In response, upstream channel membe

In response, upstream channel members increasingly seek to speed up inventory replenishment steps, because replenishing stocks more quickly means the retailer can devote less costly shelf space to the frequently replenished items, as well as suffer fewer inventory holding costs. Although related fixed-cost investments, such as inventory management systems, eventually reduce marginal costs, they can be difficult to introduce into the channel, because the various channel partners have to bear their substantial costs upfront. For example, Michaels Craft Stores, the leading craft retailer worldwide, tried to start small by educating suppliers about the benefits of incorporating bar coding, common SKU numbers, computerized labels, and electronic invoicing into the channel. Yet suppliers—often small, local, artisanal organizations—resisted the initial costs of incorporating such technologies into their relatively noncomputerized businesses. Such resistance might reflect two key problems. First, the channel partner might not understand the marginal cost savings it (and the channel overall) ultimately will accrue by making immediate fixed-cost investments in improved technologies. Second, if various members of the channel do not trust the channel manager, they may suspect opportunism, such that their high upfront costs might generate benefits only for one member of the channel. The former problem requires expertise power to educate channel partners about the cost reduction benefits; the latter demands more investments in conflict reduction and trust building.

Kết quả (Việt) 1:

Đáp lại, ngược dòng kênh thành viên ngày càng tìm cách để tăng tốc độ lên hàng tồn kho tiếp bước, vì bổ sung thêm cổ phiếu nhanh hơn có nghĩa là các nhà bán lẻ có thể dành ít tốn kém kệ space cho các khoản mục bổ thường xuyên, cũng như phải chịu ít hàng tồn kho giữ chi phí. Mặc dù liên quan đến đầu tư chi phí cố định, chẳng hạn như các hệ thống quản lý hàng tồn kho, cuối cùng làm giảm chi phí biên, họ có thể khó khăn để giới thiệu vào các kênh, bởi vì các đối tác kênh khác nhau phải chịu chi phí đáng kể của họ trước. Ví dụ, Michaels cửa hàng thủ công, hàng đầu thế giới thủ công cửa hàng bán lẻ trên toàn thế giới, đã cố gắng để bắt đầu nhỏ bằng cách giáo dục nhà cung cấp về lợi ích của kết hợp thanh mã hóa, số lượng mã sản PHẨM phổ biến, nhãn trên máy vi tính, và hoá đơn điện tử vào các kênh. Tuy nhiên, các nhà cung cấp-tổ chức thường nhỏ, địa phương, thủ công — đã chống lại các chi phí ban đầu để kết hợp các công nghệ vào doanh nghiệp tương đối noncomputerized của họ. Kháng chiến như vậy có thể phản ánh hai vấn đề chủ chốt. Trước tiên, các đối tác kênh có thể không hiểu các khoản tiết kiệm chi phí biên nó (và các kênh chung) cuối cùng sẽ tích lũy bởi thực hiện ngay lập tức cố định chi phí đầu tư vào cải tiến công nghệ. Thứ hai, nếu các thành viên khác nhau của các kênh không tin người quản lý kênh, họ có thể nghi ngờ opportunism, mà chi phí trả trước cao của họ có thể tạo ra lợi ích chỉ cho một thành viên của kênh. Các vấn đề cũ đòi hỏi chuyên môn sức mạnh để giáo dục các đối tác kênh về lợi ích giảm chi phí; đá đòi hỏi đầu tư nhiều hơn trong giảm xung đột và sự tin tưởng xây dựng.

Kết quả (Việt) 2:

Đáp lại, các thành viên kênh thượng lưu ngày càng tìm cách tăng tốc độ bước kiểm kê bổ sung, vì bổ sung cổ phiếu một cách nhanh chóng hơn có nghĩa là các nhà bán lẻ có thể cống hiến không gian kệ ít tốn kém cho các mục thường xuyên được bổ sung, cũng như phải chịu ít chi phí nắm giữ hàng tồn kho. Mặc dù đầu tư cố định chi phí liên quan, chẳng hạn như các hệ thống quản lý hàng tồn kho, cuối cùng làm giảm chi phí cận biên, họ có thể khó khăn để đưa vào các kênh, bởi vì các đối tác kênh khác nhau phải chịu chi phí đáng kể của họ trả trước. Ví dụ, Michaels Craft Cửa hàng, nhà bán lẻ thủ công hàng đầu thế giới, đã cố gắng để bắt đầu nhỏ bằng cách giáo dục các nhà cung cấp về những lợi ích của việc kết hợp quầy bar mã, số SKU chung, nhãn máy vi tính, và hóa đơn điện tử vào kênh. Tuy nhiên, các nhà cung cấp thường nhỏ, địa phương, các tổ chức tận thu-chống lại các chi phí ban đầu của việc kết hợp công nghệ này vào các doanh nghiệp tương đối noncomputerized của họ. kháng như vậy có thể phản ánh hai vấn đề quan trọng. Đầu tiên, các đối tác kênh có thể không hiểu được các khoản tiết kiệm chi phí cận biên nó (và các kênh tổng thể) cuối cùng sẽ tích luỹ bằng cách làm cho các khoản đầu tư cố định chi phí trực tiếp trong công nghệ cải tiến. Thứ hai, nếu các thành viên khác nhau của các kênh không tin tưởng người quản lý kênh, họ có thể nghi ngờ cơ hội, như vậy chi phí trả trước cao của họ có thể tạo ra lợi chỉ dành cho một thành viên của kênh. Các vấn đề cựu đòi hỏi quyền lực chuyên môn để giáo dục các đối tác kênh về những lợi ích giảm chi phí; các nhu cầu sau đầu tư nhiều hơn giảm xung đột và xây dựng lòng tin.