THREAT OF ENTRY. New entrants to an

THREAT OF ENTRY. New entrants to an industry bring new capacity and a desire to gain market share that puts
pressure on prices, costs, and the rate of investment necessary
to compete. Particularly when new entrants are
diversifying from other markets, they can leverage existing
capabilities and cash fl ows to shake up competition, as
Pepsi did when it entered the bottled water industry, Microsoft
did when it began to offer internet browsers, and Apple
did when it entered the music distribution business.
Michael E. Porter is the Bishop William Lawrence University Professor
at Harvard University, based at Harvard Business School in
Boston. He is a six-time McKinsey Award winner, including for his
most recent HBR article, “Strategy and Society,” coauthored with
Mark R. Kramer (December 2006).
The Five Forces That Shape Industry Competition
Bargaining
Power of
Suppliers
Threat
of New
Entrants
Bargaining
Power of
Buyers
Threat of
Substitute
Products or
Services
Rivalry
Among
Existing
Competitors
1808 Porter.indd 80 808 Porter.indd 80 12/5/07 5:34:13 PM 2/5/07 5:34:13 PM
hbr.org |
January 2008 |
Harvard Business Review 81
The threat of entry, therefore, puts a cap on the profi t potential
of an industry. When the threat is high, incumbents
must hold down their prices or boost investment to deter
new competitors. In specialty coffee retailing, for example,
relatively low entry barriers mean that Starbucks must invest
aggressively in modernizing stores and menus.
The threat of entry in an industry depends on the height
of entry barriers that are present and on the reaction entrants
can expect from incumbents. If entry barriers are low
and newcomers expect little retaliation from the entrenched
competitors, the threat of entry is high and industry profi tability
is moderated. It is the threat of entry, not whether
entry actually occurs, that holds down profi tability.
Barriers to entry. Entry barriers are advantages that incumbents
have relative to new entrants. There are seven major
sources:
1. Supply-side economies of scale. These economies arise
when fi rms that produce at larger volumes enjoy lower costs
per unit because they can spread fi xed costs over more units,
employ more effi cient technology, or command better terms
from suppliers. Supply-side scale economies deter entry by
forcing the aspiring entrant either to come into the industry
on a large scale, which requires dislodging entrenched competitors,
or to accept a cost disadvantage.
Scale economies can be found in virtually every activity
in the value chain; which ones are most important varies
by industry.1
In microprocessors, incumbents such as Intel
are protected by scale economies in research, chip fabrication,
and consumer marketing. For lawn care companies like
Scotts Miracle-Gro, the most important scale economies are
found in the supply chain and media advertising. In smallpackage
delivery, economies of scale arise in national logistical
systems and information technology.
2. Demand-side benefi ts of scale. These benefi ts, also known
as network effects, arise in industries where a buyer’s willingness
to pay for a company’s product increases with the number
of other buyers who also patronize the company. Buyers
may trust larger companies more for a crucial product: Recall
the old adage that no one ever got fi red for buying from
IBM (when it was the dominant computer maker). Buyers
may also value being in a “network” with a larger number of
fellow customers. For instance, online auction participants
are attracted to eBay because it offers the most potential
trading partners. Demand-side benefi ts of scale discourage
entry by limiting the willingness of customers to buy from a
newcomer and by reducing the price the newcomer can command
until it builds up a large base of customers.
3. Customer switching costs. Switching costs are fi xed costs
that buyers face when they change suppliers. Such costs may
arise because a buyer who switches vendors must, for example,
alter product specifi cations, retrain employees to use
a new product, or modify processes or information systems.
The larger the switching costs, the harder it will be for an entrant
to gain customers. Enterprise resource planning (ERP)
software is an example of a product with very high switching
costs. Once a company has installed SAP’s ERP system, for example,
the costs of moving to a new vendor are astronomical
because of embedded data, the fact that internal processes
have been adapted to SAP, major retraining needs, and the
mission-critical nature of the applications.
4. Capital requirements. The need to invest large fi nancial
resources in order to compete can deter new entrants.
Capital may be necessary not only for fi xed facilities but also
to extend customer credit, build inventories, and fund startup
losses. The barrier is particularly great if the capital is
required for unrecoverable and therefore harder-to-fi nance
expenditures, such as up-front advertising or research and
development. While major corporations have the fi nancial
resources to invade almost any industry, the huge capital
requirements in certain fi elds limit the pool of likely entrants.
