Fulop et al. (1999) identify factor

Fulop et al. (1999) identify factors in a rapidly changing turbulent environment which
by the 1990s dilute the appropriateness of concentrating on the one leader at the top of
the organisation. These factors include: globalisation making centralisation more
difficult; technology enabling better sharing of information; and change being seen as a
responsibility of all levels of the organisation – not just the top. They also note a dissatisfaction with corporate failures, identify few transformational leaders as positive
role models, suggest that such a model of male authoritarian leadership is less relevant,
and in particular that the macho leader with all the answers does not necessarily fit well
with the encouragement of creativity and innovation. In addition they suggest that
increasing teamwork and an increasing emphasis on knowledge workers mean that
employees will be less responsive now to a transformational leader. The emphasis has
therefore moved away from understanding the traits and style of the one leader at the
top of the organisation who knows how to solve all the organisation’s problems, to how
empowering or post-heroic leaders can facilitate many members of the organisation in
taking on leadership roles. In this context Applebaum et al. (2003) comment that female
leadership styles are more effective in today’s team-based consensually driven organisations. Many commentators speak of leaders with integrity and humility, the ability to
select good people and to remove barriers so they can fulfil their potential and perform

Kết quả (Việt) 1:

Fulop et al. (1999) xác định các yếu tố trong một môi trường hỗn loạn thay đổi nhanh chóng màthập niên 1990 pha loãng trong thích hợp của tập trung vào một lãnh đạo ở đầuCác tổ chức. Những yếu tố này bao gồm: toàn cầu hoá làm cho centralisation thêmkhó khăn; công nghệ cho phép tốt hơn có thể chia sẻ thông tin; và thay đổi được xem như là mộttrách nhiệm của tất cả các cấp của tổ chức-không chỉ là ở đầu. Họ cũng chú ý một sự không hài lòng với doanh nghiệp thất bại, xác định số các nhà lãnh đạo transformational là tích cựcCác mô hình vai trò, gợi ý rằng một mô hình lãnh đạo độc tài nam là ít có liên quan,và đặc biệt là các nhà lãnh đạo nam nhi với tất cả các câu trả lời không nhất thiết phải phù hợp vớivới sự khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Ngoài ra, họ khuyênlàm việc theo nhóm ngày càng tăng và trọng tâm ngày càng tăng về kiến thức lao động có nghĩa lànhân viên sẽ ít đáp ứng, bây giờ với một nhà lãnh đạo transformational. Có sự nhấn mạnhdo đó di chuyển đi từ sự hiểu biết những đặc điểm và phong cách của một lãnh đạo ở cácđầu tổ chức những người hiểu biết làm thế nào để giải quyết vấn đề của tất cả tổ chức, làm thế nàonhà lãnh đạo trao quyền cho hay anh hùng hậu có thể tạo điều kiện cho nhiều thành viên của tổ chức trongtham gia vào vai trò lãnh đạo. Trong bối cảnh này Applebaum et al. (2003) Bình luận rằng nữphong cách lãnh đạo có hiệu quả hơn trong ngày hôm nay của nhóm dựa trên consensually hướng tổ chức. Nhiều nhà bình luận nói về nhà lãnh đạo với tính toàn vẹn và sự khiêm nhường, khả năngchọn những người tốt và để loại bỏ các rào cản để họ có thể thực hiện tiềm năng của họ và thực hiện

Kết quả (Việt) 2:

Fulop et al. (1999) xác định các yếu tố trong một môi trường đầy biến động thay đổi nhanh chóng đó
vào những năm 1990 pha loãng thích hợp của việc tập trung vào một lĩnh ở hàng đầu của
tổ chức. Những yếu tố này bao gồm: làm toàn cầu tập trung nhiều
khó khăn; Công nghệ cho phép chia sẻ thông tin tốt hơn; và thay đổi được xem như là một
trách nhiệm của tất cả các cấp của tổ chức - không chỉ là hàng đầu. Họ cũng lưu ý không hài lòng với những thất bại của công ty, xác định vài nhà lãnh đạo chuyển đổi là tích cực
mô hình vai trò, đề nghị rằng đó là một mô hình lãnh đạo độc tài nam là ít có liên quan,
và đặc biệt là các nhà lãnh đạo nam tính với tất cả các câu trả lời không nhất thiết phải phù hợp tốt
với sự khuyến khích của sự sáng tạo và đổi mới. Ngoài ra họ cho rằng
tăng tinh thần đồng đội và chú trọng hơn vào công nhân tri thức có nghĩa là
nhân viên sẽ có ít phản ứng tại một nhà lãnh đạo chuyển đổi. Sự nhấn mạnh đã
do đó đã chuyển đi từ sự hiểu biết những đặc điểm và phong cách của một người lãnh đạo ở
trên cùng của tổ chức những người biết làm thế nào để giải quyết tất cả các vấn đề của tổ chức, cách
trao quyền cho hay sau anh hùng lãnh đạo có thể tạo điều kiện cho nhiều thành viên của các tổ chức trong
tham gia vào vai trò lãnh đạo. Trong bối cảnh này Applebaum et al. (2003) nhận xét ​​rằng nữ
phong cách lãnh đạo có hiệu quả hơn trong các tổ chức consensually hướng theo nhóm hiện nay. Nhiều nhà bình luận nói về các nhà lãnh đạo với tính toàn vẹn và sự khiêm tốn, khả năng
chọn những người tốt và để loại bỏ các rào cản để họ có thể thực hiện đầy đủ tiềm năng của mình và thực hiện