- Văn bản
- Lịch sử
Businesspeople face two types of
Businesspeople face two types of ethical challenges: ethical dilemmas and ethical
decisions.
An ethical dilemma is a morally problematic situation in which you must choose
between two or more alternatives that aren’t equally acceptable to different groups.
Such a dilemma is often characterized as a “right-versus-right” decision and is
usually solved in a series of five steps:
1. Define the problem and collect the relevant facts.
2. Identify feasible options.
3. Assess the effect of each option on stakeholders (owners, employees, customers,
communities).
4. Establish criteria for determining the most appropriate option.
5. Select the best option, based on the established criteria.
An ethical decision entails a “right-versus-wrong” decision—one in which there’s a
right (ethical) choice and a wrong (unethical or downright illegal) choice.
When you make a decision that’s unmistakably unethical or illegal, you’ve committed
an ethical lapse.
If you’re presented with what appears to be an ethical decision, asking yourself the
following questions will improve your odds of making an ethical choice:
1. Is the action illegal?
2. Is it unfair to some parties?
3. If I take it, will I feel bad about it?
4. Will I be ashamed to tell my family, friends, coworkers, or boss aRevisiting Johnson & Johnson
As discussed earlier in this section, Johnson & Johnson received tremendous praise for
the actions taken by its CEO, James Burke, in response to the 1982 Tylenol
catastrophe. But things change. To learn how a company can destroy its good
reputation, let’s fast forward to 2008 and revisit J&J and its credo, which states, “We
believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and
fathers and all others who use our products and services. In meeting their needs
everything we do must be of high quality.” [4] How could a company whose employees
believed so strongly in its credo find itself under criminal and congressional investigation
for a series of recalls due to defective products? [5] In a three-year period, the company
recalled twenty-four products, including Children’s, Infants’ and Adults’ Tylenol, Motrin,
and Benadryl; [6] 1-Day Acuvue TruEye contact lenses sold outside the U.S.; [7] and hip
replacements. [8]
Unlike the 1982 J&J Tylenol recall, no one died from the defective products, but
customers were certainly upset to find they had purchased over-the-counter medicines
for themselves and their children that were potentially contaminated with dark particles
or tiny specks of metal;
[9] contact lenses that contained a type of acid that caused
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
61
stinging or pain when inserted in the eye; [10] and defective hip implants that required
patients to undergo a second hip replacement. [11]
Who bears the responsibility for these image-damaging blunders? We’ll identify two
individuals who were at least partially responsible for the decline of J&J’s reputation:
The first is the current CEO—William Weldon—who has been criticized for being largely
invisible and publicly absent during the recalls. [12]Additionally, he admitted that he did
not understand the consumer division where many of the quality control problems
originated. [13] Some members of the board of directors were not pleased with his
actions (or inactions) and were upset at the revenue declines from the high-profile
recalls. Consequently, Weldon was given only a 3 percent raise for 2011, and his endof-year
bonus was cut by 45 percent. But don’t cry for him: His annual compensation for
the year (including salary, bonus, and stock options) was $23 million—down from $26
million in the previous year. [14]
The second individual who was at least partially responsible for the decline of J&J’s
reputation is Colleen Goggins, Worldwide Chairman of J&J’s Consumer Group, who
was in charge of the factories that produced many of the recalled products. She was
heavily criticized by fellow employees for her excessive cost-cutting measures and her
propensity to replace experienced scientists with new hires. [15] In addition, she was
implicated in an unbelievably foolish and extremely unethical behavior to avoid
publically disclosing another J&J recall of a defective product.
Here is the story behind the unethical scheme: After learning that J&J had released
packets of Motrin that did not dissolve correctly, the company hired contractors to go
into convenience stores and secretly buy up every pack of Motrin on the shelves. The
instructions given to the contractors were the following: “You should simply ‘act’ like a
regular customer while making these purchases. THERE MUST BE NO MENTION OF
THIS BEING A RECALL OF THE PRODUCT!” [16] In May 20bout my action?
5. Would I want my decision written up in the local newspaper?
If you answer yes to any one of these five questions, you’re probably about to do
something that you shouldn’t.
decisions.
An ethical dilemma is a morally problematic situation in which you must choose
between two or more alternatives that aren’t equally acceptable to different groups.
