Classical Leadership - Michele Erin

Classical Leadership - Michele Erina Doyle and Mark K. Smith

What is leadership? Here Michele Erina Doyle and Mark K. Smith explore some of the
classical models of leadership. In particular they look at earlier approaches to
studying the area via the notions of traits and behaviours, and to what has become
known as contingency theory. From there they turn to more recent,
‘transformational’ theories and some issues of practice.

Many of the images associated with leadership have their roots in conflict. It is the
stuff of generals who outwit their opponents, politicians who convince and channel
groups into action, and people who take control of a crisis. We are directed to special
individuals like Gandhi or Joan of Arc; Napoleon or Hitler. The stories around such
people seem to show that there are moments of crisis or decision where the actions
of one person are pivotal. They have a vision of what can, and should be, done and
can communicate this to others. When these are absent there can be trouble. Quality
of leadership is, arguably, central to the survival and success of groups and
organizations. As The Art of War, the oldest known military text (circa 400 BC), puts
it, 'the leader of armies is the arbiter of the people's fate, the man on whom it
depends whether the nation shall be in peace or in peril' (Waging war [20]).
But what is leadership? It seems to be one of those qualities that you know when
you see it, but is difficult to describe. There are almost as many definitions as there
are commentators. Many associate leadership with one person leading. Four things
stand out in this respect. First, to lead involves influencing others. Second, where
there are leaders there are followers. Third, leaders seem to come to the fore when
there is a crisis or special problem. In other words, they often become visible when
an innovative response is needed. Fourth, leaders are people who have a clear idea
of what they want to achieve and why. Thus, leaders are people who are able to
think and act creatively in non-routine situations – and who set out to influence the
actions, beliefs and feelings of others. In this sense being a ‘leader’ is personal. It
flows from an individual’s qualities and actions. However, it is also often linked to
some other role such as manager or expert. Here there can be a lot of confusion.
Not all managers, for example, are leaders; and not all leaders are managers.
In the recent literature of leadership (that is over the last 80 years or so) there have
been four main ‘generations’ of theory:
· Trait theories.
· Behavioural theories.
· Contingency theories.
· Transformational theories.
It is important, as John van Maurik (2001: 2-3) has pointed out, to recognize that
none of the four ‘generations’ is mutually exclusive or totally time-bound. Although it is true that the progression of thinking tends to follow a sequential path,
it is quite possible for elements of one generation to crop up much later in the
writings of someone who would not normally think of himself or herself as being of
that school. Consequently, it is fair to say that each generation has added something
to the overall debate on leadership and that the debate continues. (van Maurik 2001:
3)
This fourfold division of ‘modern’ (management) leadership can go under different
titles (e.g. we might discuss charismatic rather than transformational leadership),
and there are other possible candidates e.g. skill-based approaches and self-
management or shared leadership (discussed elsewhere on these pages). However,
these four formations can be seen as sharing some common qualities – and we can
approach them as variations of the ‘classical’ model of leadership.

Traits
Leaders are people, who are able to express themselves fully, says Warren Bennis.
'They also know what they want', he continues, 'why they want it, and how to
communicate what they want to others, in order to gain their co-operation and
support.’ Lastly, ‘they know how to achieve their goals' (Bennis 1998: 3). But what is
it that makes someone exceptional in this respect? As soon as we study the lives of
people who have been labelled as great or effective leaders, it becomes clear that
they have very different qualities. We only have to think of political figures like
Nelson Mandela, Margaret Thatcher and Mao Zedong to confirm this.
Instead of starting with exceptional individuals many turned to setting out the
general qualities or traits they believed should be present. Surveys of early trait
research by Stogdill (1948) and Mann (1959) reported that many studies identified
personality characteristics that appear to differentiate leaders from followers.
However, as Peter Wright (1996: 34) has commented, ‘others found no differences
between leaders and followers with respect to these characteristics, or even found
people who possessed them were less likely to become leaders’. Yet pick up almost
any of the popular books on the subject today and you will still find a list of traits
that are thought to be central to effective leadership. The basic idea remains that if a
person possesses these she or he will be able to take the lead in very different
situations. At first glance, the lists seem to be helpful (see, for example, Exhibit 1).
