Strategic quality planning. This co

Strategic quality planning. This could not be done at Colt, since it was not specifically part of the TQM programme. Improvement ideas were generated from grass roots up, not top management down. It was therefore not possible to monitor this aspect. However, the usefulness of the Baldrige framework is that it highlights this weakness of the TQM programme. The framework suggests that competitor analysis, benchmarking, customer surveys, internal audit and cost of quality analysis should all be used, related to the quality of service that the company provides, in order to set a certain number of key strategic quality objectives. These objectives should then be delegated to the improvement teams to solve, in additional to their “grass roots” ideas. Feedback from continuing surveys would then be used to refine, change and add new strategic aims as customer perceptions and the competitive environment changes.
Employee involvement. The measure chosen for this aspect was “number of completed projects”. This measure is quoted by many companies as a benchmark and as a motivational aid, e.g. Toyota in Japan publicizes its “number of improvement projects completed/ employee/year”. Similarly, Dutton Engineering in the UK, three years into achieving a successful TQM culture, reports good success from using a white board in its production area recording “Number of kaizens achieved”. Certain projects are more difficult to achieve than others and give widely varying benefits, but the aim of this measure is to provide an indicator of likely long-run TQM success, for which high employee involvement in the process of continued improvement is a key ingredient. Colt found a significant barrier to TQM success was lack of enthusiasm and increase in skills required by line staff to action changes. They were keen to highlight ideas for improvement, but management or the engineers were felt to be paid for the responsibility to implement them. Empowerment was not necessarily attractive. Therefore this measure, though simple, is a key indicator of the necessary cultural change required for TQM success. The method of collecting data was to use the record of certificates awarded when each team had a project signed off as complete by their internal customer. The results are shown in Figure 4. They show an initial Hawthorne improvement, followed by a further improvement once the monitor was published.
Training. The appropriate measure for training would be the percentage of attended time spent on training, on average per employee. Although Colt invests heavily in training generally, the allocation to the quality programme was limited to one initial session per employee. This was not sufficient to create the opportunity to test this parameter. The experience of Colt was that ongoing training support for employees, in particular team leaders, was needed to support the increased expectations and demands placed on them by a TQM programme. At Colt, this was planned to be provided “on the job” by middle managers acting as coaches. However, at Colt, middle management often failed to achieve this due to the range of other priorities on their time and it became clear that training support would have been more effectively provided by dedicated time from specifically allocated staff.
Process capability. This aspect includes the consistency of administrative systems, production equipment and suppliers’ deliveries. The measure should be the number of errors each week against defined standards expressed as a percentage of all transactions, e.g. number of invoices not processed due to price queries, expressed as a percentage of all invoices. Key processes only should be monitored. At Colt, some of the key processes such as quotation generation, margin control, production capacity planning and supplier appraisal were undergoing substantial improvement with a new integrated computer system during the period of this experiment. This period of change meant that measurement would not give useful results and therefore was not attempted. However, any quality programme can obviously not afford to ignore whether supplies, systems and equipment are adequate for the service levels required and it is correct that this aspect remains one of the key six Baldrige monitors.