Such a dilemma is often characterized as a “right-versus-right” decision and is
usually solved in a series of five steps:
1. Define the problem and collect the relevant facts.
2. Identify feasible options.
3. Assess the effect of each option on stakeholders (owners, employees, customers,
communities).
4. Establish criteria for determining the most appropriate option.
5. Select the best option, based on the established criteria.
An ethical decision entails a “right-versus-wrong” decision—one in which there’s a
right (ethical) choice and a wrong (unethical or downright illegal) choice.
When you make a decision that’s unmistakably unethical or illegal, you’ve committed
an ethical lapse.
If you’re presented with what appears to be an ethical decision, asking yourself the
following questions will improve your odds of making an ethical choice:
1. Is the action illegal?
2. Is it unfair to some parties?
3. If I take it, will I feel bad about it?
4. Will I be ashamed to tell my family, friends, coworkers, or boss aRevisiting Johnson & Johnson
As discussed earlier in this section, Johnson & Johnson received tremendous praise for
the actions taken by its CEO, James Burke, in response to the 1982 Tylenol
catastrophe. But things change. To learn how a company can destroy its good
reputation, let’s fast forward to 2008 and revisit J&J and its credo, which states, “We
believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and
fathers and all others who use our products and services. In meeting their needs
everything we do must be of high quality.” [4] How could a company whose employees
believed so strongly in its credo find itself under criminal and congressional investigation
for a series of recalls due to defective products? [5] In a three-year period, the company
recalled twenty-four products, including Children’s, Infants’ and Adults’ Tylenol, Motrin,
and Benadryl; [6] 1-Day Acuvue TruEye contact lenses sold outside the U.S.; [7] and hip
replacements. [8]
Unlike the 1982 J&J Tylenol recall, no one died from the defective products, but
customers were certainly upset to find they had purchased over-the-counter medicines
for themselves and their children that were potentially contaminated with dark particles
or tiny specks of metal;
[9] contact lenses that contained a type of acid that caused
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
61
stinging or pain when inserted in the eye; [10] and defective hip implants that required
patients to undergo a second hip replacement. [11]
Who bears the responsibility for these image-damaging blunders? We’ll identify two
individuals who were at least partially responsible for the decline of J&J’s reputation:
The first is the current CEO—William Weldon—who has been criticized for being largely
invisible and publicly absent during the recalls. [12]Additionally, he admitted that he did
not understand the consumer division where many of the quality control problems
originated. [13] Some members of the board of directors were not pleased with his
actions (or inactions) and were upset at the revenue declines from the high-profile
recalls. Consequently, Weldon was given only a 3 percent raise for 2011, and his endof-year
bonus was cut by 45 percent. But don’t cry for him: His annual compensation for
the year (including salary, bonus, and stock options) was $23 million—down from $26
million in the previous year. [14]
The second individual who was at least partially responsible for the decline of J&J’s
reputation is Colleen Goggins, Worldwide Chairman of J&J’s Consumer Group, who
was in charge of the factories that produced many of the recalled products. She was
heavily criticized by fellow employees for her excessive cost-cutting measures and her
propensity to replace experienced scientists with new hires. [15] In addition, she was
implicated in an unbelievably foolish and extremely unethical behavior to avoid
publically disclosing another J&J recall of a defective product.
Here is the story behind the unethical scheme: After learning that J&J had released
packets of Motrin that did not dissolve correctly, the company hired contractors to go
into convenience stores and secretly buy up every pack of Motrin on the shelves. The
instructions given to the contractors were the following: “You should simply ‘act’ like a
regular customer while making these purchases. THERE MUST BE NO MENTION OF
THIS BEING A RECALL OF THE PRODUCT!” [16] In May 20bout my action?
5. Would I want my decision written up in the local newspaper?
If you answer yes to any one of these five questions, you’re probably about to do
something that you shouldn’t.
