Teams can make products, provide se

Teams can make products, provide services, negotiate deals, coordinate
projects, offer advice, and make decisions. 2 In this section, we describe the
four most common types of teams in an organization: problem-solving teams, selfmanaged
work teams, cross-functional teams, and virtual teams (see Exhibit 10-2 ).
Problem-Solving Teams
In the past, teams were typically composed of 5 to 12 hourly employees from
the same department who met for a few hours each week to discuss ways of improving
quality, efficiency, and the work environment. 3 These problem-solving
teams rarely have the authority to unilaterally implement any of their suggestions.
Merrill Lynch created a problem-solving team to figure out ways to reduce
the number of days it took to open a new cash management account. 4 By
suggesting cutting the number of steps from 46 to 36, the team reduced the
average number of days from 15 to 8.
Self-Managed Work Teams
Problem-solving teams only make recommendations. Some organizations have
gone further and created teams that not only solve problems but implement
solutions and take responsibility for outcomes.
Self-managed work teams are groups of employees (typically 10 to 15 in
number) who perform highly related or interdependent jobs and take on many
of the responsibilities of their former supervisors. 5 Typically, these tasks are
planning and scheduling work, assigning tasks to members, making operating
decisions, taking action on problems, and working with suppliers and customers.
Fully self-managed work teams even select their own members and evaluate
each other’s performance. Supervisory positions take on decreased importance
and are sometimes even eliminated.
But research on the effectiveness of self-managed work teams has not been
uniformly positive. 6 Self-managed teams do not typically manage conflicts well.
When disputes arise, members stop cooperating and power struggles ensue,
which leads to lower group performance. 7 Moreover, although individuals on
these teams report higher levels of job satisfaction than other individuals, they
also sometimes have higher absenteeism and turnover rates. One large-scale
study of labor productivity in British establishments found that although using
teams in general does improve labor productivity, no evidence supported the

Kết quả (Việt) 1:

Đội bóng có thể làm cho sản phẩm, cung cấp dịch vụ, đàm phán thỏa thuận, điều phốidự án, cung cấp tư vấn và đưa ra quyết định. 2 ở phần này, chúng tôi mô tả cácbốn loại phổ biến nhất của các đội trong tổ chức: đội giải quyết vấn đề, selfmanagedlàm việc nhóm, chéo chức năng các đội và đội ảo (xem triển lãm 10-2).Đội giải quyết vấn đềTrong quá khứ, các đội thường bao gồm 5-12 giờ nhân viêntỉnh cùng những người đã gặp một vài giờ mỗi tuần để thảo luận về cách cải thiệnchất lượng, hiệu quả, và môi trường làm việc. 3 những giải quyết vấn đềđội ít khi có quyền đơn phương thực hiện bất kỳ gợi ý của họ.Merrill Lynch tạo một đội bóng giải quyết vấn đề để tìm ra những cách để giảmsố ngày nó đã mở một tài khoản quản lý tiền mặt mới. 4 bởiđề nghị cắt giảm số lượng các bước từ 46 đến 36, nhóm giảm cácsố ngày từ 15 đến 8 trung bình.Đội tự quản lý công việcGiải quyết vấn đề đội chỉ làm cho các khuyến nghị. Một số tổ chức cóđội đi xa hơn và tạo ra không chỉ giải quyết vấn đề nhưng thực hiệngiải pháp và có trách nhiệm về kết quả.Các đội tự quản lý công việc là nhóm nhân viên (thường 10-15 inchsố) người thực hiện các công việc liên quan cao hay phụ thuộc lẫn nhau và đưa vào nhiềutrách nhiệm của giám sát viên cũ. 5 thông thường, những công việc nàylập kế hoạch và lập kế hoạch làm việc, phân công nhiệm vụ cho các thành viên, làm cho hoạt độngquyết định, thực hiện hành động về vấn đề, và làm việc với các nhà cung cấp và khách hàng.Hoàn toàn tự quản lý công việc các đội thậm chí chọn các thành viên riêng của họ và đánh giáhiệu suất của nhau. Giám sát vị trí mất trên giảm tầm quan trọngvà đôi khi thậm chí bị loại bỏ.Nhưng các nghiên cứu về hiệu quả của công việc tự quản lý đội bóng đã khôngthống nhất tích cực. Đội tự quản lý 6 không thường quản lý xung đột cũng.Khi tranh chấp phát sinh, các thành viên dừng hợp tác và tranh giành quyền lực xảy,dẫn đến giảm hiệu suất của nhóm. Hơn nữa 7, mặc dù cá nhânCác đội báo cáo cấp độ cao hơn của sự hài lòng của công việc hơn so với các cá nhân khác, họcũng đôi khi có tỷ lệ vắng mặt và doanh thu cao hơn. Một quy mô lớnnghiên cứu về năng suất lao động trong các cơ sở Anh thấy rằng mặc dù việc sử dụngđội nói chung nâng cao năng suất lao động, không có bằng chứng ủng hộ các