Management involvement. The measure for this area was chosen to be regularity of team meetings. Objective evidence of improved customer service is the only conclusive measure of TQM success, as measured in “customer perceptions”. However, it is essential that resources of time are allocated by management for improvement projects, otherwise further TQM measures will be irrelevant. Colt found a significant barrier to TQM success was insufficient middle management support. The measure in Figure 5 is therefore simple but important to achieveclear motivation for these managers by providing this monitor for the MD. The combined results of using this measure were as shown in Figure 5

Kết quả (Việt) 1:

Lập kế hoạch chiến lược chất lượng. Điều này có thể không được thực hiện tại Colt, kể từ khi nó đã không đặc biệt là một phần của chương trình toàn diện TQM. Ý tưởng cải tiến đã được tạo ra từ rễ cỏ lên, quản lý hàng đầu không xuống. Nó là do đó không thể để giám sát khía cạnh này. Tuy nhiên, tính hữu dụng của khuôn khổ Baldrige là nó nổi bật này điểm yếu của chương trình toàn diện TQM. Khuôn khổ cho thấy rằng phân tích đối thủ cạnh tranh, điểm chuẩn, khảo sát ý kiến khách hàng, kiểm toán nội bộ và các chi phí của phân tích chất lượng nên tất cả được sử dụng, liên quan đến chất lượng của dịch vụ mà công ty cung cấp, để thiết lập một số mục tiêu chất lượng quan trọng chiến lược. Các mục tiêu sau đó nên được giao cho đội cải tiến để giải quyết, trong bổ sung để ý tưởng "grass roots" của họ. Thông tin phản hồi từ tiếp tục cuộc điều tra sau đó sẽ được sử dụng để tinh chỉnh, thay đổi và thêm mới nhằm mục đích chiến lược như khách hàng nhận thức và thay đổi môi trường cạnh tranh. Sự tham gia của nhân viên. Các biện pháp được lựa chọn cho khía cạnh này là "số của dự án đã hoàn thành". Biện pháp này được trích dẫn bởi nhiều công ty như là một chuẩn mực và như là một trợ giúp động cơ thúc đẩy, ví dụ như Toyota tại Nhật bản publicizes của nó "số của dự án cải tạo hoàn tất / nhân viên/năm". Tương tự, Dutton kỹ thuật ở Anh, ba năm vào việc đạt được một nền văn hóa TQM thành công, báo cáo các sự thành công tốt bằng cách sử dụng một bảng trắng trong khu vực sản xuất ghi "Số của kaizens đạt được". Dự án nhất định khó khăn hơn để đạt được hơn những người khác và cho lợi ích rộng rãi khác nhau, nhưng mục đích của biện pháp này là để cung cấp một chỉ báo về khả năng thành công toàn diện TQM lâu dài, mà cao nhân viên tham gia trong quá trình cải tiến liên tục là một thành phần quan trọng. Colt phát hiện một rào cản đáng kể vào sự thành công toàn diện TQM là thiếu sự nhiệt tình và tăng kỹ năng yêu cầu bởi nhân viên dòng để thay đổi hành động. Họ đã nôn nóng muốn làm nổi bật những ý tưởng để cải thiện, nhưng quản lý hoặc các kỹ sư đã cảm thấy sẽ được thanh toán cho trách nhiệm thực hiện chúng. Trao quyền đã không nhất thiết phải hấp dẫn. Do đó biện pháp này, mặc dù đơn giản, là một chỉ số quan trọng của sự thay đổi văn hóa cần thiết cần thiết cho sự thành công toàn diện TQM. Phương pháp thu thập dữ liệu là để sử dụng bản ghi của các giấy chứng nhận được trao khi mỗi đội đã có một dự án ký tắt như hoàn thành bởi khách hàng nội bộ của họ. Các kết quả được hiển thị trong hình 4. Họ cho thấy một sự cải tiến Hawthorne ban đầu, theo sau là một cải tiến hơn nữa sau khi màn hình đã được xuất bản. Đào tạo. Các biện pháp thích hợp cho đào tạo sẽ là tỷ lệ tham dự thời gian đào tạo, Trung bình cho mỗi nhân viên. Mặc dù Colt đầu tư rất nhiều vào đào tạo nói chung, việc phân bổ các chương trình chất lượng bị hạn chế ở một phiên ban đầu cho mỗi nhân viên. Điều này là không đủ để tạo ra cơ hội để kiểm tra các tham số này. Kinh nghiệm của Colt là đào tạo liên tục hỗ trợ cho nhân viên, trong cụ thể đội ngũ lãnh đạo, cần thiết để hỗ trợ tăng kỳ vọng và nhu cầu đặt trên chúng bởi một chương trình toàn diện TQM. Tại Colt, điều này được dự định để được cung cấp "vào công việc" bởi Trung quản lý vai trò huấn luyện viên. Tuy nhiên, tại Colt, Trung quản lý thường thất bại để đạt điều này do những ưu tiên khác vào thời gian của họ và nó trở nên rõ ràng rằng hỗ trợ đào tạo nào đã được hiệu quả hơn cung cấp bởi dành riêng thời gian từ đặc biệt nhân viên được phân bổ. Khả năng xử lý. Khía cạnh này bao gồm sự