Conversely, in such fi elds as tax preparation services
or short-haul trucking, capital requirements are minimal
and potential entrants plentiful.
It is important not to overstate the degree to which capital
requirements alone deter entry. If industry returns are attractive
and are expected to remain so, and if capital markets
are effi cient, investors will provide entrants with the funds
they need. For aspiring air carriers, for instance, fi nancing
is available to purchase expensive aircraft because of their
high resale value, one reason why there have been numerous
new airlines in almost every region.
5. Incumbency advantages independent of size. No matter
what their size, incumbents may have cost or quality advantages
not available to potential rivals. These advantages can
stem from such sources as proprietary technology, preferential
access to the best raw material sources, preemption of
the most favorable geographic locations, established brand
identities, or cumulative experience that has allowed incumIndustry
structure drives competition and profi tability,
not whether an industry is emerging or mature, high tech or
low tech, regulated or unregulated.
1808 Porter.indd 81 808 Porter.indd 81 12/5/07 5:34:18 PM 2/5/07 5:34:18 PM
LEADERSHIP AND STRATEGY | The Five Competitive Forces That Shape Strategy
82 Harvard Business Review |
January 2008 |
hbr.org
bents to learn how to produce more effi ciently. Entrants try
to bypass such advantages. Upstart discounters such as Target
and Wal-Mart, for example, have located stores in freestanding
sites rather than regional shopping centers where
established department stores were well entrenched

Kết quả (Việt) 1:

MỐI ĐE DỌA CỦA CỤM TỪ. Diện mới để một ngành công nghiệp mang lại khả năng mới và một mong muốn để đạt được thị phần mà đặtáp lực về giá cả, chi phí và tốc độ đầu tư cần thiếtđể cạnh tranh. Đặc biệt là khi diện mớiđa dạng hóa từ các thị trường khác, họ có thể tận dụng sẵn cókhả năng và tiền mặt ows fl rung lên đối thủ cạnh tranh, nhưPepsi đã làm khi nó đi vào ngành công nghiệp nước đóng chai, Microsoftđã làm khi nó bắt đầu để cung cấp cho các trình duyệt internet, và Appleđã làm khi nó bắt đầu kinh doanh phân phối âm nhạc.Michael E. Porter là giám mục, giáo sư William Lawrence đại họctại Đại học Harvard, đặt căn cứ tại Harvard Business School ởBoston. Ông là một người chiến thắng giải thưởng McKinsey sáu giờ, trong đó cho mìnhgần đây nhất HBR bài, "Chiến lược và xã hội," viết chung vớiMark R. Kramer (tháng 12 năm 2006).Năm lực lượng mà hình thành ngành công nghiệp cạnh tranhMặc cảSức mạnh củaNhà cung cấpMối đe dọacủa NewThí sinhMặc cảSức mạnh củaNgười muaMối đe dọa củaThay thếSản phẩm hoặcDịch vụSự cạnh tranhTrong sốSẵn cóĐối thủ cạnh tranh1808 Porter.indd 80 808 Porter.indd 80 12/5/07 5:34:13 PM 2/5/07 5:34:13 PMHBr.org | Tháng 1 năm 2008 | Harvard Business Review 81Các mối đe dọa của mục, do đó, đặt một nắp trên profi t tiềm năngcủa một ngành công nghiệp. Khi mối đe dọa là cao, incumbentsphải giữ xuống giá của họ hoặc thúc đẩy đầu tư để ngăn chặnđối thủ cạnh tranh mới. Trong đặc sản cà phê bán lẻ, ví dụ,nhập tương đối thấp rào cản có nghĩa là rằng Starbucks phải đầu tưtích cực trong hiện đại hoá các cửa hàng và