complained about its products. Its

complained about its products. Its employees became known for the excellent customer service they gave to PC buyers who were experiencing problems with setting up their computers.
However, Michael' Dell realized that new and different kinds of problems were arising. Dell was now selling huge numbers of computers to differ¬ent kinds of customers, for example, home, business, and educational customers and different branches of government. Because customers were demanding computers with different features or more comput¬ing power, the company’s product line broadened' rapidly. It became more difficult for employees to meet the needs of these customers efficiently because each employee needed information about all product features or all of Dell’s thousands of different sales offers across its product range.
By the late 1990s, Michael Dell moved to change his company to a market structure and created sepa-rate divisions, each geared to the needs of a different group of customers: a consumer division, a busi-ness division, and so on. In each division, teams of employees specialized in servicing the needs of one of these customer groups. This move to a more complex structure also allowed each division to develop a unique subculture that suited its tasks, and employ¬ees were able to obtain in-depth knowledge about the needs of their market that helped them to respond better to their customers’ needs. So successful was this change in structure and culture that by 2000, Dell’s revenues were more than $35 billion and its profits in excess of $3 billion, a staggering increase from 1984.55
Michael Dell has continued to change his com¬pany’s structure in the 2000s to respond to changing customer needs and increasing competitive chal¬lenges from Apple and HP. For example, Michael Dell realized that he could leverage his company’s strengths in materials management, manufacturing,
and Internet sales over a wider range of computer hardware products. He decided to begin assembling servers, workstations, and storage devices to compete with IBM, Sun, and HP. The increasing importance of the Internet also led him to pay more attention to more specialized groups of customers and find the best way to customize its approach to best meet each group’s specific needs over the Internet. Today, for example, Dell can offer large and small companies and private buyers a complete range of computers, workstations, and storage devices that can be cus¬tomized to their needs.
To help coordinate its growing activities, Dell is increasingly making use of its corporate Intranet to standardize activities across divisions and integrate its activities across functions to reduce costs. Dell’s hierarchy is shrinking as managers increasingly delegate decision making to employees who use its advanced IT to access the information they need to provide excellent customer service. To reduce costs, Dell has also outsourced most of its customer ser¬vice function to India.56 As a result of these moves, Dell’s smaller United States workforce has become even more committed to maintain a low-cost advan-tage. Its cost-conscious culture is more than ever an important factor affecting its competitive advantage that has been threatened by the many cost-saving moves made by competitors such as Apple and HP that have imitated and even improved on its cost- saving strategies.57
Case

Kết quả (Việt) 1:

phàn nàn về sản phẩm của mình. Nhân viên của mình trở nên nổi tiếng với dịch vụ khách hàng tuyệt vời mà họ đã cung cấp cho người mua PC những người đã gặp vấn đề với việc thiết lập máy tính của họ.Tuy nhiên, Michael' Dell nhận ra rằng các loại mới và khác nhau của vấn đề đã phát sinh. Dell là bây giờ bán số lượng máy tính lớn để differ¬ent các loại khách hàng, ví dụ, nhà, kinh doanh, và giáo dục khách hàng và các chi nhánh khác nhau của chính phủ. Bởi vì khách hàng đã yêu cầu máy tính với các tính năng khác nhau hoặc nhiều quyền lực hơn comput¬ing, dòng sản phẩm của công ty mở rộng ' nhanh chóng. Nó trở thành khó khăn hơn cho các nhân viên để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng một cách hiệu quả bởi vì mỗi nhân viên cần thông tin về tất cả các tính năng của sản phẩm hoặc tất cả các của hàng ngàn của Dell cung cấp bán hàng khác nhau trên sản phẩm.Bởi cuối những năm 1990, Michael Dell di chuyển để thay đổi công ty của ông đến một cấu trúc thị trường và tạo ra tỷ lệ sepa đơn vị, mỗi hướng đến nhu cầu của một nhóm khách hàng khác nhau: một bộ phận người tiêu dùng, một bộ phận busi-ness, và như vậy. Ở mỗi bộ phận, các nhóm nhân viên chuyên phục vụ các nhu cầu của một trong những nhóm khách hàng. Này di chuyển đến một cấu trúc phức tạp hơn cũng cho phép mỗi sư đoàn để phát triển một subculture độc đáo phù hợp với nhiệm vụ của nó, và employ¬ees đã có thể để có được các kiến thức chuyên sâu về các nhu cầu của thị trường của họ giúp họ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Thành công này có thay đổi trong cấu trúc và văn hóa mà năm 2000, doanh thu của Dell đã hơn 35 tỷ USD và lợi nhuận của nó vượt quá $3 tỷ đồng, tăng đáng kinh ngạc từ 1984.55Michael Dell đã liên tục thay đổi cấu trúc của ông com¬pany trong năm 2000 để đáp ứng với thay đổi nhu cầu khách hàng và gia tăng cạnh tranh chal¬lenges từ Apple và HP. Ví dụ, Michael Dell nhận ra rằng ông có thể tận dụng thế mạnh của công ty quản lý tài liệu, sản xuất,và Internet bán hàng trên một phạm vi rộng hơn của sản phẩm phần cứng máy tính. Ông đã quyết định bắt đầu lắp ráp các máy chủ, máy trạm và các thiết bị lưu trữ để cạnh tranh với IBM, Sun và HP. Tầm quan trọng ngày càng tăng của Internet cũng đã khiến ông chú ý nhiều hơn đến các nhóm chuyên biệt hơn của khách hàng và tìm cách tốt nhất để tuỳ chỉnh cách tiếp cận tốt nhất đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng nhóm trên mạng Internet. Hôm nay, ví dụ, Dell có thể cung cấp cho công ty lớn và nhỏ và riêng người mua một phạm vi đầy đủ của máy tính, máy trạm và các thiết bị lưu trữ có thể là cus¬tomized nhu cầu của họ.Để giúp điều phối các hoạt động ngày càng tăng, Dell là ngày càng làm cho việc sử dụng mạng nội bộ công ty để chuẩn hóa các hoạt động trên đơn vị và tích hợp các hoạt động của nó trên các chức năng để giảm chi phí. Hệ thống phân cấp của Dell là thu hẹp lại như người quản lý ngày càng đại biểu quyết định làm cho các nhân viên sử dụng tiên tiến của nó để truy cập thông tin mà họ cần để cung cấp các dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Để giảm bớt chi phí, Dell cũng đã thuê ngoài hầu hết khách hàng ser¬vice chức năng India.56 như là một kết quả của những động thái, lực lượng lao động Hoa Kỳ nhỏ hơn của Dell đã trở thành hơn nữa cam kết duy trì tage advan một chi phí thấp. Văn hóa có ý thức chi phí của nó là nhiều hơn bao giờ là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của nó đã bị đe dọa bởi nhiều tiết kiệm chi phí di chuyển được thực hiện bởi đối thủ cạnh tranh như Apple, HP đã bắt chước và thậm chí cải thiện trên strategies.57 của nó tiết kiệm chi phíTrường hợp

Kết quả (Việt) 2:

phàn nàn về sản phẩm của mình. Nhân viên của mình trở nên nổi tiếng với dịch vụ khách hàng tuyệt vời mà họ đã cung cấp cho người mua máy tính những người đã gặp vấn đề với việc thiết lập máy tính của họ.
Tuy nhiên, Michael Dell nhận ra rằng các loại mới và khác nhau của vấn đề đã phát sinh. Dell bây giờ đã được bán số lượng lớn các máy tính để differ¬ent các loại khách hàng, ví dụ, nhà, kinh doanh, và khách hàng giáo dục và các ngành khác nhau của chính phủ. Bởi vì khách hàng đã yêu cầu các máy tính với các tính năng khác nhau, quyền comput¬ing hơn, dòng sản phẩm của công ty đã mở rộng 'nhanh chóng. Nó trở nên khó khăn hơn cho người lao động để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng một cách hiệu quả bởi vì mỗi nhân viên cần thông tin về tất cả các tính năng sản phẩm hoặc toàn bộ hàng ngàn Mời bán hàng khác nhau trên phạm vi sản phẩm của mình của Dell.
Vào cuối thập niên 1990, Michael Dell đã chuyển đổi công ty của mình để một cấu trúc thị trường và tạo ra chia rẽ sepa suất, mỗi hướng đến nhu cầu của một nhóm khách hàng khác nhau: một bộ phận người tiêu dùng, một bộ phận kinh doanh và Ness, và như vậy. Trong mỗi bộ phận, các nhóm nhân viên chuyên phục vụ các nhu cầu của một trong các nhóm khách hàng. Điều này di chuyển đến một cấu trúc phức tạp hơn cũng cho phép mỗi bộ phận để phát triển một nét đẹp văn hóa độc đáo phù hợp với nhiệm vụ của mình, và employ¬ees đã có thể để có được kiến thức chuyên sâu về nhu cầu của thị trường của họ đã giúp họ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng . Vì vậy, thành công là sự thay đổi trong cấu trúc và văn hóa đến năm 2000, doanh thu của Dell là hơn 35 tỷ $ và lợi nhuận của nó vượt quá $ 3 tỷ đồng, tăng đáng kinh ngạc từ 1984,55
Michael Dell đã liên tục thay đổi cấu trúc com¬pany mình trong những năm 2000 để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng và tăng chal¬lenges cạnh tranh từ Apple và HP. Ví dụ, Michael Dell nhận ra rằng ông có thể tận dụng thế mạnh của công ty trong việc quản lý nguyên vật liệu, sản xuất,
và bán hàng Internet trên một phạm vi rộng lớn hơn của các sản phẩm phần cứng máy tính. Ông quyết định để bắt đầu lắp ráp các máy chủ, máy trạm, và các thiết bị lưu trữ để cạnh tranh với IBM, Sun và HP. Tầm quan trọng ngày càng tăng của Internet cũng đã khiến ông chú ý hơn đến các nhóm chuyên biệt hơn của khách hàng và tìm ra cách tốt nhất để tùy chỉnh cách tiếp cận của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu cụ thể của từng nhóm trên Internet. Hôm nay, ví dụ, Dell có thể cung cấp cho các công ty lớn và nhỏ và người mua tin một loạt các máy tính, máy trạm và các thiết bị lưu trữ có thể được cus¬tomized nhu cầu của họ.
Để giúp phối hợp các hoạt động phát triển của nó, Dell đang ngày càng sử dụng của nó Intranet của công ty để tiêu chuẩn hóa các hoạt động trên khắp các chi nhánh và tích hợp các hoạt động của nó trên các chức năng để giảm chi phí. Hệ thống phân cấp của Dell giảm khi các nhà quản lý ngày càng ủy ra quyết định cho người lao động sử dụng của CNTT tiên tiến để truy cập các thông tin mà họ cần để cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Để giảm chi phí, Dell cũng đã gia công nhất của chức năng ser¬vice khách hàng của mình để India.56 Như một kết quả của những động thái này, nhỏ hơn lực lượng lao động Hoa Kỳ của Dell đã trở nên dấn thân nhiều hơn để duy trì một chi phí thấp advan-Tage. Văn hóa chi phí hợp lý của nó là nhiều hơn bao giờ hết một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của mình đã bị đe dọa bởi nhiều động thái tiết kiệm chi phí được thực hiện bởi đối thủ cạnh tranh như Apple và HP đã bắt chước và thậm chí cải thiện về tiết kiệm về mặt chi phí của nó strategies.57
hợp