‘If contracting something out is ch

‘If contracting something out is cheaper than doing it yourself, outsource. That way you not only save money through greater efficiency but also gain effectiveness by focusing more clearly on those things you can do better in-house.’ (Hendry 1995: 193).
‘we want care, not competition – do not sacrifice our clinical services to the market’ (Save Lewisham Hospital Campaign Group – the Guardian 26/5/15)
Over the past 15 or so years, outsourced elements of NHS services (from being virtually non-existent) have increased to a significant proportion of NHS budget today. Figures from the Department of Health suggest that the proportion of the overall NHS budget spent on private healthcare providers has doubled from 3% in the period 2006-07 to over 6% in 2014. Many of the non-medical services (including back-office functions such as finance and IT) have been heavily outsourced, and it is suggested that cost savings accrued to the NHS as a result can be used to improve front-line patient care. However, at the same time, the outsourced component of frontline healthcare services accounted for over £12bn in 2013. Very recently, the NHS opened to tender a staggering £1.2bn worth of contracts to provide front-line cancer treatment (including surgery, radiology and chemotherapy) and nursing care for terminally ill adults and children in district hospitals and hospices in Staffordshire. While this has raised concerns amongst critics of an ‘accelerated privatisation of the NHS’ (the Guardian, 20/5/15), accusations are countered by proponents of the outsourcing deal by the poor record of patient care in the region as well as the series of scandals associated with Stafford Hospital (Financial Times 9/3/14). Accordingly, private sector management principles, most notably cost-discipline are said to ultimately lead to a more efficient allocation of services for the same or even lower cost. Thus, it is argued, patient care need not necessarily be jeopardised under such arrangements. It is also argued that the NHS, following the Beveridgean Model, has always blended public and private service provision. GPs for example ‘sell’ their services to the NHS in a similar way as private contractors would. However, critics argue that such a mix only works with relatively predictable, routine medical services.
The case you are expected to engage with in depth is that of the deal between the NHS and a private healthcare provider (Circle Health Ltd) to fully run one of its acute services hospitals in Hinchingbrooke, Cambridgeshire. Before Circle took over the contract, Hinchingbrooke hospital was in debt to the tune of £40m, leading to the decision by the local government to invite bids from private sector companies to run the hospital profitably. In 2012, Circle Health Ltd, winner of the bidding process took over the running for the hospital, promising to improve patient care while cutting costs and improving employee morale. In the initial year, they delivered on these ambitious aims: More stringent waiting time targets were met, and patient feedback improved. The hospital's deficit fell from £10m in February 2012 to £3.5m in March 2013 to £1.5m in March 2014 (BBC 2015).
However, this success story was to turn sour abruptly in the second half of 2014. An unanticipated increase in demand for emergency services, coupled with the 10% cut in funding led to losses of £5m. Moreover, a recently-published Care Quality Commission (CQC) report delivered a devastating verdict on the quality of the services delivered at the hospital. The CQC raised serious concerns about care quality, management and culture at the hospital. The CQC found a catalogue of serious failings at the hospital that put patients in danger and delayed pain relief. The hospital was put into special measures, the first time the CQC has had to do this. Circle cited financial considerations when announcing its withdrawal from the deal, but conceded that the report had also been a factor in its announcement. Extracts from the report can be found in the media coverage (hyperlinks throughout this brief) as well as directly from the Care Quality Commission: http://www.cqc.org.uk/provider/RQQ
It is the scale of the outsourcing deal (an entire hospital taken over by a private sector company), and the ultimate result (the private sector healthcare provider having to withdraw) which make this an apt case to discuss the wider implications of partial or full privatisation of NHS services.