Kết quả (Việt) 2:

Các đội có thể làm cho sản phẩm, cung cấp dịch vụ, đàm phán thoả thuận, phối hợp
các dự án, tư vấn cung cấp, và đưa ra quyết định. 2 Trong phần này, chúng tôi miêu tả
bốn loại phổ biến nhất của các đội trong một tổ chức: đội giải quyết vấn đề, selfmanaged
các nhóm làm việc, các đội chéo chức năng, và các đội ảo (xem Phụ lục 10-2).
Đội Giải quyết vấn đề
trong quá khứ , đội đã thường gồm 5-12 nhân viên theo giờ từ
các bộ phận cùng một người đã gặp trong một vài giờ mỗi tuần để thảo luận về cách cải thiện
chất lượng, hiệu quả, và môi trường làm việc. 3 Những giải quyết vấn đề
đội hiếm khi có thẩm quyền để thực hiện đơn phương bất kỳ lời đề nghị của họ.
Merrill Lynch đã tạo ra một đội giải quyết vấn đề để tìm ra cách để giảm
số ngày mất để mở một tài khoản quản lý tiền mặt mới. 4 Bằng cách
gợi ý cắt giảm số lượng các bước 46-36, nhóm nghiên cứu làm giảm
số ngày trung bình từ 15 đến 8.
Tự Quản lý làm việc đội
nhóm giải quyết vấn đề chỉ ra các khuyến nghị. Một số tổ chức đã
đi xa hơn và tạo ra các đội không chỉ giải quyết vấn đề nhưng thực hiện
các giải pháp và chịu trách nhiệm về kết quả.
Các đội tự quản lý công việc là nhóm các nhân viên (thường là 10-15 trong
số), người thực hiện các công việc liên quan chặt chẽ hay phụ thuộc lẫn nhau và đảm nhận nhiều
về trách nhiệm của người giám sát trước đây của họ. 5 Thông thường, những nhiệm vụ được
lập kế hoạch và công việc lập kế hoạch, phân công nhiệm vụ cho các thành viên, làm cho hành
các quyết định, hành động về các vấn đề, và làm việc với các nhà cung cấp và khách hàng.
Đầy đủ các nhóm làm việc tự quản lý thậm chí chọn các thành viên của mình và đánh giá
hiệu suất của nhau. Vị trí giám sát có tầm quan trọng giảm
và đôi khi thậm chí loại bỏ.
Nhưng nghiên cứu về hiệu quả của các nhóm làm việc tự quản lý đã không được
thống nhất tích cực. 6 đội tự quản lý thường không quản lý xung đột tốt.
Khi xảy ra tranh chấp, các thành viên ngừng hợp tác và tranh giành quyền lực xảy ra sau đó,
dẫn đến hiệu suất nhóm thấp hơn. 7 Hơn nữa, mặc dù cá nhân trên
các đội báo cáo mức độ cao của sự hài lòng công việc hơn người khác, họ
cũng đôi khi có tỷ lệ nghỉ việc và doanh thu cao hơn. Một quy mô lớn
nghiên cứu về năng suất lao động trong các cơ sở của Anh phát hiện ra rằng mặc dù sử dụng
đội nói chung không cải thiện năng suất lao động, không có bằng chứng ủng hộ