0/5000
Businesspeople face two types of ethical challenges: ethical dilemmas and ethicaldecisions. An ethical dilemma is a morally problematic situation in which you must choosebetween two or more alternatives that aren’t equally acceptable to different groups. Such a dilemma is often characterized as a “right-versus-right” decision and isusually solved in a series of five steps:1. Define the problem and collect the relevant facts.2. Identify feasible options.3. Assess the effect of each option on stakeholders (owners, employees, customers,communities).4. Establish criteria for determining the most appropriate option.5. Select the best option, based on the established criteria. An ethical decision entails a “right-versus-wrong” decision—one in which there’s aright (ethical) choice and a wrong (unethical or downright illegal) choice. When you make a decision that’s unmistakably unethical or illegal, you’ve committedan ethical lapse. If you’re presented with what appears to be an ethical decision, asking yourself thefollowing questions will improve your odds of making an ethical choice:1. Is the action illegal?2. Is it unfair to some parties?3. If I take it, will I feel bad about it?4. Will I be ashamed to tell my family, friends, coworkers, or boss aRevisiting Johnson & JohnsonAs discussed earlier in this section, Johnson & Johnson received tremendous praise forthe actions taken by its CEO, James Burke, in response to the 1982 Tylenol
catastrophe. But things change. To learn how a company can destroy its good
reputation, let’s fast forward to 2008 and revisit J&J and its credo, which states, “We
believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and
fathers and all others who use our products and services. In meeting their needs
everything we do must be of high quality.” [4] How could a company whose employees
believed so strongly in its credo find itself under criminal and congressional investigation
for a series of recalls due to defective products? [5] In a three-year period, the company
recalled twenty-four products, including Children’s, Infants’ and Adults’ Tylenol, Motrin,
and Benadryl; [6] 1-Day Acuvue TruEye contact lenses sold outside the U.S.; [7] and hip
replacements. [8]
Unlike the 1982 J&J Tylenol recall, no one died from the defective products, but
customers were certainly upset to find they had purchased over-the-counter medicines
for themselves and their children that were potentially contaminated with dark particles
or tiny specks of metal;
[9] contact lenses that contained a type of acid that caused
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
61
stinging or pain when inserted in the eye; [10] and defective hip implants that required
patients to undergo a second hip replacement. [11]
Who bears the responsibility for these image-damaging blunders? We’ll identify two
individuals who were at least partially responsible for the decline of J&J’s reputation:
The first is the current CEO—William Weldon—who has been criticized for being largely
invisible and publicly absent during the recalls. [12]Additionally, he admitted that he did
not understand the consumer division where many of the quality control problems
originated. [13] Some members of the board of directors were not pleased with his
actions (or inactions) and were upset at the revenue declines from the high-profile
recalls. Consequently, Weldon was given only a 3 percent raise for 2011, and his endof-year
bonus was cut by 45 percent. But don’t cry for him: His annual compensation for
the year (including salary, bonus, and stock options) was $23 million—down from $26
million in the previous year. [14]
The second individual who was at least partially responsible for the decline of J&J’s
reputation is Colleen Goggins, Worldwide Chairman of J&J’s Consumer Group, who
was in charge of the factories that produced many of the recalled products. She was
heavily criticized by fellow employees for her excessive cost-cutting measures and her
propensity to replace experienced scientists with new hires. [15] In addition, she was
implicated in an unbelievably foolish and extremely unethical behavior to avoid
publically disclosing another J&J recall of a defective product.
Here is the story behind the unethical scheme: After learning that J&J had released
packets of Motrin that did not dissolve correctly, the company hired contractors to go
into convenience stores and secretly buy up every pack of Motrin on the shelves. The
instructions given to the contractors were the following: “You should simply ‘act’ like a
regular customer while making these purchases. THERE MUST BE NO MENTION OF
THIS BEING A RECALL OF THE PRODUCT!” [16] In May 20bout my action?
5. Would I want my decision written up in the local newspaper?
If you answer yes to any one of these five questions, you’re probably about to do
something that you shouldn’t.
