The reps weren’t the only ones obse

The reps weren’t the only ones obsessed with
the compensation system. The company liked
to play around with the system’s components
to try to find better ways to motivate reps and
boost revenue, or to increase the return on the
money it spent paying salespeople—a large
part of its marketing budget. This company’s
sales comp system was fairly basic: Reps
earned a salary and a commission of around
1% of sales. The company worried that the
system was too focused on outcomes and
might over- or under-reward reps for factors
outside their control. So it began basing
compensation on their effort and behavior, not
Largely because of this consulting assignment, I became so curious about the best ways to
compensate salespeople that I began reading academic articles on the subject. Eventually I
pursued a PhD in marketing at Yale, where I studied the theory and practice of how
companies can and should manage and pay salespeople—research I now continue at Harvard
Business School.
Although there are fewer academics studying sales force compensation and management
than researching trendy marketing subjects, such as the use of social media or digital
advertising, in the past decade it’s become a fast-moving field. While some of the basic
theories established in the 1970s and 1980s still apply, academics have begun testing those
theories using two methods new to this area of research: empirical analysis of companies’
sales and pay data, and field experiments in which researchers apply various pay structures to
different groups of salespeople and then compare the groups’ effort and output.
This new wave of research is already providing evidence that some standard compensation
practices probably hurt sales. For instance, the research suggests that caps on commissions,
which most large companies use, decrease high-performing reps’ motivation and effort.
Likewise, the practice of “ratcheting” quotas (raising a salesperson’s annual quota if he or she
exceeded it the previous year) may hurt long-term results. Research based on field
experiments (as opposed to the lab experiments academics have been doing for many years) is
also yielding new insight into how the timing and labeling of bonuses can affect salespeople’s
motivation.

Kết quả (Việt) 1:

Các reps không những người duy nhất bị ám ảnh vớiHệ thống bồi thường. Công ty thíchđể chơi xung quanh với các thành phần của hệ thốngđể cố gắng tìm cách tốt hơn để thúc đẩy các reps vàtăng thu nhập, hoặc để tăng lợi nhuận trên cáctiền đó chi trả tiền nhân viên bán hàng-một lượng lớnmột phần ngân sách tiếp thị của mình. Công ty nàybán hàng hệ thống comp là khá cơ bản: Repskiếm được một mức lương và một hoa hồng của xung quanh1% doanh số bán hàng. Công ty lo lắng rằng cácHệ thống quá tập trung vào kết quả vàcó thể trên hoặc dưới reward reps cho các yếu tốngoài tầm kiểm soát của họ. Do đó, nó đã bắt đầu đặt căn cứ tạibồi thường về nỗ lực của họ và hành vi, khôngPhần lớn là do nhiệm vụ tư vấn này, tôi đã trở nên rất tò mò về cách tốt nhất đểbồi thường cho nhân viên bán hàng mà tôi đã bắt đầu đọc các bài viết học thuật về đề tài này. Cuối cùng tôitheo đuổi bằng tiến sĩ trong tiếp thị tại Đại học Yale, nơi mà tôi đã nghiên cứu lý thuyết và thực hành như thế nàocông ty có thể và nên quản lý và phải trả nhân viên bán hàng — nghiên cứu tôi bây giờ tiếp tục tại Đại học HarvardTrường kinh doanh.Mặc dù có rất ít học giả nghiên cứu kinh doanh buộc bồi thường thiệt hại và quản lýhơn nghiên cứu môn học tiếp thị hợp thời trang, chẳng hạn như việc sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội hoặc kỹ thuật sốquảng cáo, trong thập kỷ vừa qua, nó đã trở thành một lĩnh vực chuyển động nhanh. Trong khi một số cơ bảnvẫn áp dụng lý thuyết được thành lập trong thập niên 1970 và 1980, viện nghiên cứu đã bắt đầu thử nghiệm với những ngườilý thuyết bằng cách sử dụng hai phương pháp mới cho khu vực này của nghiên cứu: phân tích thực nghiệm của công tybán hàng và trả tiền dữ liệu và thí nghiệm lĩnh vực trong đó các nhà nghiên cứu áp dụng các cấu trúc để trả tiền.nhóm khác nhau của nhân viên bán hàng và sau đó so sánh các nhóm nỗ lực và sản lượng.Làn sóng mới này của nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng cho thấy rằng một số bồi thường tiêu chuẩnthực hành có thể làm tổn thương doanh số bán hàng. Ví dụ, các nghiên cứu cho thấy rằng mũ trên hoa hồng,lớn nhất mà các công ty sử dụng, giảm hiệu suất cao reps' động lực và nỗ lực.Tương tự, các thực hành của "ratcheting" hạn ngạch (tăng hạn ngạch hàng năm của nhân viên bán hàng, nếu anh ta hoặc cô ấyvượt quá nó năm trước) có thể làm tổn thương kết quả lâu dài. Nghiên cứu dựa trên lĩnh vựcCác thí nghiệm (như trái ngược với các phòng thí nghiệm thử nghiệm viện nghiên cứu đã và đang làm trong nhiều năm) làcũng thu mới cái nhìn sâu sắc như thế nào thời gian và ghi nhãn tiền thưởng có thể ảnh hưởng đến nhân viên bán hàng củađộng lực.