thực đơn.Các mối đe dọa của các mục nhập trong một ngành công nghiệp phụ thuộc vào chiều caoCác rào cản mục là hiện tại và ngày diện phản ứngcó thể mong đợi từ incumbents. Nếu mục nhập rào cản thấpvà người mới mong đợi ít trả đũa từ các cứ điểmđối thủ cạnh tranh, các mối đe dọa của mục là cao và ngành công nghiệp profi tabilityđược kiểm duyệt. Đó là mối đe dọa của mục, không cónhập cảnh thực sự xảy ra, mà giữ xuống profi tability.Rào cản để nhập cảnh. Rào cản mục nhập là lợi thế đó incumbentscó tương đối mới dự tuyển. Có bảy chínhNguồn:1. supply-side nền kinh tế của quy mô. Các nền kinh tế phát sinhKhi fi rms sản xuất ở lớn hơn khối lượng tận hưởng chi phí thấp hơncho mỗi đơn vị vì chúng có thể lây lan fi xed chi phí trên đơn vị thêm,sử dụng công nghệ gói lập thêm, hoặc lệnh điều khoản tốt hơntừ nhà cung cấp. Supply-side quy mô nền kinh tế ngăn chặn các mục nhập bởibuộc tham vọng entrant hoặc là để đi vào ngành công nghiệptrên một quy mô lớn, mà đòi hỏi dislodging cứ điểm đối thủ cạnh tranh,hoặc để chấp nhận một bất lợi chi phí.Nền kinh tế của quy mô có thể được tìm thấy trong hầu như tất cả hoạt độngtrong chuỗi giá trị; mà những người quan trọng nhất thay đổibởi industry.1 Trong bộ vi xử lý, incumbents chẳng hạn như Intelđược bảo vệ bởi quy mô nền kinh tế trong nghiên cứu, sản xuất chip,và người tiêu dùng tiếp thị. Cho các công ty chăm sóc cỏ nhưScotts Miracle-Gro, các nền kinh tế quan trọng nhất quy môtìm thấy trong các dây chuyền cung ứng và phương tiện truyền thông quảng cáo. Trong smallpackagegiao hàng, nền kinh tế của quy mô phát sinh trong quốc gia hậu cầnHệ thống và công nghệ thông tin.2. nhu cầu-bên lợi ích ts của quy mô. Các ts lợi ích, cũng được biết đến nhấtnhư hiệu ứng mạng, hãy phát sinh trong ngành công nghiệp nơi một người mua sẵn sàngđể trả tiền cho sản phẩm của công ty tăng theo sốcủa người mua khác ai cũng cư xử công ty. Người muacó thể tin tưởng các công ty lớn hơn nhiều hơn cho một sản phẩm rất quan trọng: nhớ lạiThe adage cũ mà không có ai bao giờ có fi đỏ cho mua từIBM (khi nó đã là các nhà sản xuất chi phối máy tính). Người muacũng có giá trị trong một mạng"" với một số lượng lớn củakhách hàng đồng. Ví dụ, người tham gia đấu giá trực tuyếnđược thu hút vào eBay vì nó cung cấp tiềm năng đặtđối tác thương mại. Không khuyến khích nhu cầu-bên lợi ích ts của quy môEntry bằng cách hạn chế sự sẵn lòng của khách hàng để mua từ mộtngười dùng mới và bằng cách giảm giá người mới có thể chỉ huycho đến khi nó xây dựng lên một cơ sở lớn của khách hàng.3. khách hàng chuyển đổi chi phí. Chi phí chuyển đổi là fi xed chi phírằng người mua phải đối mặt khi họ thay đổi nhà cung cấp. Chi phí như vậy có thểphát sinh bởi vì một người mua những người chuyển nhà cung cấp phải, ví dụ,thay đổi sản phẩm thuật cation, đào tạo lại các nhân viên để sử dụngmột sản phẩm mới, hoặc sửa đổi các quy trình hoặc hệ thống thông tin.Lớn hơn các chi phí chuyển đổi, các khó hơn nó sẽ cho một entrantđể đạt được khách. Nguồn lực doanh nghiệp (ERP) kế hoạchphần mềm là một ví dụ về một sản phẩm với chuyển đổi rất caochi phí. Một khi một công ty đã cài đặt của SAP ERP hệ thống, ví dụ,Các chi phí của di chuyển đến một nhà cung cấp mới là thiên vănvì nhúng dữ liệu, một thực tế rằng quá trình nội