Sparrow is a well-established fast-

Sparrow is a well-established fast-food chain, with 200 restaurants run by franchisees, and almost as many company-owned ones. Some years ago, the group to which Sparrow belonged was taken over by another company, which owned a variety of retail businesses. Although demand for a Sparrow franchise showed no sign of declining, overall the chain was in an unhealthy state. Its properties, the majority of them in small towns, needed refurbishment to stand comparison with its competitors. With more and more fast-food concepts reaching the marker, the distinctive Sparrow menu had to struggle for attention. And to make matters worse, its new owners had bought it as one of a number of companies, and had no plans to give it the investment it required.
Sparrow stagnated for another two years, until a new chief executive, Carl Pearson, decided to build up its market share. He commissioned a survey, which showed that consumers who already used Sparrow restaurants were overwhelmingly positive about the chain, while customers of other fast-food chains, particularly those selling pizzas or hamburgers, were reluctant to be tempted away from them. Sparrow had to develop a new promotional campaign - one that would enhance-the public's perceptions of the chain and set it apart from its competitors.
Pearson faced a battle over the future of the Sparrow brand. The chain's owner now favoured taking Sparrow's outlets upmarket and rebranding them as Marcy's restaurants, one of its other, better known brands. Pearson resisted, arguing for an advertising campaign designed to convince customers that visits to Sparrow restaurants were fun. Such an attempt to establish a positive relationship between a company and the general public was unusual for that time. Pearson strongly believed that numbers were the key to success, rather than customers' spending power. His arguments won the day.
The campaign itself broke some of the fast-food industry's advertising conventions. The television commercials played down traditional product shots - most of its competitors' advertisements had mouth- watering shots of food - and focused instead on entertainment and humour. The usual jingles gave way to spots featuring original songs performed by a variety of stars. Instead of trying to show the superiority of a specific product, the intention was to position Sparrow in the hearts of potential customers.
Pearson hired two advertising agencies to handle this campaign, and spent a considerable time with them, discussing and developing the brief he had outlined. Once that had been agreed in detail, he left them m get on with their work. Instead of dividing responsibilities, as would normally happen when two agencies collaborate, they decided to develop a team concept, with both having equal opportunities for creative input.
Pearson also made other decisions which he believed would contribute to the new Sparrow image. He laid off 400 employees in the headquarters and company field offices, and reduced the management hierarchy. He insisted on uniformity of standards in all restaurants, and warned franchisees that if they ran untidy, unprofitable restaurants, Sparrow would dose them, or if necessary, buy them. In addition Sparrow offered to lower the rent of any franchisees who achieved a certain increase in their turnover.
These efforts paid off, and Sparrow soon became one of the most successful fast-food chains in the regions where it operates.

Kết quả (Việt) 2:

Sparrow là một chuỗi thức ăn nhanh cũng thành lập, với 200 nhà hàng do bên nhận quyền, và gần như là nhiều những công ty sở hữu. Một vài năm trước đây, các nhóm mà Sparrow thuộc được thực hiện trên của một công ty khác, trong đó sở hữu một loạt các doanh nghiệp bán lẻ. Mặc dù nhu cầu cho một thương hiệu Sparrow cho thấy không có dấu hiệu suy giảm, tổng thể chuỗi là trong trạng thái không lành mạnh. Thuộc tính của nó, phần lớn trong số họ ở các thị trấn nhỏ, cần nâng cấp để đứng so sánh với đối thủ cạnh tranh của nó. Với ngày càng nhiều khái niệm thức ăn nhanh đến các điểm đánh dấu, menu Sparrow biệt đã phải đấu tranh cho sự chú ý. Và để làm cho vấn đề tồi tệ hơn, chủ sở hữu mới của nó đã mua nó như là một trong số các công ty, và không có kế hoạch cung cấp cho nó những đầu tư mà nó yêu cầu.
Sparrow đình trệ thêm hai năm, cho đến khi một giám đốc điều hành mới, Carl Pearson, quyết định xây dựng thị phần của mình. Ngài đã ủy thác một cuộc khảo sát, cho thấy rằng người tiêu dùng đã sử dụng nhà hàng Sparrow sức tưởng về chuỗi, trong khi khách hàng của chuỗi thức ăn nhanh khác, đặc biệt là những chiếc bánh pizza bán hoặc bánh mì kẹp thịt, miễn cưỡng được cám dỗ xa họ. Sparrow đã phải phát triển một chiến dịch quảng cáo mới - một trong đó sẽ nâng cao nhận thức của-công của chuỗi và đặt nó ngoài từ đối thủ cạnh tranh của nó.
Pearson phải đối mặt với một trận chiến về tương lai của thương hiệu Sparrow. Chủ sở hữu của chuỗi cửa hàng hiện nay ưa chuộng dùng Sparrow của hạng sang và thay đổi thương hiệu chúng như nhà hàng Marcy, một trong những thương hiệu nổi tiếng khác tốt hơn của nó. Pearson chống cự, lập luận cho một chiến dịch quảng cáo được thiết kế để thuyết phục khách hàng mà thăm để Sparrow nhà hàng rất vui. Một nỗ lực như vậy để thiết lập một mối quan hệ tích cực giữa công ty và công chúng nói chung là không bình thường cho thời gian đó. Pearson tin tưởng mạnh mẽ rằng con số là chìa khóa để thành công, chứ không phải là sức mạnh chi tiêu của khách hàng. Lập luận của ông chiến thắng.
Các chiến dịch của chính nó đã phá vỡ một số quy ước của ngành công nghiệp quảng cáo thức ăn nhanh của. Các quảng cáo truyền hình đóng xuống chụp sản phẩm truyền thống - hầu hết các quảng cáo của đối thủ cạnh tranh "có ảnh tưới mouth- thực phẩm - và tập trung thay vì vào giải trí và hài hước. Các đoạn nhạc thông thường nhường chỗ cho những điểm nổi bật bài hát ban đầu được thực hiện bởi một loạt các ngôi sao. Thay vì cố gắng thể hiện tính ưu việt của một sản phẩm cụ thể, ý định là để vị trí Sparrow trong trái tim của khách hàng tiềm năng.
Pearson thuê hai công ty quảng cáo để xử lý các chiến dịch này, và đã dành một thời gian đáng kể với họ, thảo luận và phát triển, anh nói có vạch ra. Một khi đã được thống nhất trong chi tiết, ông để lại cho họ đang nhận được về với công việc của họ. Thay vì phân chia trách nhiệm, như thường xảy ra khi hai cơ quan phối hợp, họ quyết định phát triển một khái niệm đội, với cả hai có cơ hội bình đẳng cho đầu vào sáng tạo.
Pearson cũng đã thực hiện các quyết định khác mà ông tin rằng sẽ góp phần vào việc hình ảnh Sparrow mới. Ông bị sa thải 400 nhân viên tại trụ sở chính và các lĩnh vực công ty văn phòng, và giảm sự phân cấp quản lý. Ông nhấn mạnh vào tính thống nhất của các tiêu chuẩn trong tất cả các nhà hàng, và cảnh báo rằng người nhận quyền nếu họ chạy lộn xộn, nhà hàng không có lợi nhuận, Sparrow sẽ liều họ, hoặc nếu cần thiết, mua chúng. Ngoài Sparrow được cung cấp để giảm tiền thuê của bất kỳ bên nhận quyền đã đạt được một sự gia tăng nhất định trong doanh thu của họ.
Những nỗ lực đã được đền đáp, và Sparrow nhanh chóng trở thành một trong những chuỗi thức ăn nhanh thành công nhất trong các khu vực mà nó hoạt động.