Kết quả (Việt) 1:

' Nếu ký hợp đồng một cái gì đó là rẻ hơn so với làm việc đó cho mình, gia công. Bằng cách đó bạn không chỉ tiết kiệm tiền thông qua hiệu quả cao hơn nhưng cũng đạt được hiệu quả bằng cách tập trung rõ ràng hơn về những điều bạn có thể làm tốt hơn trong nhà.' (Hendry 1995:193). ' chúng tôi muốn chăm sóc, không cạnh tranh-không hy sinh của chúng tôi dịch vụ lâm sàng để thị trường ' (tiết kiệm Lewisham bệnh viện chiến dịch Group-người giám hộ 26/5/15)Trong quá khứ 15 hoặc hơn năm, các yếu tố bên ngoài của NHS dịch vụ (từ đang hầu như không tồn tại) đã tăng lên một tỷ lệ đáng kể NHS ngân sách vào ngày hôm nay. Số liệu từ sở y tế đề nghị rằng tỷ lệ tổng NHS ngân sách chi cho nhà cung cấp chăm sóc y tế tư nhân đã tăng gấp đôi từ 3% trong giai đoạn 2006-07 đến hơn 6% trong năm 2014. Nhiều người trong số các dịch vụ y tế phòng không (bao gồm cả văn phòng trở lại chức năng chẳng hạn như tài chính và nó) đã được rất nhiều bên ngoài, và nó là gợi ý rằng tiết kiệm chi phí đã tích luỹ cho NHS kết quả là có thể được sử dụng để cải thiện phục chăm sóc bệnh nhân. Tuy nhiên, cùng lúc đó, các thành phần bên ngoài của dịch vụ y tế tiền tuyến chiếm hơn £12bn vào năm 2013. Gần đây, NHS mở cửa cho đấu thầu một kinh ngạc £1 .2bn giá trị của hợp đồng để cung cấp điều trị ung thư phục (phẫu thuật và x-quang và hóa trị liệu bao gồm cả) và chăm sóc điều dưỡng cho bệnh nan y người lớn và trẻ em trong huyện bệnh viện và hấp hối ở Staffordshire. Trong khi điều này đã nêu ra quan ngại giữa các nhà phê bình của một 'tư nhân hoá của NHS tăng tốc' (the Guardian, ngày 20/5/15), cáo buộc được ngược bởi những người ủng hộ của thỏa thuận gia công phần mềm của tích chăm sóc bệnh nhân trong vùng, người nghèo, một loạt các vụ bê bối liên quan đến bệnh viện Stafford (Financial Times 9/3/14). Theo đó, nguyên tắc quản lý khu vực tư nhân, đặc biệt là chi phí kỷ luật được cho là cuối cùng dẫn đến một hiệu quả hơn phân bổ các dịch vụ cho cùng một hoặc thậm chí thấp hơn chi phí. Do đó, có những tranh cãi, chăm sóc bệnh nhân cần không nhất thiết phải được jeopardised dưới sự sắp xếp như vậy. Nó cũng cho rằng NHS, theo mô hình Beveridgean, đã luôn luôn pha trộn dịch vụ khu vực chung và riêng. GPs ví dụ 'bán' của dịch vụ cho NHS theo cách tương tự như nhà thầu tư nhân nào. Tuy nhiên, nhà phê bình cho rằng một kết hợp chỉ làm việc với tương đối dự đoán được, thường xuyên các dịch vụ y tế.The case you are expected to engage with in depth is that of the deal between the NHS and a private healthcare provider (Circle Health Ltd) to fully run one of its acute services hospitals in Hinchingbrooke, Cambridgeshire. Before Circle took over the contract, Hinchingbrooke hospital was in debt to the tune of £40m, leading to the decision by the local government to invite bids from private sector companies to run the hospital profitably. In 2012, Circle Health Ltd, winner of the bidding process took over the running for the hospital, promising to improve patient care while cutting costs and improving employee morale. In the initial year, they delivered on these ambitious aims: More stringent waiting time targets were met, and patient feedback improved. The hospital's deficit fell from £10m in February 2012 to £3.5m in March 2013 to £1.5m in March 2014 (BBC 2015). However, this success story was to turn sour abruptly in the second half of 2014. An unanticipated increase in demand for emergency services, coupled with the 10% cut in funding led to losses of £5m. Moreover, a recently-published Care Quality Commission (CQC) report delivered a devastating verdict on the quality of the services delivered at the hospital. The CQC raised serious concerns about care quality, management and culture at the hospital. The CQC found a catalogue of serious failings at the hospital that put patients in danger and delayed pain relief. The hospital was put into special measures, the first time the CQC has had to do this. Circle cited financial considerations when announcing its withdrawal from the deal, but conceded that the report had also been a factor in its announcement. Extracts from the report can be found in the media coverage (hyperlinks throughout this brief) as well as directly from the Care Quality Commission: http://www.cqc.org.uk/provider/RQQIt is the scale of the outsourcing deal (an entire hospital taken over by a private sector company), and the ultimate result (the private sector healthcare provider having to withdraw) which make this an apt case to discuss the wider implications of partial or full privatisation of NHS services.