bộđã được thích nghi để SAP, lớn đào tạo lại nhu cầu, và cácnhiệm vụ quan trọng bản chất của các ứng dụng.4. nguồn vốn yêu cầu. Sự cần thiết phải đầu tư lớn fi quầyCác nguồn lực để cạnh tranh có thể ngăn chặn diện mới.Vốn có thể là cần thiết không chỉ cho các cơ sở fi xed nhưng cũngđể mở rộng tín dụng khách hàng, xây dựng hàng tồn kho, và tài trợ khởi độngthiệt hại. Các rào cản là đặc biệt là tuyệt vời nếu thủ đô làcần thiết cho không thể khôi phục và do đó khó hơn-để-fi nancechi phí, chẳng hạn như quảng cáo lên-phía trước hoặc nghiên cứu vàphát triển. Trong khi các tập đoàn lớn có fi quầynguồn lực để xâm nhập hầu như bất kỳ ngành công nghiệp, thủ đô lớnyêu cầu trong một số elds fi giới hạn Hồ bơi có thể diện.Ngược lại, trong đó elds fi như thuế chuẩn bị dịch vụhoặc ngắn yêu cầu vận tải đường bộ, thủ phủ là tối thiểuvà tiềm năng diện phong phú.Nó là quan trọng không để overstate mức đến thủ đô màyêu cầu một mình ngăn chặn mục nhập. Nếu trả về ngành công nghiệp đang hấp dẫnvà dự kiến sẽ vẫn như vậy, và nếu thị trường vốnthống gói, nhà đầu tư sẽ cung cấp diện với các khoản tiềnhọ cần. Cho tham vọng hãng hàng không, ví dụ, fi nancingcó sẵn để mua các máy bay đắt tiền vì củagiá trị cao bán lại, một trong những lý do tại sao có rất nhiềuhãng hàng không mới gần như mỗi khu vực.5. incumbency lợi thế độc lập của kích thước. Không vấn đề gìnhững gì kích thước của chúng, incumbents có thể có chi phí hay chất lượng ưu điểmkhông có sẵn cho đối thủ tiềm năng. Những lợi thế có thểxuất phát từ các nguồn như công nghệ độc quyền, ưu đãitruy cập vào nguyên liệu tốt nhất nguồn, preemption củavị trí địa lý thuận lợi nhất, được thành lập thương hiệudanh tính, hoặc tích lũy kinh nghiệm đã cho phép incumIndustrycấu trúc ổ đĩa cạnh tranh và profi tability,không cho dù một ngành công nghiệp là đang nổi lên hoặc trưởng thành, công nghệ cao hoặccông nghệ thấp, quy định hoặc unregulated.1808 Porter.indd 81 808 Porter.indd 81 12/5/07 5:34:18 PM 2/5/07 5:34:18 PMLÃNH ĐẠO VÀ CHIẾN LƯỢC | Năm lực lượng cạnh tranh hình dạng chiến lược82 Harvard Business Review | Tháng 1 năm 2008 | HBr.orgbents để tìm hiểu làm thế nào để sản xuất thêm lập ciently. Cố gắng diệnđể bỏ qua lợi thế như vậy. Discounters mới nổi như mục tiêuvà Wal-Mart, ví dụ, đã đặt mua sắm ở đặt sànCác trang web chứ không phải là khu vực mua sắm Trung tâm nơithành lập các cửa hàng bách hóa tốt được cứ điểm

Kết quả (Việt) 2:

ĐE DỌA NHẬP. Tuyển mới vào một ngành công nghiệp mang lại công suất mới và mong muốn giành được thị phần mà đặt
áp lực lên giá cả, chi phí, và tỷ lệ đầu tư cần thiết
để cạnh tranh. Đặc biệt khi mới tham gia được
đa dạng hóa từ các thị trường khác, họ có thể tận dụng hiện có
khả năng và lưu chuyển tiền tệ để rung lên cạnh tranh, như
Pepsi đã làm khi bước vào ngành công nghiệp nước đóng chai, Microsoft
đã làm khi nó bắt đầu cung cấp các trình duyệt internet, và Apple
đã làm khi nó bước vào kinh doanh phân phối âm nhạc.
Michael E. Porter là Giáo sư Đức Giám mục William Lawrence University
tại Đại học Harvard, dựa tại Trường Kinh doanh Harvard ở
Boston. Ông là một sáu lần đoạt giải thưởng McKinsey, trong đó có cho mình
bài viết HBR gần đây nhất, "Chiến lược và Xã hội", đồng tác giả với
Mark R. Kramer (tháng 12 năm 2006).