But spend any time around them and they can leave a lot to be desired.
Exhibit 1: Gardner’s leadership attributes
John Gardner studied a large number of North American organizations
and leaders and came to the conclusion that there were some qualities
or attributes that did appear to mean that a leader in one situation
could lead in another. These included:
· Physical vitality and stamina
· Intelligence and action-oriented judgement · Eagerness to accept responsibility
· Task competence
· Understanding of followers and their needs
· Skill in dealing with people
· Need for achievement
· Capacity to motivate people
· Courage and resolution
· Trustworthiness
· Decisiveness
· Self-confidence
· Assertiveness
· Adaptability/flexibility
John Gardner (1989) On Leadership, New York: Free Press.
The first problem is that the early searchers after traits often assumed that there
was a definite set of characteristics that made a leader - whatever the situation. In
other words, they thought the same traits would work on a battlefield and in the
staff room of a school. They minimized the impact of the situation (Sadler 1997).
They, and later writers, also tended to mix some very different qualities. Some of
Gardner’s qualities, for example, are aspects of a person's behaviour, some are skills,
and others are to do with temperament and intellectual ability. Like other lists of this
nature it is quite long - so what happens when someone has some but not all of the
qualities? On the other hand, the list is not exhaustive and it is possible that
someone might have other ‘leadership qualities’. What of these?
More recently people have tried looking at what combinations of traits might be good
for a particular situation. There is some mileage in this. It appears possible to link
clusters of personality traits to success in different situations, as Stogdill has
subsequently suggested (Wright 1996: 35. Wright goes on to explore modern trait
theories in a separate chapter - 1996: 169-193). However, it remains an inexact
science!
One of the questions we hear most often around such lists concerns their apparent
‘maleness’ (e.g. Rosener 1997). When men and women are asked about each other’s
characteristics and leadership qualities, some significant patterns emerge. Both tend
to have difficulties in seeing women as leaders. The attributes associated with
leadership on these lists are often viewed as male. However, whether the
characteristics of leaders can be gendered is questionable. If it is next to impossible
to make a list of leadership traits that stands up to questioning, then the same certainly applies to lists of gender specific leadership traits!

Behaviours
As the early researchers ran out of steam in their search for traits, they turned to
what leaders did - how they behaved (especially towards followers). They moved
from leaders to leadership - and this became the dominant way of approaching
leadership within organizations in the 1950s and early 1960s. Different patterns of
behaviour were grouped together and labelled as styles. This became a very popular
activity within management training – perhaps the best known being Blake and
Mouton’s Managerial Grid (1964; 1978). Various schemes appeared, designed to
diagnose and develop people’s style of working. Despite different names, the basic
ideas were very similar. The four main styles that appear are:
· Concern for task. Here leaders emphasize the achievement of concrete
objectives. They look for high levels of productivity, and ways to organize people
and activities in order to meet those objectives.
· Concern for people. In this style, leaders look upon their followers as people
- their needs, interests, problems, development and so on. They are not simply
units of production or means to an end.
· Directive leadership. This style is characterized by leaders taking decisions
for others - and expecting followers or subordinates to follow instructions.
