezuma, to fill a newly found market segment in Canada. Thus, firms
should avoid pegging their competitive advantage entirely on one market segment in
their home market.
What directions can this lead to in terms of a global product strategy—or a
worldwide distribution, pricing, or promotion strategy? We discuss some aspects of
a global product strategy for an automobile company. Suppose market data tell the
managers that four dozen different models are required if the company desires to
design separate cars for each distinct segment of the Triad market, but the company has
neither the financial nor the technological resources to make so many product designs.
Also, no single global car will solve the problems for the entire world. The United
States, Japan, and Europe are different markets, with different mixes of needs and
preferences. Japan requires right-hand drive cars with frequent inspections, while many
parts of Europe need smaller cars as compared to the United States. The option of leaving out a Triad market would not be a good one. The company needs to be present
in, at least, all of these three markets with good products.
The solution may be to look at the main requirements of each leadmarket in turn.Alead
market is a market where unique local competition is nurturing product and service
standards to be adopted by the rest of the world over time.Aclassic case is facsimile (fax)
technology. Siemens in Germany had developed a considerable technological advantage
in fax technology in the 1970s. However, because of lukewarm reaction from its domestic
market, the German company abandoned the fax and concentrated on improving the
telex system. In the meantime, sensing a strong demand for this technology, Japanese
companies invested continuously in fax technology and introduced a stream of improved
and affordable fax machines in Japan and abroad. Backed by the strength of the local
markets, the Japanese bandwagon, led by Sharp and Ricoh, spread over to the rest of the
world, displacing the telex system eventually. In retrospect, Siemens should have
introduced fax machines in Japan as the lead market instead.77
Another example is wireless financial services. Although many U.S. banks are
globally competitive, banks in Europe and Asia have already surpassed those in the
United States when it comes to offering such services. According to a recent TowerGroup
report, over 90 percent of the estimated 10 million users of wireless financial
services are in the Asia-Pacific region and inWestern Europe. The United States is far
behind this trend.78 There are several reasons, some technological and some cultural.A
technological one involves digital phones. Although the push toward smart digital
phones that can use the Web and e-mail has started, only one person in five in the
United States has digital devices of any kind. Analog phones still account for a majority
of cell phones in the United States. Digital has caught on earlier in Europe, where 40
percent of people have some sort of wireless digital device. Asia is not far behind. In
Scandinavia and Japan, more than half the population has digital devices. In addition,
Europe has one generally accepted standard for mobile phones—the Global System for
Mobile Communications that allows for short, two-way messages. The United States
has a hodgepodge of competing technologies, making it expensive for financial
institutions to reach a broad range of customers. Europe and Japan could serve as
lead markets or better learning grounds for U.S. financial institutions to be able to
compete in the U.S. market down the road.
Emerging markets could also increasingly serve as potential lead markets. One
such interesting example is Mahindra & Mahindra, a major Indian tractor manufacturer,
began marketing in 2002 its basic tractors in a so-called recreational farmers
market segment in the United States that U.S. tractor manufacturers had largely
ignored. Deere & Co., a U.S. company known for its heavy-duty farm equipment
and large construction gear Deere opened its R&D facility in Pune, India in 2001 to
develop farm equipment suitable for the Indian market. Deere tractors marketed in
India were so basic that the U.S. company had never even contemplated selling them in
the United States until Mahindra’s entry into the recreational farmers market. Now
Deere, taking a cue from Mahindra, started marketing a slightly modified version with
softer seats and higher horsepower of the Indian line of tractors to hobbyists and
bargain hunters in the United States. As a result, India is fast becoming a lead market
for developing stripped-down tractors for India and other emerging markets, which
double as recreational tractors for hobbyists in the United States.79
As indicated earlier, this is a strategic response to the emergence of lead countries
as a market globalization driver. Each can be a lead country model—a product carefully
tailored to meet distinct individual needs. With a short list of lead country models in hand, minor modifications may enable a fair amount of sales in other Triad markets and
elsewhere. This will halve the number of basic models required to cover the global
markets and, at the same time, cover a major proportion of sales with cars designed for
major markets. Additional model types could be developed through adaptation of the
lead country models for specific segments. This approach in each of the largest core
markets permits development of a pool of supplemental designs that can be adapted to
local preferences.