Các lực lượng Năm đó thi Shape Công nghiệp
Thương lượng
điện của
các nhà cung cấp
Threat
của New
Người dự thi
mặc cả
sức mạnh của
người mua
Threat của
Substitute
Sản phẩm hoặc
Dịch vụ
Sự cạnh tranh
Trong số
hiện có
đối thủ cạnh tranh
1808 Porter.indd 80 808 Porter.indd 80 12/5/07 5:34:13 2/5/07 05:34:13
hbr.org |
Tháng 1 năm 2008 |
Harvard Business Review 81
Các mối đe dọa xâm nhập, do đó, đặt một nắp trên tiềm năng profi t
của một ngành công nghiệp. Khi các mối đe dọa cao, đương nhiệm
phải giữ giá hoặc tăng cường đầu tư để ngăn chặn
đối thủ cạnh tranh mới. Trong bán lẻ cà phê đặc biệt, ví dụ,
các rào cản nhập tương đối thấp có nghĩa là Starbucks phải đầu tư
mạnh mẽ trong việc hiện đại hóa các cửa hàng và menu.
Các mối đe dọa của các mục trong một ngành công nghiệp phụ thuộc vào chiều cao
của rào cản gia nhập có mặt và trên các thí sinh phản ứng
có thể mong đợi từ người đương nhiệm . Nếu rào cản gia nhập thấp
và người mới mong đợi chút để trả đũa từ các cứ điểm
đối thủ cạnh tranh, các mối đe dọa của entry là cao và công nghiệp profi tability
được kiểm duyệt. Nó là mối đe dọa xâm nhập, không cho dù
mục thực sự xảy ra, người nắm giữ xuống profi tability.
Rào cản gia nhập. Rào cản gia nhập là những lợi thế mà người đương nhiệm
có liên quan đến những người mới. Có bảy lớn
nguồn:
1. Nền kinh tế cung của quy mô. Các nền kinh tế phát sinh
khi xác nhận rằng sản xuất ở khối lượng lớn được hưởng chi phí thấp hơn
cho mỗi đơn vị bởi vì họ có thể lây fi cố định chi phí theo đơn vị nhiều hơn,
sử dụng nhiều công nghệ về hiệu cient, hoặc câu lệnh điều kiện tốt hơn
từ các nhà cung cấp. Nền kinh tế quy mô phía cung ngăn chặn nhập cảnh bằng cách
buộc người dự thi tham vọng hoặc là để đi vào ngành công nghiệp
trên quy mô lớn, mà đòi hỏi phải đánh bật đối thủ cạnh tranh cố hữu,
hoặc chấp nhận sự bất lợi chi phí.
Nền kinh tế quy mô có thể được tìm thấy trong hầu như mọi hoạt động
trong chuỗi giá trị; nào là quan trọng nhất thay đổi
bởi industry.1
Trong bộ vi xử lý, đương nhiệm như Intel
được bảo vệ bởi các nền kinh tế quy mô trong nghiên cứu, chip chế tạo,
và tiếp thị tiêu dùng. Đối với các công ty chăm sóc cỏ như
Scotts Miracle-Gro, các nền kinh tế quy mô quan trọng nhất được
tìm thấy trong các quảng cáo chuỗi cung ứng và phương tiện truyền thông. Trong smallpackage
giao hàng, quy mô kinh tế phát sinh trong hậu cần quốc gia
hệ thống và công nghệ thông tin.
2. Nhu cầu phía người hưởng lợi quy mô. Những người hưởng lợi, còn được gọi
là hiệu ứng mạng, phát sinh trong các ngành công nghiệp, nơi sẵn sàng của người mua
phải trả tiền cho việc tăng sản phẩm của một công ty với số lượng
người mua khác, những người cũng bảo trợ các công ty. Người mua
có thể tin tưởng các công ty lớn hơn cho một sản phẩm quan trọng: Nhớ lại
câu ngạn ngữ cũ mà không ai có fi màu đỏ mua từ
IBM (khi nó đã được các hãng sản xuất máy tính trội). Người mua
cũng có thể coi là một "mạng" với một số lượng lớn các
khách hàng đồng nghiệp. Ví dụ, người tham gia đấu giá trực tuyến
bị thu hút để eBay vì nó cung cấp hầu hết các tiềm năng
đối tác thương mại. Người hưởng Demand-side ts quy mô không khuyến khích
nhập bằng cách hạn chế sự tự nguyện của khách hàng mua từ một
người mới và bằng việc giảm giá các diễn viên mới có thể ra lệnh
cho đến khi nó được xây dựng lên một lượng lớn khách hàng.