· Participative leadership. Here leaders try to share decision-making with
others.(Wright 1996: 36-7)
Often, we find two of these styles present in books and training materials. For
example, concern for task is set against concern for people (after Blake and Mouton
1964); and directive is contrasted with participative leadership (for example,
McGregor’s [1960] portrayal of managers as ‘Theory X’ or ‘Theory Y’). If you have
been on a teamwork or lea

Kết quả (Việt) 1:

Cổ điển lãnh đạo - Michele Erina Doyle và Mark K. Smith Lãnh đạo là gì? Ở đây Michele Erina Doyle và Mark K. Smith khám phá một số các Mô hình cổ điển của lãnh đạo. Đặc biệt họ nhìn vào trước đó phương pháp tiếp cận để học khu vực thông qua các khái niệm của những đặc điểm và hành vi, và những gì đã trở thành được biết đến như là lý thuyết bất ngờ. Từ đó họ quay sang gần đây, 'transformational' lý thuyết và một số vấn đề của thực hành. Nhiều người trong số những hình ảnh liên quan đến lãnh đạo có nguồn gốc của họ trong cuộc xung đột. Đó là các Các công cụ của vị tướng người outwit đối thủ của họ, chính trị gia người thuyết phục và kênh Nhóm thành hành động, và những người sử dụng kiểm soát của một cuộc khủng hoảng. Chúng tôi đang hướng đến đặc biệt cá nhân như Gandhi hoặc Joan of Arc; Napoléon hay Hitler. Những câu chuyện xung quanh như vậy mọi người dường như để hiển thị những khoảnh khắc của cuộc khủng hoảng hoặc quyết định nơi các hành động của một người là yếu tố then chốt. Họ có một tầm nhìn của những gì có thể, và nên, thực hiện và có thể giao tiếp này cho người khác. Khi đây là vắng mặt có thể có rắc rối. Chất lượng lãnh đạo là, tranh cãi, Trung tâm của sự tồn tại và thành công của nhóm và tổ chức. Như The Art of War, văn bản quân sự được biết đến lâu đời nhất (khoảng năm 400 TCN), đặt nó, ' nhà lãnh đạo của quân đội là trọng tài của số phận của người dân, người đàn ông trên người mà nó phụ thuộc cho dù các quốc gia sẽ trong hòa bình hoặc trong peril' (tổ chức các chiến tranh [20]). Nhưng lãnh đạo là gì? Nó có vẻ là một trong những phẩm chất mà bạn biết khi nào bạn nhìn thấy nó, nhưng là khó khăn để mô tả. Hiện có gần như là nhiều định nghĩa như là có là nhà bình luận. Nhiều người kết hợp lãnh đạo với một trong những người hàng đầu. Bốn điều nổi bật trong sự tôn trọng này. Trước tiên, để dẫn liên quan đến ảnh hưởng đến những người khác. Thứ hai, nơi có những nhà lãnh đạo có là những người theo. Thứ ba, nhà lãnh đạo dường như đi đến các fore khi đó là một cuộc khủng hoảng hoặc các vấn đề đặc biệt. Nói cách khác, họ thường trở nên hữu hình khi một phản ứng sáng tạo là cần thiết. Thứ tư, nhà lãnh đạo là những người có một ý tưởng rõ ràng những gì họ muốn đạt được và tại sao. Do đó, nhà lãnh đạo là những người có thể Hãy suy nghĩ và hành động sáng tạo trong các tình huống thường- và những người đặt ra để ảnh hưởng đến các hành động, niềm tin và cảm xúc của người khác. Trong ý nghĩa này là một nhà lãnh đạo' là cá nhân. Nó dòng chảy từ một cá nhân phẩm chất và hành động. Tuy nhiên, nó cũng thường được liên kết với một số vai trò khác chẳng hạn như người quản lý hoặc chuyên gia. Ở đây có thể có rất nhiều rắc rối. Không phải tất cả quản lý, ví dụ, là nhà lãnh đạo; và không phải tất cả các nhà lãnh đạo là quản lý. Trong các tài liệu tại của lãnh đạo (mà là hơn 80 năm qua, hay như vậy) có là bốn chính 'thế hệ' của lý thuyết: · Đặc điểm lý thuyết. · Hành vi lý thuyết. · Lý thuyết bất ngờ. · Lý thuyết transformational. Nó là quan trọng, như John van Maurik (năm 2001: 2-3) đã chỉ ra, để nhận ra rằng không có các 'bốn thế hệ' là loại trừ lẫn nhau hoặc hoàn toàn bị ràng buộc thời gian. Mặc dù nó là đúng là