thống nhất của hệ thống hành chính, thiết bị sản xuất và nhà cung cấp việc giao hàng. Các biện pháp nên là số lỗi mỗi tuần so với tiêu chuẩn xác định thể hiện như là một tỷ lệ phần trăm của tất cả các giao dịch, ví dụ như số hóa đơn không xử lý do giá truy vấn, biểu thị dưới dạng một tỷ lệ phần trăm của tất cả hoá đơn. Quá trình quan trọng chỉ cần được theo dõi. Tại Colt, một số các quá trình quan trọng như thế hệ báo giá, biên độ kiểm soát, thẩm định quy hoạch và nhà cung cấp năng lực sản xuất đã trải qua sự cải tiến đáng kể với một hệ thống tích hợp máy tính mới trong thời gian thử nghiệm này. Giai đoạn này của sự thay đổi có nghĩa là rằng đo lường sẽ không cho kết quả hữu ích và do đó không cố gắng. Tuy nhiên, bất kỳ chương trình chất lượng rõ ràng là không có khả năng bỏ qua cho dù hệ thống, thiết bị và vật liệu được đầy đủ cho các cấp dịch vụ yêu cầu và nó là đúng rằng khía cạnh này vẫn là một trong các màn hình chính Baldrige sáu. Tham gia quản lý. Các biện pháp cho khu vực này đã được chọn là đều đặn của cuộc họp nhóm. Mục tiêu bằng chứng của dịch vụ được cải thiện khách hàng là thước đo chỉ kết luận TQM thành công, được đo trong "khách hàng nhận thức". Tuy nhiên, nó là cần thiết rằng các nguồn lực thời gian được phân bổ bởi quản lý cho các dự án cải tạo, nếu không hơn nữa các biện pháp toàn diện TQM sẽ được không liên quan. Colt phát hiện một rào cản đáng kể để TQM thành công là không đủ Trung quản lý hỗ trợ. Các biện pháp trong hình 5 là do đó đơn giản nhưng quan trọng để achieveclear động lực cho các nhà quản lý bằng cách cung cấp màn hình này cho MD. Kết quả của việc sử dụng biện pháp này đã như minh hoạ trong hình 5

Kết quả (Việt) 2:

Lập kế hoạch chiến lược chất lượng. Điều này không thể được thực hiện tại Colt, vì nó đã không cụ thể một phần của chương trình TQM. Ý tưởng cải tiến đã được tạo ra từ rễ cỏ lên, không đầu quản lý xuống. Do đó nó đã không thể theo dõi khía cạnh này. Tuy nhiên, tính hữu ích của các khuôn khổ Baldrige là nó nhấn mạnh điểm yếu này của chương trình TQM. Khung cho thấy rằng việc phân tích đối thủ cạnh tranh, điểm chuẩn, điều tra khách hàng, kiểm toán nội bộ và chi phí phân tích chất lượng tất cả nên được sử dụng, liên quan đến chất lượng của dịch vụ mà công ty cung cấp, để thiết lập một số lượng nhất định các mục tiêu chất lượng quan trọng chiến lược. Những mục tiêu này sau đó phải được giao cho các nhóm cải tiến để giải quyết, trong bổ sung cho họ "rễ cỏ" ý tưởng. Thông tin phản hồi từ các cuộc điều tra tiếp tục sau đó sẽ được sử dụng để tinh chỉnh, thay đổi và thêm các mục tiêu chiến lược mới là nhận thức của khách hàng và sự thay đổi môi trường cạnh tranh.
Sự tham gia của nhân viên. Các biện pháp được lựa chọn cho khía cạnh này là "số dự án đã hoàn thành". Biện pháp này được trích dẫn bởi nhiều công ty như một chuẩn mực và như là một trợ động lực, ví dụ như Toyota tại Nhật Bản publicizes "số dự án cải tiến hoàn thành / nhân viên / năm" của mình. Tương tự như vậy, Dutton Kỹ thuật tại Vương quốc Anh, ba năm vào việc đạt được một nền văn hóa TQM thành công, bố đã thành công tốt từ việc sử dụng một bảng trắng trong ghi diện tích sản xuất của nó "Số kaizens đạt được". Một số dự án có nhiều khó khăn để đạt được hơn người khác và đưa lợi ích rất khác nhau, nhưng mục đích của biện pháp này là để cung cấp một chỉ số về khả năng thành công lâu dài TQM, mà sự tham gia của người lao động cao trong quá trình tiếp tục cải thiện là một thành phần quan trọng. Colt tìm thấy một rào cản đáng kể áp dụng TQM thành công là thiếu nhiệt tình và gia tăng kỹ năng cần thiết của nhân viên đường dây để thay đổi hành động. Họ muốn làm nổi bật ý tưởng để cải thiện, nhưng quản lý hoặc các kỹ sư đã cảm thấy được thanh toán cho những trách nhiệm để thực hiện chúng. Trao quyền là không nhất thiết phải hấp dẫn. Vì vậy biện pháp này, mặc dù đơn giản, là một chỉ số quan trọng của sự thay đổi văn hóa cần thiết cần thiết cho sự thành công TQM. Các phương pháp thu thập dữ liệu là sử dụng các hồ sơ giấy chứng nhận được trao khi mỗi đội đã có một dự án đã ký tắt như hoàn chỉnh của khách hàng nội bộ của họ. Các kết quả được thể hiện trong hình 4. Họ cho thấy một sự cải tiến Hawthorne ban đầu, theo sau là một cải tiến hơn nữa một khi màn hình đã được công bố.