catastrophe. But things change. To learn how a company can destroy its good
reputation, let’s fast forward to 2008 and revisit J&J and its credo, which states, “We
believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and
fathers and all others who use our products and services. In meeting their needs
everything we do must be of high quality.” [4] How could a company whose employees
believed so strongly in its credo find itself under criminal and congressional investigation
for a series of recalls due to defective products? [5] In a three-year period, the company
recalled twenty-four products, including Children’s, Infants’ and Adults’ Tylenol, Motrin,
and Benadryl; [6] 1-Day Acuvue TruEye contact lenses sold outside the U.S.; [7] and hip
replacements. [8]
Unlike the 1982 J&J Tylenol recall, no one died from the defective products, but
customers were certainly upset to find they had purchased over-the-counter medicines
for themselves and their children that were potentially contaminated with dark particles
or tiny specks of metal;
[9] contact lenses that contained a type of acid that caused
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
61
stinging or pain when inserted in the eye; [10] and defective hip implants that required
patients to undergo a second hip replacement. [11]
Who bears the responsibility for these image-damaging blunders? We’ll identify two
individuals who were at least partially responsible for the decline of J&J’s reputation:
The first is the current CEO—William Weldon—who has been criticized for being largely
invisible and publicly absent during the recalls. [12]Additionally, he admitted that he did
not understand the consumer division where many of the quality control problems
originated. [13] Some members of the board of directors were not pleased with his
actions (or inactions) and were upset at the revenue declines from the high-profile
recalls. Consequently, Weldon was given only a 3 percent raise for 2011, and his endof-year
bonus was cut by 45 percent. But don’t cry for him: His annual compensation for
the year (including salary, bonus, and stock options) was $23 million—down from $26
million in the previous year. [14]
The second individual who was at least partially responsible for the decline of J&J’s
reputation is Colleen Goggins, Worldwide Chairman of J&J’s Consumer Group, who
was in charge of the factories that produced many of the recalled products. She was
heavily criticized by fellow employees for her excessive cost-cutting measures and her
propensity to replace experienced scientists with new hires. [15] In addition, she was
implicated in an unbelievably foolish and extremely unethical behavior to avoid
publically disclosing another J&J recall of a defective product.
Here is the story behind the unethical scheme: After learning that J&J had released
packets of Motrin that did not dissolve correctly, the company hired contractors to go
into convenience stores and secretly buy up every pack of Motrin on the shelves. The
instructions given to the contractors were the following: “You should simply ‘act’ like a
regular customer while making these purchases. THERE MUST BE NO MENTION OF
THIS BEING A RECALL OF THE PRODUCT!” [16] In May 20bout my action?
5. Would I want my decision written up in the local newspaper?
If you answer yes to any one of these five questions, you’re probably about to do
something that you shouldn’t.
đang được dịch, vui lòng đợi..
mặt doanh nhân hai loại thách thức đạo đức: tình huống khó xử đạo đức và đạo đức
. Quyết định
Một tiến thoái lưỡng nan về đạo đức là một tình huống có vấn đề về đạo đức trong đó bạn phải chọn
giữa hai hoặc nhiều lựa chọn thay thế mà không phải là bằng nhau chấp nhận cho các nhóm khác nhau.
một tiến thoái lưỡng nan như vậy thường là mô tả như là một quyết định "so với bên phải phải" và
thường được giải quyết trong một loạt năm bước sau:
1. Xác định các vấn đề và thu thập các thông tin liên quan.
2. Xác định các giải pháp khả thi.
3. Đánh giá hiệu quả của từng phương án về các bên liên quan (chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng,
cộng đồng).
4. Thiết lập các tiêu chí để xác định các tùy chọn thích hợp nhất.
5. Chọn lựa chọn tốt nhất, dựa trên các tiêu chí thành lập.
Một quyết định đạo đức đòi hỏi "quyền-versus-sai" ra quyết định mà trong đó có một
bên phải (đạo đức) lựa chọn và một sai lầm (phi đạo đức hoặc hết sức bất hợp pháp) lựa chọn.
Khi bạn đưa ra quyết định đó là không thể nhầm lẫn phi đạo đức hay bất hợp pháp, bạn đã phạm
một sai sót về đạo đức.
Nếu bạn đang trình bày với những gì dường như là một quyết định đạo đức, tự hỏi bản thân những
câu hỏi sau đây sẽ cải thiện tỷ lệ cược của bạn làm cho một sự lựa chọn đạo đức:
1. Là hành động bất hợp pháp?
2. Là nó không công bằng đối với một số các bên?
3. Nếu tôi lấy nó, tôi sẽ cảm thấy xấu về nó?
4. Tôi sẽ xấu hổ để nói gia đình tôi, bạn bè, đồng nghiệp, hoặc ông chủ aRevisiting Johnson & Johnson
Như đã thảo luận trước đó trong phần này, Johnson & Johnson đã nhận được lời khen ngợi lớn lao cho
các hành động của Giám đốc điều hành của mình, James Burke, để đáp ứng với 1982 Tylenol
thảm họa . Nhưng mọi thứ thay đổi. Để tìm hiểu làm thế nào một công ty có thể phá hủy nó tốt
danh tiếng, chúng ta hãy nhanh chóng chuyển tiếp đến năm 2008 và vào lại J & J và cương lĩnh của mình, trong đó nói, "Chúng tôi
tin rằng trách nhiệm đầu tiên của chúng tôi là các bác sĩ, y tá và bệnh nhân, cho các bà mẹ và
những người cha và tất cả những người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. Đáp ứng nhu cầu của họ
tất cả mọi thứ chúng ta làm phải có chất lượng cao. "[4] Làm thế nào một công ty có nhân viên có thể
tin tưởng mạnh mẽ vào cương lĩnh của nó tìm thấy chính nó đang bị điều tra hình sự và quốc hội
cho một loạt các vụ thu hồi do sản phẩm bị lỗi? [5] Trong một khoảng thời gian ba năm, công ty
thu hồi hai mươi bốn sản phẩm, bao gồm cả trẻ em, trẻ sơ sinh và người lớn 'Tylenol, Motrin,
và Benadryl; [6] kính áp tròng 1 Day Acuvue TruEye bán bên ngoài nước Mỹ; [7] và hip
thay thế. [8]
Không giống như năm 1982 J & J Tylenol thu hồi, không ai chết vì các sản phẩm bị lỗi, nhưng
khách hàng là chắc chắn khó chịu để tìm thấy họ đã mua over-the-counter thuốc
cho bản thân và con cái của họ có khả năng bị nhiễm với các hạt đen
hoặc đốm nhỏ kim loại;
[9] kính áp tròng có chứa một loại axit gây
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
61
buốt hoặc đau khi lắp vào mắt; [10] và cấy ghép hông khiếm khuyết đó yêu cầu
bệnh nhân phải trải qua một sự thay thế hip thứ hai. [11]
Ai chịu trách nhiệm về những sai lầm ngớ ngẩn ảnh gây hại? Chúng tôi sẽ xác định hai
cá nhân đã ít nhất một phần trách nhiệm cho sự suy giảm uy tín của J & J:
Đầu tiên là hiện nay CEO William Weldon-người đã bị chỉ trích là phần lớn
vô hình và công khai vắng mặt trong những vụ thu hồi. [12] Ngoài ra, ông cũng thừa nhận rằng ông đã
không hiểu các bộ phận người tiêu dùng mà nhiều vấn đề kiểm soát chất lượng
có nguồn gốc. [13] Một số thành viên của ban giám đốc đã không hài lòng với mình
hành động (hoặc không hành động) và đã thấy khó chịu vì sự sụt giảm doanh thu từ cao cấp
nhớ lại. Do đó, Weldon đã được đưa ra chỉ một tăng 3 phần trăm cho năm 2011, và endof năm của mình
thưởng bị cắt giảm 45 phần trăm. Nhưng không khóc cho anh ta: bồi thường hàng năm của ông cho
năm (bao gồm cả tiền lương, tiền thưởng, và lựa chọn cổ phiếu) là 23.000.000 $ xuống từ 26 $
triệu trong năm trước đó. [14]
Các cá nhân thứ hai người đã được ít nhất một phần trách nhiệm cho sự suy giảm của J & J
danh tiếng là Colleen Goggins, Chủ tịch toàn cầu của Nhóm tiêu dùng J & J, người
phụ trách của các nhà máy sản xuất nhiều sản phẩm thu hồi. Cô đã
chỉ trích nặng nề bởi các nhân viên đồng cho các biện pháp cắt giảm chi phí quá mức của cô và cô
xu hướng thay thế các nhà khoa học có kinh nghiệm với những gương mặt mới. [15] Ngoài ra, cô đã
dính líu vào một hành vi không ngờ ngu ngốc và vô cùng phi đạo đức để tránh
công khai tiết lộ khác J & J thu hồi sản phẩm bị lỗi.
