Case ProblemManaging the process is

Case Problem
Managing the process is more about finding the right type and amount of process rather
than being a “taskmaster” to make the people fit the process. Understanding that the process
should help the users is critical in understanding how to manage process. Process
for the sake of process probably will not result in higher product quality. Also, process
that is not embraced by the users creates a problem for management. Everyone needs to
buy in to a process, or there will be a problem in getting people to use the process that
is proposed. In the case, finding the right level of process is critical for success. If there is
too much, the young people will quit, and if there is too little, the more senior developers
think they are just “hacking” the code. We’ll leave you to judge whether the manager does
a good job of balancing the right amount of process.
Results
The reengineering project was initiated on June 30, 2006, after a horrific week of updating
the legacy system for the bank to a new version. The total number of developers at the
time of reengineering was eight, including Tanak. The system had not been updated for
three to four years, and it missed a couple of critical updates because of some issues with
the cost of updates. (That is, the bank was not willing to spend extra money for an “old
system.”)
To the developers, it was evident that the old system was going to die some day. The
support engineers had to make regular reboots of the system, once a day on average.
Corporate customers were very angry with the bank (the bank was considered a corporate
bank since its customers were mainly corporations and firms).
The vendor of the system was a Russian software company that sent one of their software
consultants to do the system update. While updating the legacy system, the development
team and the consultant realized that the system would continue to cause problems
even after the update. The consultant discussed the system condition with her company,
and the company advised the bank’s developers to consider reengineering the system.
The process of acquiring an understanding of the legacy system along with requirements
elicitation and analysis started on July 15, 2006, and ended on September 15,
2006. The effort invested for this stage was 8 developers × 2 months or 16 man-months.
The new system design and architecture started on September 15, 2006, and ended on
November 30, 2006. The effort for this stage was 8 developers × 2.5 months or 20 manmonths
of effort. The new system prototyping started on October 15, 2006, and ended on
November 30, 2006.
The new system development for the corporate bank market started on December 1,
2006, and ended on February 28, 2007. The new system was integrated and tested using
ten offline customers. The system included one simple security policy and supported only
five types of business documents. The integration included only one back-office system.
The system for the bank was rolled out on March 30, 2007.

Kết quả (Việt) 1:

Trường hợp vấn đềQuản lý quá trình này là thêm về việc tìm đúng loại và số lượng của quá trình thay vìhơn là một taskmaster"" để làm cho những người phù hợp với quá trình. Sự hiểu biết rằng quá trìnhsẽ giúp những người sử dụng là rất quan trọng trong sự hiểu biết làm thế nào để quản lý quá trình. Quá trìnhvì lợi ích của quá trình có lẽ sẽ không dẫn đến cao chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, xử lýđó là không chấp nhận bởi những người sử dụng tạo ra một vấn đề quản lý. Tất cả mọi người cần phảimua một tiến trình, hoặc sẽ có một vấn đề trong việc người sử dụng quá trình màđược đề xuất. Trong trường hợp, việc tìm kiếm mức độ phù hợp của quá trình là rất quan trọng cho sự thành công. Nếu cóquá nhiều, những người trẻ tuổi sẽ bỏ thuốc lá, và nếu có quá ít, các nhà phát triển cao cấp hơnnghĩ rằng họ đang chỉ "hack" mã. Chúng tôi sẽ rời khỏi bạn để thẩm phán cho dù người quản lý nàomột công việc tốt về cân bằng số tiền phải của quá trình.Kết quảDự án reengineering đã được khởi xướng vào ngày 30 tháng 6 năm 2006, sau một tuần khủng khiếp của Cập NhậtHệ thống kế thừa cho ngân hàng để một phiên bản mới. Tổng số nhà phát triển tại cácthời gian của tái cơ cấu đã là tám, trong đó có Tanak. Hệ thống đã không được Cập Nhật cho3-4 năm và nó mất một số Cập Nhật quan trọng vì một số vấn đề vớichi phí Cập Nhật. (Có nghĩa là, các ngân hàng đã không sẵn sàng để chi tiêu thêm tiền cho một "tuổiHệ thống.")Để các nhà phát triển, nó là điều hiển nhiên rằng hệ thống cũ sẽ chết một ngày nào đó. Cáchỗ trợ kỹ sư đã làm cho khởi động lại thường xuyên của hệ thống, một lần một ngày trung bình.Khách hàng doanh nghiệp là rất tức giận với ngân hàng (ngân hàng đã được coi là một công tyNgân hàng kể từ khi khách hàng của mình đã là chủ yếu là tập đoàn và các công ty).Các nhà cung cấp của hệ thống là một công ty phần mềm Nga đã gửi một trong phần mềm của họchuyên gia tư vấn làm Cập nhật hệ thống. Trong khi cập nhật hệ thống kế thừa, sự phát triểnNhóm nghiên cứu và tư vấn nhận ra rằng hệ thống sẽ tiếp tục gây ra vấn đềngay cả sau khi Cập Nhật. Tư vấn thảo luận điều kiện hệ thống với công ty của mình,và công ty tư vấn nhà phát triển của ngân hàng để xem xét việc tái cấu trúc hệ thống.Quá trình có được sự hiểu biết về hệ thống kế thừa cùng với yêu cầuelicitation và phân tích bắt đầu từ ngày 15 tháng 7 năm 2006, và kết thúc vào ngày 15 tháng 9,2006 các nỗ lực đầu tư cho giai đoạn này là nhà phát triển 8 × 2 tháng hoặc 16 man-months.Thiết kế hệ thống mới và kiến trúc bắt đầu từ ngày 15 tháng 9 năm 2006, và kết thúc vào30 tháng 11 năm 2006. Những nỗ lực cho giai đoạn này là nhà phát triển 8 × 2,5 tháng hoặc 20 manmonthsnỗ lực. Tạo mẫu hệ thống mới bắt đầu từ ngày 15 tháng 10 năm 2006, và kết thúc vào30 tháng 11 năm 2006.Sự phát triển hệ thống mới cho thị trường công ty ngân hàng bắt đầu ngày 1 tháng 12,năm 2006, và đã kết thúc ngày 28 tháng 2 năm 2007. Hệ thống mới đã được tích hợp và thử nghiệm bằng cách sử dụngMười diễn đàn khách. Hệ thống bao gồm một chính sách bảo mật đơn giản và chỉ hỗ trợfive types of business documents. The integration included only one back-office system.The system for the bank was rolled out on March 30, 2007.

