Leaders use supporting to show posi

Leaders use supporting to show positive regard, build cooperative relationships, and help people cope with stressful situations. Examples include showing concern for the needs and feelings of individual team members, listening carefully when a member is worried or upset, providing support and encouragement when there is a difficult or stressful task, and expressing confidence that someone can perform a difficult task. Supporting also includes encouraging cooperation and mutual trust and mediating conflicts among subordinates. A significant relationship between supporting and leadership effectiveness was found in survey studies (e.g., Dorfman, Howell, Cotton, & Tate, 1992; Kim & Yukl, 1995; McDonough & Barczak, 1991; Yukl & Van Fleet, 1982; Yukl et al., 1990), in studies using incidents or diaries (e.g., Amabile et al., 2004; Druskat & Wheeler, 2003; Yukl & Van Fleet, 1982), and in a laboratory experiment (Gilmore, Beehr, & Richter, 1979). Negative forms of supporting include hostile, abusive behavior. Research on abusive supervision finds that it reduces trust, elicits resentment, and invites retaliation (Mitchell & Ambrose, 2007; Tepper, 2000).

Kết quả (Việt) 1:

Nhà lãnh đạo sử dụng hỗ trợ hiển thị về vấn đề tích cực, xây dựng mối quan hệ hợp tác và giúp đỡ người dân đối phó với tình huống căng thẳng. Ví dụ như hiển thị các mối quan tâm cho các nhu cầu và cảm xúc của thành viên nhóm cá nhân, lắng nghe một cách cẩn thận khi một thành viên được lo lắng hay buồn bã, cung cấp hỗ trợ và khuyến khích khi có một nhiệm vụ khó khăn hoặc căng thẳng, và thể hiện sự tự tin rằng ai đó có thể thực hiện một nhiệm vụ khó khăn. Hỗ trợ cũng bao gồm khuyến khích hợp tác và sự tin tưởng lẫn nhau và việc làm trung gian xung đột giữa các cấp dưới. Một mối quan hệ quan trọng giữa lãnh đạo và hỗ trợ hiệu quả đã được tìm thấy trong các nghiên cứu khảo sát (ví dụ: Dorfman, Howell, bông, & Tate, 1992; Kim & Yukl, năm 1995; McDonough & Barczak, năm 1991; Yukl & Van Fleet, 1982; Yukl et al., năm 1990), trong các nghiên cứu sử dụng sự cố hoặc Nhật ký (ví dụ như Amabile et al, 2004; Druskat & Wheeler, 2003; Yukl & Van Fleet, 1982), và trong một thử nghiệm phòng thí nghiệm (Gilmore, Beehr & Richter, 1979). Các hình thức tiêu cực của việc hỗ trợ bao gồm các hành vi lăng mạ, thù địch. Nghiên cứu về sự giám sát lạm dụng thấy rằng nó làm giảm lòng tin, elicits oán hận và mời để trả đũa (Mitchell & Ambrose, năm 2007; Tepper, 2000).

Kết quả (Việt) 2:

Nhà lãnh đạo sử dụng hỗ trợ để hiển thị liên quan tích cực, xây dựng mối quan hệ hợp tác và giúp mọi người đối phó với những tình huống căng thẳng. Ví dụ như cho thấy mối quan tâm đối với các nhu cầu và cảm xúc của các thành viên nhóm nghiên cứu cá nhân, lắng nghe cẩn thận khi một thành viên đang lo lắng hoặc buồn bã, hỗ trợ và khích lệ khi có một nhiệm vụ khó khăn hoặc căng thẳng, và bày tỏ sự tin tưởng rằng ai đó có thể thực hiện một nhiệm vụ khó khăn. Hỗ trợ cũng bao gồm khuyến khích hợp và tin cậy lẫn nhau và xung đột giữa các trung gian cấp dưới. Một mối quan hệ đáng kể giữa việc hỗ trợ và hiệu quả lãnh đạo đã được tìm thấy trong các nghiên cứu khảo sát (ví dụ, Dorfman, Howell, bông, và Tate, 1992; Kim & Yukl, 1995; McDonough & Barczak, 1991; Yukl & Van Fleet, 1982; Yukl et al. , 1990), trong các nghiên cứu sử dụng các sự cố hoặc nhật ký (ví dụ, Amabile et al, 2004;. Druskat & Wheeler, 2003; Yukl & Van Fleet, 1982), và trong một thí nghiệm trong phòng thí nghiệm (Gilmore, Beehr, & Richter, 1979). hình thức tiêu cực của việc hỗ trợ bao gồm thù địch, hành vi lạm dụng. Nghiên cứu về giám sát lạm dụng thấy rằng nó làm giảm sự tin tưởng, gợi lên sự oán giận, và mời gọi trả đũa (Mitchell & Ambrose, 2007; Tepper, 2000).