Kết quả (Việt) 2:

Các đại diện không phải là những người duy nhất bị ám ảnh với
hệ thống bồi thường. Công ty thích
để chơi xung quanh với các thành phần của hệ thống
để cố gắng tìm cách tốt hơn để thúc đẩy reps và
tăng doanh thu, hoặc để tăng lợi nhuận trên
số tiền đã chi trả nhân viên bán hàng-một lớn
một phần của ngân sách tiếp thị của mình. Của công ty này
hệ thống bán hàng comp là khá cơ bản: Reps
kiếm được một mức lương và hoa hồng khoảng
1% doanh thu. Công ty lo ngại rằng
hệ thống đã quá tập trung vào kết quả và
có thể trên hoặc dưới phần thưởng đại diện cho yếu tố
ngoài tầm kiểm soát của họ. Vì vậy, nó đã bắt đầu dựa
bồi thường về những nỗ lực và hành vi của họ, không phải
Chủ yếu là vì giao tư vấn này, tôi trở nên tò mò về những cách tốt nhất để
bù đắp nhân viên bán hàng mà tôi bắt đầu đọc bài viết học thuật về đề tài này. Cuối cùng tôi
theo đuổi một tiến sĩ trong tiếp thị tại Đại học Yale, nơi mà tôi đã nghiên cứu lý thuyết và thực hành như thế nào
công ty có thể và nên quản lý và trả tiền nhân viên bán hàng-nghiên cứu bây giờ tôi tiếp tục học tại Harvard
Business School.
Mặc dù có rất ít các học giả nghiên cứu bồi thường lực lượng bán hàng và quản lý
hơn so với nghiên cứu đối tượng tiếp thị hợp thời trang, chẳng hạn như việc sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội hay kỹ thuật số
quảng cáo, trong thập kỷ qua nó đã trở thành một lĩnh vực chuyển động nhanh. Trong khi một số cơ bản
lý thuyết thành lập vào những năm 1970 và 1980 vẫn áp dụng, các học giả đã bắt đầu thử nghiệm những
lý thuyết sử dụng hai phương pháp mới cho khu vực này nghiên cứu: phân tích thực nghiệm của các công ty '
bán hàng và trả dữ liệu, và các thí nghiệm lĩnh vực mà các nhà nghiên cứu áp dụng trả lương khác nhau cấu trúc để
các nhóm khác nhau của các nhân viên bán hàng và sau đó so sánh nỗ lực và đầu ra của các nhóm.
Làn sóng mới của nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng cho thấy một số bồi thường tiêu chuẩn
thực hành có thể bị tổn thương bán hàng. Ví dụ, các nghiên cứu cho thấy mũ trên hoa hồng,
mà các công ty lớn nhất sử dụng, làm giảm hiệu suất cao động lực và nỗ lực đại diện '.
Tương tự như vậy, việc thực hành hạn ngạch "Ratcheting" (nâng hạn ngạch hàng năm của người bán hàng nếu người đó
vượt quá nó trước năm) có thể bị tổn thương kết quả lâu dài. Nghiên cứu dựa trên lĩnh vực
thí nghiệm (như trái ngược với các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm các học giả đã và đang làm cho nhiều năm) được
cũng nhường cái nhìn mới về cách thời gian và ghi nhãn tiền thưởng có thể ảnh hưởng đến nhân viên bán hàng của
động cơ.