Kết quả (Việt) 2:

Trường hợp vấn đề
quản lý quá trình này là hơn về việc tìm đúng chủng loại và số lượng của quá trình thay
vì là một "đốc công" để làm cho mọi người phù hợp với quá trình này. Hiểu rằng quá trình này
sẽ giúp người sử dụng là rất quan trọng trong việc tìm hiểu làm thế nào để quản lý quá trình. Quy trình
vì lợi ích của quá trình có thể sẽ không dẫn đến chất lượng sản phẩm cao hơn. Ngoài ra, quá trình
đó không được chấp nhận bởi người sử dụng tạo ra một vấn đề cho quản lý. Mọi người cần
mua vào một quá trình, hoặc sẽ có một vấn đề trong việc người dân sử dụng các quá trình đó
được đề xuất. Trong trường hợp, việc tìm đúng trình độ của quá trình là rất quan trọng cho sự thành công. Nếu có
quá nhiều, các bạn trẻ sẽ bỏ thuốc lá, và nếu có quá ít, các nhà phát triển cao cấp hơn
nghĩ rằng họ chỉ là "chém" mã. Chúng tôi sẽ để lại cho bạn để đánh giá liệu quản lý thực hiện
một công việc tốt trong việc cân bằng giữa số tiền phải của quá trình.
Kết quả
Dự án tái cấu trúc đã được bắt đầu vào ngày 30 Tháng Sáu năm 2006, sau một tuần khủng khiếp của việc cập nhật
các hệ thống di sản cho ngân hàng cho một phiên bản mới . Tổng số nhà phát triển tại
thời điểm tái cấu trúc đã được tám, bao gồm Tanak. Hệ thống này đã không được cập nhật cho
3-4 năm, và nó đã bỏ lỡ một vài cập nhật quan trọng vì một số vấn đề với
chi phí cập nhật. (Đó là, các ngân hàng đã không sẵn sàng chi thêm tiền cho một "cũ
của hệ thống.")
Để các nhà phát triển, đó là điều hiển nhiên rằng các hệ thống cũ sẽ chết một ngày. Các
kỹ sư hỗ trợ buộc phải khởi động lại thường xuyên của hệ thống, một lần một ngày trung bình.
Khách hàng doanh nghiệp đã rất tức giận với các ngân hàng (ngân hàng được coi là một công ty
ngân hàng kể từ khi khách hàng chủ yếu là các tập đoàn và doanh nghiệp).
Các nhà cung cấp của hệ thống là một công ty phần mềm của Nga đã gửi một trong những phần mềm của họ
tư vấn để làm các cập nhật hệ thống. Trong khi cập nhật các hệ thống di sản, phát triển
đội ngũ và các chuyên gia tư vấn nhận ra rằng hệ thống sẽ tiếp tục gây ra các vấn đề
thậm chí sau khi cập nhật. Các chuyên gia tư vấn đã thảo luận về tình trạng hệ thống với công ty của cô,
và các công ty tư vấn phát triển của ngân hàng để xem xét tái cấu trúc hệ thống.
Các quá trình thu thập hiểu biết về hệ thống di sản cùng với các yêu cầu
khơi gợi và phân tích bắt đầu vào ngày 15 tháng bảy 2006, và kết thúc vào ngày 15,
2006. Các nỗ lực đầu tư cho giai đoạn này đã phát triển 8 × 2 tháng hoặc 16 người-tháng.
Việc thiết kế hệ thống mới và kiến trúc bắt đầu vào ngày 15 tháng chín năm 2006, và kết thúc vào
ngày 30 tháng 11 năm 2006. Các nỗ lực cho giai đoạn này đã phát triển 8 × 2,5 tháng hoặc 20 manmonths
nỗ lực. Hệ thống tạo mẫu mới bắt đầu vào ngày 15 tháng 10 năm 2006, và kết thúc vào ngày
30 tháng 11, năm 2006.
Sự phát triển hệ thống mới cho thị trường ngân hàng của công ty bắt đầu vào ngày 1,
2006, và kết thúc vào ngày 28 tháng 2, 2007. Hệ thống mới đã được tích hợp và thử nghiệm sử dụng
mười khách hàng ngoại tuyến. Hệ thống này bao gồm một chính sách an ninh đơn giản và hỗ trợ chỉ
năm loại tài liệu kinh doanh. Việc tích hợp bao gồm chỉ một hệ thống back-office.
Các hệ thống cho các ngân hàng đã được tung ra vào ngày 30 tháng ba năm 2007.