Dưới đây là câu chuyện đằng sau các chương trình phi đạo đức: Sau khi biết rằng J & J đã phát hành
gói Motrin mà không hòa tan một cách chính xác, công ty đã thuê các nhà thầu để đi
vào cửa hàng tiện lợi và bí mật mua lên mỗi gói Motrin trên kệ. Các
hướng dẫn cho các nhà thầu là như sau: "Bạn nên chỉ đơn giản là 'hành động' như một
khách hàng thường xuyên trong khi thực hiện những vụ mua bán. CÓ PHẢI không đề cập đến
NÀY LÀ A gọi lại SẢN PHẨM! "[16] Vào tháng 20bout hành động của tôi?
5. Tôi muốn quyết định của tôi được viết lên trên tờ báo địa phương?
Nếu bạn trả lời có cho bất kỳ một trong những năm câu hỏi, có lẽ bạn đang về để làm
một cái gì đó mà bạn không nên.
. Quyết định
Một tiến thoái lưỡng nan về đạo đức là một tình huống có vấn đề về đạo đức trong đó bạn phải chọn
giữa hai hoặc nhiều lựa chọn thay thế mà không phải là bằng nhau chấp nhận cho các nhóm khác nhau.
một tiến thoái lưỡng nan như vậy thường là mô tả như là một quyết định "so với bên phải phải" và
thường được giải quyết trong một loạt năm bước sau:
1. Xác định các vấn đề và thu thập các thông tin liên quan.
2. Xác định các giải pháp khả thi.
3. Đánh giá hiệu quả của từng phương án về các bên liên quan (chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng,
cộng đồng).
4. Thiết lập các tiêu chí để xác định các tùy chọn thích hợp nhất.
5. Chọn lựa chọn tốt nhất, dựa trên các tiêu chí thành lập.
Một quyết định đạo đức đòi hỏi "quyền-versus-sai" ra quyết định mà trong đó có một
bên phải (đạo đức) lựa chọn và một sai lầm (phi đạo đức hoặc hết sức bất hợp pháp) lựa chọn.
Khi bạn đưa ra quyết định đó là không thể nhầm lẫn phi đạo đức hay bất hợp pháp, bạn đã phạm
một sai sót về đạo đức.
Nếu bạn đang trình bày với những gì dường như là một quyết định đạo đức, tự hỏi bản thân những
câu hỏi sau đây sẽ cải thiện tỷ lệ cược của bạn làm cho một sự lựa chọn đạo đức:
1. Là hành động bất hợp pháp?
2. Là nó không công bằng đối với một số các bên?
3. Nếu tôi lấy nó, tôi sẽ cảm thấy xấu về nó?
4. Tôi sẽ xấu hổ để nói gia đình tôi, bạn bè, đồng nghiệp, hoặc ông chủ aRevisiting Johnson & Johnson
Như đã thảo luận trước đó trong phần này, Johnson & Johnson đã nhận được lời khen ngợi lớn lao cho
các hành động của Giám đốc điều hành của mình, James Burke, để đáp ứng với 1982 Tylenol
thảm họa . Nhưng mọi thứ thay đổi. Để tìm hiểu làm thế nào một công ty có thể phá hủy nó tốt
danh tiếng, chúng ta hãy nhanh chóng chuyển tiếp đến năm 2008 và vào lại J & J và cương lĩnh của mình, trong đó nói, "Chúng tôi
tin rằng trách nhiệm đầu tiên của chúng tôi là các bác sĩ, y tá và bệnh nhân, cho các bà mẹ và
những người cha và tất cả những người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. Đáp ứng nhu cầu của họ
tất cả mọi thứ chúng ta làm phải có chất lượng cao. "[4] Làm thế nào một công ty có nhân viên có thể
tin tưởng mạnh mẽ vào cương lĩnh của nó tìm thấy chính nó đang bị điều tra hình sự và quốc hội
cho một loạt các vụ thu hồi do sản phẩm bị lỗi? [5] Trong một khoảng thời gian ba năm, công ty
thu hồi hai mươi bốn sản phẩm, bao gồm cả trẻ em, trẻ sơ sinh và người lớn 'Tylenol, Motrin,
và Benadryl; [6] kính áp tròng 1 Day Acuvue TruEye bán bên ngoài nước Mỹ; [7] và hip
thay thế. [8]
Không giống như năm 1982 J & J Tylenol thu hồi, không ai chết vì các sản phẩm bị lỗi, nhưng
