INTRODUCTION AND SUMMARY OF CONCLUS

INTRODUCTION AND SUMMARY OF CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS
1. In May 1996, the Department of Social Security (the Department) and Post Office Counters Ltd jointly awarded a contract to Pathway, a subsidiary of the ICL computer services group, for delivery of the Benefits Payment Card. The project was intended to replace by 1999 the existing paper-based methods of paying social security benefits with a magnetic stripe payment card, and to automate the national network of post offices through which most benefits are paid across Great Britain and Northern Ireland. The project was vast in its scale and complexity, and estimated to cost some £1 billion in payments to Pathway. It was also one of the first information technology contracts awarded under the Private Finance Initiative (PFI). Figure 1 outlines the key statistics of the project.[1]

2. The project suffered delays and in May 1999 the government decided that removing the payment card from the project was preferable to continuation, and offered better value for money than complete cancellation which would prejudice the early automation of the Post Office. The Comptroller and Auditor General reported that cancellation of the benefit payment card had cost the parties and the taxpayer upwards of £1 billion in abortive costs, the write down of assets and delayed reductions in benefits fraud.[2] We therefore examined the lessons to be learned from the Benefits Payment Card project, and the alternative arrangements now being developed for paying benefits. We took into account the report of this Committee's predecessor, in January 2000, on the lessons to be learned from the implementation of more than 25 IT systems, and the Government's response.[3]

3. In the light of our examination, we draw three overall conclusions:
Successful delivery of innovative and complex projects involves risks that need to be identified and managed. This project had special features that added to its risks; notably its status as a pioneering PFI project and the need to join up the systems of two purchasers with differing business objectives. While various parties identified many of the risks at various stages, they underestimated the difficulty of attempting to tackle a huge and complex project, at the heart of improving benefit delivery and Post Office automation, in one exercise using relatively untried PFI arrangements. There were also many basic project management failures, which mirror those referred to in our report in January 2000.
The improved arrangements developed by the Treasury, the Central IT Unit and the Office of Government Commerce for managing PFI and IT Projects should go a long way to preventing similar failures in future. For example, similar projects would in future be broken down into more manageable modules and would be subject to independent reviews at key stages. Success is crucial, especially for the Department, which has embarked on a fundamental, challenging and innovative programme of investment in new information technology to modernise the delivery of benefit. In view of the Department's track record on IT, we remain sceptical about their ability to deliver. The Committee will consider further their progress as systems come on stream.
When projects go wrong, management should face up to the prospect of failure and take prompt decisions to avoid abortive costs. Decisions in this case were complex, involving a number of Departments, Post Office automation and its future business streams, and ICL's proposed flotation. It took 18 months from the point where the Department took steps to preserve its right to cancel the project, to take the decision to do so. Meanwhile abortive costs were rising and development of alternative arrangements was stalled.
4. Our more specific conclusions and recommendations are as follows:
On lessons to be learned for future major information technology projects

(i) All the parties seriously underestimated the complexity of the project and the risk of attempting to tackle such a challenge in one go using relatively untried PFI arrangements. They failed to achieve a shared understanding of what was to be delivered and how, and the barriers to innovation contained in benefit rules. The other major factors included inadequate contracting and project management skills, and lack of clear ownership of project delivery and risk management. These mirror many of the failings referred to in our predecessor's January 2000 report on lessons to be drawn from IT projects (paragraph 22);
(ii) Pathway was selected because they were willing to take on a level of risk for preventing benefit fraud which the other two bidders would not accept, even though Pathway came third on 8 out of 11 technical and management criteria. At the time, there was a mistaken view that PFI bidders should compete on the level of risk they were prepared to take on, rather than achieving an optimum allocation of risk (Paragraph 23);
(iii) The various parties identified many of the risks at various stages, but did not always share this information. Risks were "cleared" without justification, and "cleared" risks were not well monitored and so re-emerged (paragraph 24);

(iv) Joined-up projects involving more than one purchaser carry extra risks, and steps need to be taken to establish clear leadership in purchasing and project management, and transparency of information between the various stakeholders. The Department and the Post Office took some steps in this direction during the project, by revising the project management arrangements. The McCartney report recommends one single responsible owner for each major project in future; but the Benefits Payment Card also demonstrates the delays and extra costs that can emerge when decisions on the future of a project involve many stakeholders with conflicting objectives, in this case, for example the Department, the Department of Trade and Industry, the Treasury and the Post Office. (paragraph 25).
On the outcome of the Benefits Payment Card project

(v) Cancellation of the Benefits Payment Card, at a cost of over £1 billion in lost fraud savings, nugatory expenditure and write-down of assets and costs, must rank as one of the biggest IT failures in the public sector (paragraph 31);
(vi) Both the Department (through its linked project to computerise its Customer Accounting and Payments System) and the Post Office (through its automation project, now nearing completion) claimed to have obtained some value out of the Benefits Payment Card project. But the Customer Accounting and Payments system was a separate, though linked, project, and £127 million of its cost may be wasted. In addition, some £571 million of the Post Office's investment in automation has already been written off (paragraph 32).
On developing new arrangements for paying benefits