Kết quả (Việt) 2:

'Nếu có quy định một cái gì đó ra là rẻ hơn so với làm điều đó cho mình, thuê ngoài. Bằng cách đó bạn không chỉ tiết kiệm tiền thông qua hiệu quả hơn mà còn đạt được hiệu quả bằng cách tập trung rõ ràng hơn về những điều bạn có thể làm tốt hơn trong nhà. ' (Hendry 1995: 193).
"Chúng tôi muốn chăm sóc, không phải cạnh tranh - không hy sinh các dịch vụ lâm sàng của chúng tôi đến thị trường '(Lưu Lewisham Bệnh viện Nhóm Chiến dịch - Guardian 26/5/15)
Trong 15 năm qua, các yếu tố bên ngoài dịch vụ NHS (từ là hầu như không tồn tại) đã tăng lên đến một tỷ lệ đáng kể ngân sách của NHS ngày hôm nay. Số liệu từ Bộ Y tế cho thấy tỉ lệ của ngân sách NHS tổng chi cho các nhà cung cấp chăm sóc y tế tư nhân đã tăng gấp đôi từ 3% trong giai đoạn 2006-07 lên hơn 6% trong năm 2014. Nhiều người trong số các dịch vụ phi y tế (bao gồm cả trở lại văn phòng chức năng như tài chính và CNTT) đã được rất nhiều bên ngoài, và nó được đề nghị tiết kiệm chi phí tích luỹ cho NHS như một kết quả có thể được sử dụng để cải thiện chăm sóc bệnh nhân ở tuyến đầu. Tuy nhiên, cùng lúc đó, các thành phần bên ngoài của các dịch vụ y tế tuyến đầu chiếm hơn 12 tỷ £ trong năm 2013. Gần đây nhất, NHS mở thầu đáng kinh ngạc £ 1,2 tỷ giá trị của hợp đồng cung cấp điều trị ung thư tiền tuyến (bao gồm phẫu thuật, chẩn đoán hình ảnh và hóa trị liệu) và điều dưỡng chăm sóc cho người lớn bị bệnh nan y và trẻ em ở bệnh viện tuyến huyện và các bệnh xá ở Staffordshire. Trong khi điều này đã dấy lên lo ngại trong số các nhà phê bình của một 'tư nhân hóa nhanh của NHS' (Guardian, 20/5/15), tố cáo được chống lại bởi những người ủng hộ các thỏa thuận gia công phần mềm của các kỷ lục nghèo chăm sóc bệnh nhân trong khu vực cũng như các loạt các vụ bê bối liên quan đến Bệnh viện Stafford (Financial Times 9/3/14). Theo đó, nguyên tắc quản lý khu vực tư nhân, đặc biệt là chi phí kỷ luật được cho là cuối cùng dẫn đến một phân bổ hiệu quả hơn các dịch vụ cho các chi phí tương tự hoặc thậm chí thấp hơn. Vì vậy, nó được lập luận, chăm sóc bệnh nhân không nhất thiết phải bị hủy hoại theo thoả thuận đó. Nó cũng có thể lập luận rằng NHS, sau Model Beveridgean, đã luôn luôn pha trộn cung cấp dịch vụ công cộng và tư nhân. GPs ví dụ 'bán' dịch vụ của họ đến NHS trong một cách tương tự như các nhà thầu tư nhân sẽ. Tuy nhiên, các nhà phê bình cho rằng sự kết hợp như vậy chỉ làm việc với tương đối có thể dự đoán, dịch vụ y tế thông thường.