In line with our earlier example of Procter & Gamble, it is not necessary that the
design and manufacture of a lead country model be restricted to one R&D and
manufacturing facility. Ford has now integrated the design and manufacturing process
on a global basis. It has design centers at Dearborn in the United States, England, Italy,
and Japan, which are connected by a satellite uplink. Designers using fast workstations
and massively parallel computers simulate a complete model and the working of the
model for various conditions. Separate parts of the car are simulated at different
facilities. Thereafter, the complete design for a lead country is integrated in the facility
assigned for the purpose. For instance, the complete design for the new Ford Mustang
was put together in Dearborn, but it incorporated some significant changes in body
design that were made in England based on designs of Jaguar, which Ford had acquired.
Similarly, different components of an automobile may be sourced from different parts
of the global network of the firm or even from outside the firm. As firms move toward
concentrating on developing expertise in a few core competencies,80 they are increasingly
outsourcing many of the components required for the total product system that
constitutes the automobile.
This increase in outsourcing raises another question for firms that practice it. How
can firms ensure uninterrupted flow of components when the component makers are
independent companies? The answer to this question and the set of issues that it raises
takes us into the area of cooperation between firms and strategic alliances, which will be
discussed in Chapter 9.

Kết quả (Việt) 1:

Chiến lược thứ hai rằng công ty nên luôn luôn giữ một mắt mở cho là việc xác định
của phân đoạn thị trường yếu không được bảo hiểm bởi một công ty trong thị trường nhà của mình. Truyền hình Nhật bản
các nhà sản xuất sử dụng TV di động màn hình nhỏ để có được một chân trong cửa của largeU.S. thị trường
cho TV. RCA và đỉnh cao đã không nghĩ rằng phân khúc này hấp dẫn, đủ để đi sau khi.
một ví dụ điển hình là của Honda nhập cảnh vào Hoa Kỳ xe máy thị trường trong thập niên 1960.
Honda cung cấp nhỏ, nhẹ máy nhìn an toàn và dễ thương, thu hút
gia đình và một lớp học giải trí đang nổi lên với một chiến dịch quảng cáo, "bạn có thể
gặp gỡ những người đẹp nhất trên Honda.'' Trước khi tham gia của Honda, xe gắn máy US
thị trường được đặc trưng bởi cảnh sát, nhân viên quân sự, người hâm mộ và scofflaws
giống như địa ngục của thiên thần và quỷ đệ tử. Honda đã phá vỡ ra khỏi paradigms sẵn có
về thị trường xe gắn máy, và xe gắn máy và thành công khác biệt
chính nó bằng cách bao gồm các hốc mà không tồn tại before.76 một khi các công ty Nhật bản
được thành lập trong thích hợp nhỏ họ đã có một cơ sở để mở rộng trên đến lớn hơn và nhiều hơn nữa
dòng sản phẩm có lợi nhuận. Gần đây hơn vào năm 1997, Labatt quốc tế của Canada đã
lợi thế của tự do kinh doanh mối quan hệ dưới NAFTA và đánh thức Canada
người tiêu dùng để điều Mexico bằng cách nhập một bia Mexico, Sol, ủ bởi Cerveceria
Cuauhtemoc Moctezuma, để điền vào một phân đoạn thị trường mới được tìm thấy ở Canada. Vì vậy, công ty
nên tránh pegging lợi thế cạnh tranh của họ hoàn toàn vào một thị trường phân đoạn trong
thị trường nhà của họ.
Hướng dẫn những gì có thể điều này dẫn đến trong điều khoản của một chiến lược toàn cầu sản phẩm — hoặc một
phân phối trên toàn cầu, giá cả, hoặc chương trình khuyến mại chiến lược? Chúng tôi thảo luận về một số khía cạnh của
một chiến lược toàn cầu sản phẩm cho một công ty ô tô. Giả sử thị trường dữ liệu cho biết các
quản lý rằng mô hình khác nhau bốn chục là bắt buộc nếu công ty mong muốn
thiết kế xe ô tô riêng biệt cho mỗi phân đoạn khác nhau của thị trường Triad, nhưng công ty có
tài chính cũng như các nguồn lực công nghệ để làm cho rất nhiều các sản phẩm thiết kế.