3. Chi phí chuyển đổi của khách hàng. Chi phí chuyển đổi là những chi phí cố định fi
mà người mua phải đối mặt khi họ thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này có thể
phát sinh do một người mua người chuyển nhà cung cấp phải, ví dụ,
thay đổi cation specifi sản phẩm, đào tạo lại nhân viên sử dụng
một sản phẩm mới, hoặc sửa đổi các quy trình hoặc hệ thống thông tin.
Lớn hơn các chi phí chuyển đổi, các khó hơn nó sẽ được cho một dự thi
đến khách hàng đạt được. Quy hoạch (ERP) nguồn lực doanh nghiệp
phần mềm là một ví dụ về một sản phẩm với chuyển mạch rất cao
chi phí. Một khi công ty đã lắp đặt hệ thống ERP của SAP, ví dụ,
chi phí di chuyển đến một nhà cung cấp mới là thiên văn
vì dữ liệu nhúng, thực tế là các quy trình nội bộ
đã được thích nghi với SAP, nhu cầu đào tạo lớn, và
tính chất nhiệm vụ quan trọng của ứng dụng.
4. Yêu cầu về vốn. Sự cần thiết phải đầu tư tài chính lớn
nguồn lực để cạnh tranh có thể ngăn cản những người mới.
Vốn có thể là cần thiết không chỉ đối với các cơ sở fi cố định mà còn
để mở rộng tín dụng của khách hàng, xây dựng kho dự trữ, và khởi động quỹ
tổn thất. Các rào cản là đặc biệt lớn nếu vốn là
cần thiết cho Nance phục hồi được và do đó khó-to-fi
chi phí, chẳng hạn như lên phía trước quảng cáo, nghiên cứu và
phát triển. Trong khi các tập đoàn lớn có các tài chính
nguồn lực để xâm nhập hầu như bất cứ ngành nào, các nguồn vốn rất lớn
yêu cầu trong ruộng nhất định hạn chế các hồ bơi của khả năng thí sinh.
Ngược lại, trong đó ruộng như các dịch vụ chuẩn bị thuế
hoặc đường ngắn vận tải đường bộ, yêu cầu về vốn là rất nhỏ
và thí sinh tiềm năng phong phú.
Điều quan trọng là không để phóng đại mức độ mà vốn
yêu cầu một mình ngăn chặn nhập cảnh. Nếu lợi nhuận ngành công nghiệp hấp dẫn
và dự kiến sẽ tiếp tục như vậy, và nếu thị trường vốn
là về hiệu cient, nhà đầu tư sẽ cung cấp cho thí sinh với các khoản tiền
mà họ cần. Đối với tham vọng hãng hàng không, ví dụ, fi nancing
có sẵn để mua máy bay đắt tiền vì họ
giá trị bán lại cao, một trong những lý do tại sao đã có nhiều
hãng hàng không mới ở hầu hết các khu vực.
5. Lợi thế đương nhiệm độc lập về kích thước. Không có vấn đề
gì kích thước của chúng, đương nhiệm có thể có chi phí hoặc lợi thế chất lượng
không có sẵn cho các đối thủ tiềm năng. Những lợi thế này có thể
xuất phát từ các nguồn như công nghệ độc quyền, ưu đãi
tiếp cận với các nguồn nguyên liệu tốt nhất, đánh đòn phủ đầu của
các vị trí địa lý thuận lợi nhất, thành lập thương hiệu
bản sắc, hay kinh nghiệm tích lũy mà đã cho phép incumIndustry
cấu trúc ổ đĩa cạnh tranh và profi tability,
không cho dù một ngành công nghiệp đang nổi lên hoặc trưởng thành, công nghệ cao hoặc
công nghệ thấp, quy định hoặc không được kiểm soát.
1808 Porter.indd 81 808 Porter.indd 81 12/5/07 5:34:18 2/5/07 05:34:18
LÃNH ĐẠO VÀ CHIẾN LƯỢC | The Five Forces cạnh tranh Đó Shape Chiến lược
82 Harvard Business Review |
Tháng 1 2008 |
HBR.org
chổ uốn cong để tìm hiểu làm thế nào để sản xuất nhiều hơn về hiệu ciently. Người tham dự thử
để bỏ qua những lợi thế như vậy. Giảm giá mới nổi như Target
và Wal-Mart, ví dụ, đã đặt cửa hàng ở freestanding
trang web chứ không phải là trung tâm mua sắm khu vực nơi mà
các cửa hàng bách thành lập là cũng cố thủ