Đào tạo. Các biện pháp thích hợp cho đào tạo sẽ là tỉ lệ thời gian tham dự chi cho đào tạo, trên mỗi nhân viên trung bình. Mặc dù Colt đầu tư rất nhiều trong việc đào tạo nói chung, thì việc giao cho các chương trình chất lượng được giới hạn trong một phiên ban đầu cho mỗi nhân viên. Điều này là không đủ để tạo ra các cơ hội để kiểm tra thông số này. Kinh nghiệm của Colt là hỗ trợ đào tạo liên tục cho nhân viên, các nhà lãnh đạo nhóm nghiên cứu đặc biệt, là cần thiết để hỗ trợ sự mong đợi tăng và nhu cầu đặt ra cho họ bởi một chương trình TQM. Tại Colt, điều này đã được dự kiến sẽ được cung cấp "công việc" của quản lý cấp trung đóng vai trò là huấn luyện viên. Tuy nhiên, tại Colt, quản lý trung gian thường không đạt được điều này nhờ vào hàng loạt các ưu tiên khác về thời gian của họ và nó trở nên rõ ràng rằng sự hỗ trợ đào tạo sẽ có được hiệu quả hơn bằng cách cung cấp thời gian dành riêng từ cụ thể phân bổ nhân viên.
Khả năng xử lý. Khía cạnh này bao gồm sự nhất quán của hệ thống hành chính, thiết bị sản xuất và giao hàng của nhà cung cấp. Các biện pháp nên số lỗi mỗi tuần so với tiêu chuẩn quy định hiện như là một tỷ lệ phần trăm của tất cả các giao dịch, ví dụ như số lượng các hoá đơn chưa xử lý được vì truy vấn giá, thể hiện như là một tỷ lệ phần trăm của tất cả các hoá đơn. Quy trình chính chỉ nên được theo dõi. Tại Colt, một số quá trình then chốt như hệ báo giá, kiểm soát biên độ, quy hoạch năng lực sản xuất và thẩm định nhà cung cấp đã trải qua cải tiến đáng kể với một hệ thống máy tính tích hợp mới trong giai đoạn thử nghiệm này. Giai đoạn này của sự thay đổi có nghĩa là đo lường sẽ không cho kết quả hữu ích và do đó đã không cố gắng. Tuy nhiên, bất kỳ chương trình chất lượng có thể rõ ràng là không đủ khả năng để bỏ qua cho dù nguồn cung cấp, hệ thống và thiết bị thích hợp với mục cấp dịch vụ cần thiết và nó là đúng rằng khía cạnh này vẫn là một trong sáu màn hình Baldrige trọng.
Sự tham gia quản lý. Các biện pháp cho lĩnh vực này đã được chọn để trở thành quy luật của các cuộc họp nhóm. Bằng chứng khách quan của việc cải thiện dịch vụ khách hàng là thước đo kết luận duy nhất của thành công TQM, như được đo lường "nhận thức của khách hàng". Tuy nhiên, điều quan trọng là nguồn lực của thời gian được phân bổ bởi quản lý cho các dự án cải thiện, nếu các biện pháp TQM hơn nữa sẽ là không thích hợp. Colt tìm thấy một rào cản đáng kể áp dụng TQM thành công là không đủ hỗ trợ quản lý trung gian. Các biện pháp trong hình 5 là do đó đơn giản nhưng quan trọng để achieveclear động lực cho các nhà quản lý bằng cách cung cấp màn hình này cho MD. Kết quả kết hợp của việc sử dụng biện pháp này đã được thể hiện trong hình 5