Employee retention:Hiring knowledge

Employee retention:
Hiring knowledgeable people for the job is vital for an employer, but retaining them is even more essential than hiring. The key purpose of retention is to prevent the loss of competent employees from the organization as this could have adverse effect on productivity.
At the same time, employees with scarce skill sets are in great demand and primarily they are quite difficult to source and eventually if they are sourced still they become even more difficult for organization’s to retain them up (Hendrciks, 2006). There is much evidence from today’s employees, especially knowledge workers whose skill sets are scarce, tend to expect their work to be meaningful and rewarding. (Thomas, 2000) Another fallacy is that there are a handful of establishments who make the mistake of centering too much on employees walking out the door and not enough on what keeps them engaged. It is an essential prerequisite for HR department to understand how to motivate people to perform at their best and get them productively engaged. Therefore, employee retention level depends on the people who are hired, why they are hired, and how they are managed (Dibble, 1999; Herman, 1999; Kaye and Jordan-Evans, 1999). The most effective organizations – and ultimately the most profitable – are those that closely align the aspirations of their employees with the goals of the business. In the other hand, unhappy people can seriously affect employee morale as whether they leave or not, disaffected workers can possibly damage the attitudes of other workers (Caplan and Teese, 1997). It will become significantly more important in the years ahead to recognize the commitment of individuals to an organization, as well as the organization’s need to craft an environment in which one would be willing to stay (Harris, 2000). To build commitment level among the in-house professionals; HR functionaries must assess its employees capacity to engage in various initiatives; provide honest feedback; develop their strengths; identify their ‘blind-spots’; make decisions; and most of all, value each person’s unique style and capabilities. The new challenge for today’s HR professionals is to identify the developmental strategies which can inspire the commitment of employees to the firm’s mission and values in the form of “positive workplace experiences” so that the employees become motivated and help the firm to gain and maintain a competitive advantage (Graddick, 1988). For achieving that employee intention to remain a part of the organization and to continue his/her job should positively associate with perception towards organizational values (Spector, 1997; Aryee, Luk, and stone, 1998; Mitchel, 2001). It is the prerogative of HR department to formulate strategies for increasing employee retention such as: design an interesting employee value proposition; developing a total reward system that contains more than compensation; giving constructive point of view on employee

Kết quả (Việt) 1:

Nhân viên lưu giữ:Thuê người am hiểu cho công việc là rất quan trọng cho một chủ nhân, nhưng giữ lại chúng là quan trọng hơn thậm chí hơn thuê. Mục đích chính của lưu giữ là để ngăn chặn sự mất mát của các nhân viên có thẩm quyền từ tổ chức như điều này có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất. At the same time, employees with scarce skill sets are in great demand and primarily they are quite difficult to source and eventually if they are sourced still they become even more difficult for organization’s to retain them up (Hendrciks, 2006). There is much evidence from today’s employees, especially knowledge workers whose skill sets are scarce, tend to expect their work to be meaningful and rewarding. (Thomas, 2000) Another fallacy is that there are a handful of establishments who make the mistake of centering too much on employees walking out the door and not enough on what keeps them engaged. It is an essential prerequisite for HR department to understand how to motivate people to perform at their best and get them productively engaged. Therefore, employee retention level depends on the people who are hired, why they are hired, and how they are managed (Dibble, 1999; Herman, 1999; Kaye and Jordan-Evans, 1999). The most effective organizations – and ultimately the most profitable – are those that closely align the aspirations of their employees with the goals of the business. In the other hand, unhappy people can seriously affect employee morale as whether they leave or not, disaffected workers can possibly damage the attitudes of other workers (Caplan and Teese, 1997). It will become significantly more important in the years ahead to recognize the commitment of individuals to an organization, as well as the organization’s need to craft an environment in which one would be willing to stay (Harris, 2000). To build commitment level among the in-house professionals; HR functionaries must assess its employees capacity to engage in various initiatives; provide honest feedback; develop their strengths; identify their ‘blind-spots’; make decisions; and most of all, value each person’s unique style and capabilities. The new challenge for today’s HR professionals is to identify the developmental strategies which can inspire the commitment of employees to the firm’s mission and values in the form of “positive workplace experiences” so that the employees become motivated and help the firm to gain and maintain a competitive advantage (Graddick, 1988). For achieving that employee intention to remain a part of the organization and to continue his/her job should positively associate with perception towards organizational values (Spector, 1997; Aryee, Luk, and stone, 1998; Mitchel, 2001). It is the prerogative of HR department to formulate strategies for increasing employee retention such as: design an interesting employee value proposition; developing a total reward system that contains more than compensation; giving constructive point of view on employee