sự tiến triển của tư duy có xu hướng theo một đường dẫn tuần tự, nó là khá tốt cho các yếu tố của một thế hệ để cắt lên nhiều sau này trong các Các tác phẩm của một người sẽ không bình thường nghĩ của mình hoặc mình như là của trường. Do đó, nó là công bằng để nói rằng mỗi thế hệ có thêm một cái gì đó để cuộc tranh luận tổng thể về lãnh đạo và rằng cuộc tranh luận tiếp tục. (van Maurik năm 2001: 3) Phân chia số này của lãnh đạo 'hiện đại' (quản lý) có thể đi khác nhau tiêu đề (ví dụ như chúng tôi có thể thảo luận lãnh đạo lôi cuốn chứ không phải là transformational), và có các ứng viên có thể ví dụ như kỹ năng dựa trên phương pháp tiếp cận và tựquản lý hoặc lãnh đạo được chia sẻ (thảo luận ở nơi khác trên các trang này). Tuy nhiên, Các đội hình bốn có thể được xem như là chia sẻ chung một số chất lượng- và chúng tôi có thể cách tiếp cận chúng như là các biến thể của mô hình 'cổ điển' của lãnh đạo. Đặc điểm Nhà lãnh đạo những người, những người thể hiện bản thân hoàn toàn, nói Warren Bennis. "Họ cũng biết những gì họ muốn", ông tiếp tục, ' tại sao họ muốn nó, và làm thế nào để giao tiếp những gì họ muốn cho người khác, để đạt được của hợp tác và hỗ trợ.' Cuối cùng, "họ biết làm thế nào để đạt được mục tiêu của họ" (Bennis 1998:3). Nhưng những gì là nó làm cho một ai đó đặc biệt trong sự tôn trọng này? Ngay sau khi chúng tôi nghiên cứu cuộc sống của những người đã được dán nhãn là nhà lãnh đạo tuyệt vời hoặc có hiệu quả, nó trở nên rõ ràng rằng họ có chất lượng rất khác nhau. Chúng tôi chỉ phải suy nghĩ của các nhân vật chính trị như Nelson Mandela, Margaret Thatcher và Mao Zedong để xác nhận điều này. Thay vì bắt đầu với các cá nhân xuất sắc, nhiều người đã chuyển sang thiết lập ra các phẩm chất chung hoặc đặc điểm họ tin nên được trình bày. Cuộc điều tra của đầu đặc điểm nghiên cứu của Stogdill (1948) và Mann (1959) báo cáo rằng nhiều nghiên cứu xác định đặc điểm tính cách xuất hiện để phân biệt các nhà lãnh đạo từ những người theo. Tuy nhiên, như Peter Wright (1996:34) đã nhận xét, ' những người khác tìm thấy không có sự khác biệt giữa các nhà lãnh đạo và những người theo đối với những đặc điểm, hoặc thậm chí tìm thấy những người sở hữu chúng là ít có khả năng để trở thành nhà lãnh đạo. Được chọn gần như bất kỳ cuốn sách phổ biến trên các đối tượng vào ngày hôm nay và bạn vẫn sẽ tìm thấy một danh sách các đặc điểm mà được cho là trung tâm của lãnh đạo hiệu quả. Vẫn còn ý tưởng cơ bản rằng nếu một người sở hữu những cô hoặc anh ta sẽ có thể đi đầu rất khác nhau trường hợp. Thoạt nhìn, danh sách các dường như rất hữu ích (xem, ví dụ, triển lãm 1). Nhưng chi tiêu bất kỳ thời điểm nào xung quanh họ và họ có thể để lại rất nhiều để được mong muốn. Triển lãm 1: Gardner của lãnh đạo thuộc tính John Gardner đã nghiên cứu một số lớn của Bắc Mỹ tổ chức và nhà lãnh đạo và đã đến kết luận rằng đã có một số phẩm chất hoặc thuộc tính đã xuất hiện để có nghĩa là một nhà lãnh đạo trong một tình huống có thể dẫn ở khác. Những bao gồm: · Vật lý sức sống và sức chịu đựng · Tình báo và hành động theo định hướng bản án · Sự háo hức để chấp nhận trách nhiệm · Nhiệm vụ thẩm quyền · Sự hiểu biết về những người theo và nhu cầu của họ · Các kỹ năng trong việc đối phó với những người · Nhu cầu về thành tích · Năng lực để khuyến khích người dân · Can đảm và độ phân giải · Tin cậy · Decisiveness · Tự tin · Assertiveness · Khả năng thích ứng/linh hoạt John Gardner (1989) về lãnh đạo, New York: Báo chí tự do. Vấn đề đầu tiên là rằng những người tìm kiếm đầu sau khi đặc điểm thường giả định rằng có là một tập hợp xác định các đặc điểm mà làm cho một nhà lãnh đạo - bất cứ điều gì tình hình. Ở nói