khách hàng là chắc chắn khó chịu để tìm thấy họ đã mua over-the-counter thuốc
cho bản thân và con cái của họ có khả năng bị nhiễm với các hạt đen
hoặc đốm nhỏ kim loại;
[9] kính áp tròng có chứa một loại axit gây
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
61
buốt hoặc đau khi lắp vào mắt; [10] và cấy ghép hông khiếm khuyết đó yêu cầu
bệnh nhân phải trải qua một sự thay thế hip thứ hai. [11]
Ai chịu trách nhiệm về những sai lầm ngớ ngẩn ảnh gây hại? Chúng tôi sẽ xác định hai
cá nhân đã ít nhất một phần trách nhiệm cho sự suy giảm uy tín của J & J:
Đầu tiên là hiện nay CEO William Weldon-người đã bị chỉ trích là phần lớn
vô hình và công khai vắng mặt trong những vụ thu hồi. [12] Ngoài ra, ông cũng thừa nhận rằng ông đã
không hiểu các bộ phận người tiêu dùng mà nhiều vấn đề kiểm soát chất lượng
có nguồn gốc. [13] Một số thành viên của ban giám đốc đã không hài lòng với mình
hành động (hoặc không hành động) và đã thấy khó chịu vì sự sụt giảm doanh thu từ cao cấp
nhớ lại. Do đó, Weldon đã được đưa ra chỉ một tăng 3 phần trăm cho năm 2011, và endof năm của mình
thưởng bị cắt giảm 45 phần trăm. Nhưng không khóc cho anh ta: bồi thường hàng năm của ông cho
năm (bao gồm cả tiền lương, tiền thưởng, và lựa chọn cổ phiếu) là 23.000.000 $ xuống từ 26 $
triệu trong năm trước đó. [14]
Các cá nhân thứ hai người đã được ít nhất một phần trách nhiệm cho sự suy giảm của J & J
danh tiếng là Colleen Goggins, Chủ tịch toàn cầu của Nhóm tiêu dùng J & J, người
phụ trách của các nhà máy sản xuất nhiều sản phẩm thu hồi. Cô đã
chỉ trích nặng nề bởi các nhân viên đồng cho các biện pháp cắt giảm chi phí quá mức của cô và cô
xu hướng thay thế các nhà khoa học có kinh nghiệm với những gương mặt mới. [15] Ngoài ra, cô đã
dính líu vào một hành vi không ngờ ngu ngốc và vô cùng phi đạo đức để tránh
công khai tiết lộ khác J & J thu hồi sản phẩm bị lỗi.
Dưới đây là câu chuyện đằng sau các chương trình phi đạo đức: Sau khi biết rằng J & J đã phát hành
gói Motrin mà không hòa tan một cách chính xác, công ty đã thuê các nhà thầu để đi
vào cửa hàng tiện lợi và bí mật mua lên mỗi gói Motrin trên kệ. Các
hướng dẫn cho các nhà thầu là như sau: "Bạn nên chỉ đơn giản là 'hành động' như một
khách hàng thường xuyên trong khi thực hiện những vụ mua bán. CÓ PHẢI không đề cập đến
NÀY LÀ A gọi lại SẢN PHẨM! "[16] Vào tháng 20bout hành động của tôi?
5. Tôi muốn quyết định của tôi được viết lên trên tờ báo địa phương?
Nếu bạn trả lời có cho bất kỳ một trong những năm câu hỏi, có lẽ bạn đang về để làm
một cái gì đó mà bạn không nên.
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- 완성하다
- Tôi đã Học làm bánh vào tuần trướ
- chiếc ô tô bạn hỏi tôi, tôi đã mượn ở hà
- Loading printers
- Flight Pass Option (FPo): Flight Pass en
- Am divine
- accidental
- The payables period is a control ratio f
- Món mực nướng
- [2:28:17 PM] anjana: nothing[2:28:38 PM]
- Good day, Kindly advise correct unit num
- if the cost is less than such limit, the
- 우선
- bạn đã từng đến việt nam
- What do you want to know about the count
- Secret Key
- it is a lot of the fun
- here
- Việc vận động liên tục
- sửa chữa xe máy
- What do you want to know about the count
- bạn là ai ?
- Ticket Sales
- Kĩ năng giao tiếp