Kết quả (Việt) 2:

Giữ chân nhân viên:
Thuê người am hiểu cho công việc là quan trọng đối với nhà tuyển dụng, nhưng giữ chân họ là cần thiết hơn so với việc thuê. Mục đích quan trọng trong việc giữ chân là để ngăn chặn sự mất mát của nhân viên có thẩm quyền của tổ chức trong khi điều này có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất.
Đồng thời, nhân viên với các kỹ năng khan hiếm đang có nhu cầu rất lớn và chủ yếu họ là khá khó khăn để nguồn và cuối cùng, nếu họ có nguồn gốc vẫn còn họ trở nên khó khăn hơn cho các tổ chức để giữ chân họ lên (Hendrciks, 2006). Có rất nhiều bằng chứng từ các nhân viên ngày nay, đặc biệt là lao động tri thức có kỹ năng bộ đang khan hiếm, xu hướng mong đợi công việc của họ có ý nghĩa và bổ ích. (Thomas, 2000) sai lầm khác là có một số ít các cơ sở người mắc sai lầm khi tập trung quá nhiều vào các nhân viên bước ra khỏi cửa và không đủ về những gì giữ cho chúng tham gia. Đó là một điều kiện tiên quyết cần thiết cho bộ phận nhân sự để hiểu làm thế nào để động viên nhân dân thực hiện tốt nhất của họ và làm cho họ tham gia một cách hiệu quả. Do đó, mức độ giữ chân nhân viên phụ thuộc vào những người đang thuê, tại sao họ được thuê, và làm thế nào chúng được quản lý (Dibble, 1999; Herman, 1999; Kaye và Jordan-Evans, 1999). Các tổ chức có hiệu quả nhất - và cuối cùng là lợi nhuận cao nhất - là những người gắn liền với nguyện vọng của người lao động với các mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, những người bất hạnh nghiêm trọng có thể ảnh hưởng đến tinh thần nhân viên như việc họ rời khỏi hay không, công nhân bất mãn có thể có thể làm hỏng các thái độ của người lao động khác (Caplan và Teese, 1997). Nó sẽ trở nên quan trọng hơn đáng kể trong những năm tới để nhận những cam kết của các cá nhân cho một tổ chức, cũng như nhu cầu của tổ chức để xây dựng một môi trường trong đó người ta có thể sẵn sàng để ở (Harris, 2000). Để xây dựng mức độ cam kết giữa những nhà chuyên môn trong nhà; Chức nhân sự phải đánh giá nhân viên năng lực của mình để tham gia vào các sáng kiến khác nhau; cung cấp thông tin phản hồi trung thực; phát triển mạnh của họ; xác định của họ "mù-đốm"; đưa ra quyết định; và hầu hết tất cả, giá trị phong cách và khả năng độc đáo của mỗi người. Thách thức mới cho các chuyên gia nhân sự hiện nay là xác định các chiến lược phát triển mà có thể truyền cảm hứng cho sự cam kết của nhân viên với sứ mệnh của công ty và giá trị trong các hình thức "kinh nghiệm nơi làm việc tích cực" để các nhân viên trở nên năng động và giúp các công ty để đạt được và duy trì một lợi thế cạnh tranh (Graddick, 1988). Để đạt được điều đó nhân viên có ý định để vẫn là một phần của tổ chức và tiếp tục / công việc của mình nên tích cực kết hợp với nhận thức hướng tới giá trị tổ chức (Spector, 1997; Aryee, Luk, và đá, 1998; Mitchel, 2001). Đó là đặc quyền của bộ phận nhân sự để xây dựng chiến lược cho khả năng giữ người lao động như: thiết kế một đề xuất giá trị của nhân viên thú vị; phát triển một hệ thống khen thưởng tổng có chứa nhiều hơn bồi thường; cho điểm xây dựng của quan điểm về nhân viên