ngoài ra, không có xe hơi duy nhất toàn cầu sẽ giải quyết vấn đề cho toàn thế giới. Hoa
Kỳ, Nhật bản, và châu Âu là thị trường khác nhau, với các hỗn hợp khác nhau của nhu cầu và
sở thích. Nhật bản đòi hỏi tay lái xe với kiểm tra thường xuyên, trong khi nhiều
Các bộ phận của châu Âu cần xe ô tô nhỏ hơn so với Hoa Kỳ. Tùy chọn để lại trong một thị trường Triad sẽ không là tốt nhất. Công ty cần phải có mặt
, ít nhất, tất cả ba thị trường với sản phẩm tốt
giải pháp có thể để xem xét các yêu cầu chính của leadmarket mỗi lần lượt.Alead
thị trường là một thị trường nơi duy nhất cạnh tranh địa phương nuôi dưỡng các sản phẩm và dịch vụ
tiêu chuẩn để được thông qua bởi phần còn lại của thế giới theo thời gian.Aclassic trường hợp là và Fax (fax)
công nghệ. Siemens tại Đức đã phát triển một lợi thế đáng kể công nghệ
fax kỹ thuật ở thập niên 1970. Tuy nhiên, vì các phản ứng ấm từ trong nước của nó
thị trường, Đức công ty bị bỏ rơi fax và tập trung vào việc cải thiện các
telex hệ thống. Cùng lúc ấy, cảm biến một nhu cầu mạnh mẽ cho công nghệ này, quân Nhật
công ty đầu tư liên tục trong công nghệ fax và giới thiệu một dòng của cải tiến
và giá cả phải chăng fax máy ở Nhật bản và nước ngoài. Được ủng hộ bởi sức mạnh của các địa phương
thị trường, các bandwagon Nhật bản, dẫn đầu bởi Sharp và Ricoh, trải rộng trên phần còn lại của các
thế giới, thay thế hệ thống telex cuối cùng. Nhìn lại, Siemens nên có
giới thiệu máy fax ở Nhật bản như ví dụ instead.77
Another dẫn đầu thị trường là dịch vụ tài chính không dây. Mặc dù nhiều ngân hàng Mỹ
cạnh tranh trên toàn cầu, các ngân hàng ở châu Âu và á đã đã vượt qua những người trong các
Hoa Kỳ khi nói đến cung cấp các dịch vụ. Theo một TowerGroup tại
báo cáo, hơn 90 phần trăm của các ước tính 10 triệu người sử dụng không dây tài chính
Dịch vụ trong khu vực á-Thái Bình Dương và châu Âu inWestern. Hoa Kỳ là đến nay
đằng sau trend.78 này có rất nhiều lý do, một số công nghệ và một số văn hóa.A
một công nghệ liên quan đến kỹ thuật số điện thoại. Mặc dù đẩy đối với kỹ thuật số thông minh
điện thoại có thể sử dụng các trang Web và e-mail đã bắt đầu, chỉ có một người trong năm trong các
Hoa Kỳ có các thiết bị kỹ thuật số của loại nào. Điện thoại tương tự vẫn chiếm đa số
điện thoại di động ở Hoa Kỳ. Kỹ thuật số đã bắt gặp trước đó ở châu Âu, nơi 40
phần trăm của những người có một số loại thiết bị vô tuyến kỹ thuật số. Châu á là không xa phía sau. Ở
Scandinavia và Nhật bản, nhiều hơn một nửa dân có thiết bị kỹ thuật số. Ngoài ra,
Châu Âu có một tiêu chuẩn chung được chấp nhận cho điện thoại di động-hệ thống toàn cầu cho
Truyền thông điện thoại di động cho phép cho các tin nhắn ngắn, hai chiều. Hoa Kỳ
có một hodgepodge công nghệ cạnh tranh, làm cho nó đắt đối với tài chính
các tổ chức để đạt được một phạm vi rộng của khách hàng. Châu Âu và Nhật bản có thể phục vụ như là
dẫn thị trường hoặc căn cứ học tập tốt hơn để Hoa Kỳ tổ chức tài chính để có thể
cạnh tranh trong thị trường Mỹ xuống đường.