Các trường hợp bạn đang dự kiến sẽ tham gia với chiều sâu là các thỏa thuận giữa NHS và một nhà cung cấp chăm sóc y tế tư nhân (Circle Health Ltd) để chạy hoàn toàn một dịch vụ cấp tính của bệnh viện ở Hinchingbrooke, Cambridgeshire. Trước khi vòng đã qua các hợp đồng, bệnh viện Hinchingbrooke là nợ theo giai điệu của 40 triệu £, dẫn đến quyết định của chính quyền địa phương mời thầu từ các công ty khu vực tư nhân để chạy bệnh viện có lợi nhuận. Trong năm 2012, Circle Health Ltd, người chiến thắng của quá trình đấu thầu đã qua các hoạt động cho bệnh viện, hứa hẹn sẽ cải thiện chăm sóc bệnh nhân trong khi cắt giảm chi phí và nâng cao tinh thần nhân viên. Trong năm đầu tiên, họ đưa vào những mục tiêu đầy tham vọng: ngặt hơn chờ đợi mục tiêu thời gian đã được đáp ứng, và thông tin phản hồi của bệnh nhân được cải thiện. Thâm hụt ngân sách của bệnh viện đã giảm từ £ 10 triệu trong Tháng Hai 2012 đến £ 3.5m tháng 3 năm 2013 đến £ 1.5m Tháng 3 năm 2014 (BBC năm 2015).
Tuy nhiên, thành công này là để biến chua đột ngột vào nửa cuối năm 2014. Sự gia tăng bất ngờ trong nhu cầu đối với các dịch vụ khẩn cấp, cùng với việc cắt giảm 10% trong ngân sách dẫn đến tổn thất 5m £. Hơn nữa, một báo cáo gần đây đã xuất bản Ủy ban chất lượng chăm sóc (CQC) đưa ra một phán quyết tàn phá vào chất lượng của các dịch vụ cung cấp tại bệnh viện. Các CQC dấy lên lo ngại về chất lượng chăm sóc, quản lý và văn hóa tại bệnh viện. Các CQC tìm thấy một cửa hàng của các thiếu sót nghiêm trọng tại các bệnh viện cho bệnh nhân có nguy cơ bị trì hoãn và giảm đau. Bệnh viện được đưa vào các biện pháp đặc biệt, lần đầu tiên các CQC đã phải làm điều này. Vòng tròn trích dẫn cân nhắc tài chính khi công bố rút khỏi thỏa thuận này, nhưng thừa nhận rằng báo cáo cũng đã là một yếu tố trong thông báo của mình. Chất chiết xuất từ báo cáo có thể được tìm thấy trong các phương tiện truyền thông (siêu liên kết trong suốt này ngắn gọn) cũng như trực tiếp của Ủy ban chất lượng chăm sóc: http://www.cqc.org.uk/provider/RQQ
Đó là quy mô của các thỏa thuận gia công phần mềm (một bệnh viện toàn bộ thực hiện trên của một công ty tư nhân), và kết quả cuối cùng (các nhà cung cấp chăm sóc y tế khu vực tư nhân cần phải thu hồi) mà làm cho một trường hợp apt để thảo luận về những tác động của tư nhân hóa một phần hoặc toàn bộ các dịch vụ NHS.