cách khác, họ nghĩ rằng các đặc điểm tương tự sẽ làm việc trên một chiến trường và trong các nhân viên phục vụ phòng của một trường học. Họ giảm thiểu tác động của tình hình (Sadler năm 1997). Họ, và sau đó các tác giả, cũng có xu hướng để kết hợp một số phẩm chất rất khác nhau. Một số Phẩm chất của Gardner, ví dụ, những khía cạnh của hành vi của một người, một số kỹ năng, và những người khác để làm với tính khí và khả năng trí tuệ. Giống như các danh sách khác về điều này bản chất nó là khá dài - vì vậy những gì sẽ xảy ra khi ai đó có một số nhưng không phải tất cả các phẩm chất? Mặt khác, danh sách là không đầy đủ và có thể mà ai đó có thể có phẩm chất lãnh đạo' khác'. Cái gì đây? Gần đây người đã cố gắng nhìn vào những gì kết hợp của các đặc điểm có thể là tốt cho một tình hình cụ thể. Có là số dặm một số ở đây. Nó xuất hiện có thể liên kết cụm của đặc điểm tính cách để thành công trong các tình huống khác nhau, như là Stogdill đã sau đó đề nghị (Wright 1996:35. Wright đi vào để khám phá hiện đại đặc điểm lý thuyết trong một chương riêng - 1996: 169-193). Tuy nhiên, nó vẫn còn một những Khoa học! Một trong những câu hỏi chúng tôi nghe thường xuyên nhất xung quanh thành phố danh sách như vậy mối quan tâm của họ rõ ràng 'maleness' (ví dụ như Rosener 1997). Khi người đàn ông và phụ nữ được yêu cầu về lẫn nhau đặc điểm và phẩm chất lãnh đạo, một số mô hình quan trọng nổi lên. Cả hai có xu hướng có khó khăn trong nhìn thấy phụ nữ lãnh đạo. Các thuộc tính liên quan đến lãnh đạo trên các danh sách thường được xem là Nam. Tuy nhiên, cho dù các đặc điểm của nhà lãnh đạo có thể được giống là có vấn đề. Nếu nó là tiếp theo không thể để tạo một danh sách các lãnh đạo đặc điểm mà đứng để đặt câu hỏi, sau đó như vậy chắc chắn áp dụng cho các danh sách của giới tính cụ thể lãnh đạo đặc điểm! Hành vi Khi các nhà nghiên cứu đầu chạy ra khỏi hơi nước trong tìm kiếm của họ cho những đặc điểm, họ quay sang những nhà lãnh đạo đã làm - làm thế nào họ hành xử (đặc biệt là đối với những người theo). Họ di chuyển từ nhà lãnh đạo để lãnh đạo - và điều này đã trở thành thống trị cách tiếp cận lãnh đạo trong các tổ chức trong những năm 1950 và đầu những năm 1960. Các mô hình khác nhau của hành vi đã được nhóm lại với nhau và dán nhãn như là phong cách. Điều này đã trở thành rất phổ biến Các hoạt động trong đào tạo quản lý-có lẽ tốt nhất được biết đến là Blake và Mạng lưới quản lý của Mouton (1964; 1978). Nhiều chương trình xuất hiện, được thiết kế để chẩn đoán và phát triển nhân phong cách làm việc. Mặc dù tên gọi khác nhau, cơ bản ideas were very similar. The four main styles that appear are: · Concern for task. Here leaders emphasize the achievement of concrete objectives. They look for high levels of productivity, and ways to organize people and activities in order to meet those objectives. · Concern for people. In this style, leaders look upon their followers as people - their needs, interests, problems, development and so on. They are not simply units of production or means to an end. · Directive leadership. This style is characterized by leaders taking decisions for others - and expecting followers or subordinates to follow instructions. · Participative leadership. Here leaders try to share decision-making with others.(Wright 1996: 36-7) Often, we find two of these styles present in books and training materials. For example, concern for task is set against concern for people (after Blake and Mouton 1964); and directive is contrasted with participative leadership (for example, McGregor’s [1960] portrayal of managers as ‘Theory X’ or ‘Theory Y’). If you have been on a teamwork or lea