Đang nổi lên thị trường ngày càng có thể phục vụ như là tiềm năng dẫn đầu thị trường. Một
ví dụ thú vị là Mahindra & Mahindra, một nhà sản xuất máy kéo lớn của Ấn Độ,
bắt đầu tiếp thị trong năm 2002 của máy kéo cơ bản trong một nông dân giải trí cái gọi là
phân khúc thị trường tại Mỹ Mỹ nhà sản xuất máy kéo có phần lớn
bỏ qua. Deere & công, Hoa Kỳ công ty nổi tiếng với thiết bị nặng trang trại
và thiết bị xây dựng lớn Deere khai trương cơ sở của R&D tại Pune, Ấn Độ vào năm 2001 để
phát triển các máy móc nông nghiệp phù hợp cho thị trường Ấn Độ. Deere máy kéo trên thị trường trong
Ấn Độ đã như vậy cơ bản mà công ty của Mỹ đã không bao giờ thậm chí dự tính bán cho họ trong
Hoa Kỳ cho đến khi Mahindra của mục nhập vào thị trường nông dân giải trí. Bây giờ
Deere, tham gia một cue từ Mahindra, bắt đầu tiếp thị một phiên bản sửa đổi hơi với
nhẹ nhàng hơn chỗ ngồi và các mã lực cao hơn của dòng máy kéo để nhà sưu tầm, Ấn Độ và
mặc cả thợ săn ở Hoa Kỳ. Kết quả là, Ấn Độ là nhanh chóng trở thành một thị trường dẫn đầu
cho phát triển các máy kéo độc cho Ấn Độ và khác đang nổi lên thị trường, mà
tăng gấp đôi như máy kéo giải trí cho người có sở thích trong Vương States.79
As chỉ ra trước đó, đây là một phản ứng chiến lược cho sự nổi lên của các nước dẫn
là một trình điều khiển thị trường toàn cầu hóa. Mỗi có thể là một mô hình quốc gia dẫn đầu — một sản phẩm một cách cẩn thận
phù hợp để đáp ứng nhu cầu cá nhân riêng biệt. Với một danh sách ngắn của các mô hình quốc gia dẫn đầu trong tay, Sửa đổi nhỏ có thể cho phép một số tiền hợp lý của doanh số bán hàng tại các thị trường Triad và
ở nơi khác. Điều này sẽ giảm một nửa số lượng các mô hình cơ bản cần thiết để trang trải toàn cầu
thị trường, và cùng lúc đó, bao gồm một tỷ lệ lớn bán hàng với chiếc xe được thiết kế cho
lớn thị trường. Các loại mô hình bổ sung có thể được phát triển thông qua các thích ứng của các
dẫn quốc gia mô hình cho các phân đoạn cụ thể. Cách tiếp cận này trong mỗi lõi lớn nhất
thị trường cho phép phát triển của một hồ bơi thiết kế bổ sung có thể được thích nghi với
địa phương sở thích.
phù hợp với ví dụ trước đó của Procter & đánh bạc, nó là không cần thiết mà các
thiết kế và sản xuất của một mô hình quốc gia dẫn đầu được giới hạn cho một R&D và
cơ sở sản xuất. Ford bây giờ đã tích hợp thiết kế và quá trình sản xuất
trên cơ sở toàn cầu. Đô thị này có trung tâm thiết kế tại Dearborn tại Hoa Kỳ, Anh, ý,
và Nhật bản, được nối với nhau bằng một tải lên truyền hình vệ tinh. Các nhà thiết kế bằng cách sử dụng máy trạm làm việc nhanh
và ồ ạt song song máy tính mô phỏng một mô hình hoàn chỉnh và làm việc của các
mô hình cho điều kiện khác nhau. Các bộ phận riêng biệt của chiếc xe được mô phỏng lúc khác nhau
Tiện nghi. Sau đó, thiết kế hoàn chỉnh cho một quốc gia dẫn đầu được tích hợp trong các cơ sở
được gán cho mục đích. Ví dụ, thiết kế hoàn chỉnh cho mới Ford Mustang
là đặt lại với nhau ở Dearborn, nhưng nó kết hợp một số thay đổi quan trọng trong cơ thể
thiết kế đã được thực hiện tại Anh dựa trên thiết kế của báo đốm Mỹ, Ford đã mua.
tương tự như vậy, Các thành phần khác nhau của một ô tô có thể được có nguồn gốc từ các bộ phận khác nhau
của mạng lưới toàn cầu của công ty hoặc thậm chí từ bên ngoài công ty. Khi công ty di chuyển về hướng
tập trung vào phát triển chuyên môn trong một vài năng lực cốt lõi, 80 họ đang ngày càng
gia công phần mềm nhiều người trong số các thành phần cần thiết cho hệ thống tất cả sản phẩm mà
cấu thành ô tô.
Này tăng gia công phần mềm làm tăng một câu hỏi cho các công ty thực hành nó. Làm thế nào
có thể công ty đảm bảo không bị gián đoạn dòng chảy của các thành phần khi các nhà hoạch định thành phần
công ty độc lập? Câu trả lời cho câu hỏi này và tập hợp các vấn đề mà nó làm tăng
đưa chúng ta vào lĩnh vực hợp tác giữa công ty và liên minh chiến lược, mà sẽ
thảo luận trong chương 9.