(vii) In principle, the arrangements for payment of benefits through Automated Credit Transfer from 2003 should provide a more modern, efficient and secure method of paying benefits and deliver significant administrative and fraud savings. It is important, though, that these arrangements are developed with the customer in mind, in terms of access to their benefits through post offices, and continued access to cash payments if claimants so desire. The Department will need to communicate the new arrangements to claimants clearly and effectively (paragraph 39);
(viii) Arrangements are in hand to create a Universal Banking service, to provide claimants with a post office card account, basic bank accounts, and better access to current accounts at post offices. These arrangements are likely to require public money, government guarantees, or both, and to cover benefit payments of many billions a year. The Department, along with the Department of Trade and Industry, will need to secure proper arrangements for public accountability for these payments and guarantees, and for the quality of services delivered by post offices to benefit recipients. We expect the departments to enter into discussions with the Comptroller and Auditor General on access to the Post Office for this purpose, and to submit a note to the Committee on their proposals to secure accountability before the arrangements are finalised (paragraph 40).

Kết quả (Việt) 1:

GIỚI THIỆU VÀ TÓM TẮT KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ1. trong tháng 5 năm 1996, Cục an ninh xã hội (tỉnh) và bưu điện quầy Ltd cùng trao hợp đồng cho con đường, một chi nhánh của ICL máy tính Dịch vụ nhóm, cho phân phối các thẻ thanh toán lợi ích. Dự án được dự định để thay thế bởi 1999 phương pháp hiện có trên giấy trả tiền lợi ích an sinh xã hội với một thẻ thanh toán thẻ từ, và để tự động hóa mạng lưới quốc gia của bưu điện thông qua đó hầu hết các lợi ích được trả tiền trên toàn Vương Quốc Anh và Bắc Ireland. Dự án được rộng lớn ở quy mô và phức tạp của nó, và ước tính chi phí một số £1 tỷ trong các khoản thanh toán đến con đường. Nó cũng là một trong các hợp đồng công nghệ thông tin đầu tiên được trao theo những riêng tài chính sáng kiến ("Flanker"). Hình 1 vạch ra các số liệu thống kê quan trọng của dự án.[1]2. dự án đã bị trì hoãn và trong tháng 5 năm 1999 chính phủ quyết định rằng loại bỏ thẻ thanh toán từ các dự án là thích hợp hơn để tiếp tục, và cung cấp giá trị tốt hơn cho tiền hơn hủy bỏ hoàn toàn mà sẽ định kiến tự động hóa đầu của bưu điện. Comptroller và tổng kiểm toán báo cáo rằng hủy bỏ thẻ thanh toán lợi ích có chi phí cho các bên và người đóng thuế trở lên của £1 tỷ năm loại chi phí, viết xuống của tài sản và bị trì hoãn cắt giảm lợi ích gian lận.[2] chúng tôi do đó kiểm tra những bài học để được học từ lợi ích thanh toán thẻ dự án, và sự sắp xếp thay thế bây giờ đang được phát triển để thanh toán lợi ích. Chúng tôi đã vào tài khoản báo cáo của Ủy ban này trước, trong tháng 1 năm 2000, trên những bài học để được học từ việc thực hiện của hệ thống CNTT hơn 25, và phản ứng của chính phủ.[3]3. trong light của kiểm tra của chúng tôi, chúng tôi rút ra kết luận tổng thể ba:Các phân phối thành công các dự án sáng tạo và phức tạp liên quan đến rủi ro mà cần phải được xác định và quản lý. Dự án này có tính năng đặc biệt thêm vào rủi ro của nó; đáng chú ý là tình trạng của nó như là một dự án tiên phong "Flanker" và sự cần thiết phải tham gia hệ thống của người tiêu dùng hai với mục tiêu kinh doanh khác nhau. Trong khi bên khác nhau xác định nhiều người trong số những rủi ro ở các giai đoạn, họ đánh giá thấp những khó khăn cố gắng để giải quyết một dự án rất lớn và phức tạp, ở trung tâm của việc cải thiện lợi ích giao hàng và bưu điện tự động hóa, trong một tập thể dục bằng cách sử dụng tương đối chưa thử "Flanker" sắp xếp. Ngoài ra còn có nhiều cơ bản dự án quản lý thất bại, mà phản ánh những người gọi trong báo cáo của chúng tôi trong tháng 1 năm 2000.Sự sắp xếp được cải thiện, phát triển bởi kho bạc, các đơn vị trung tâm nó và văn phòng thương mại chính phủ để quản lý "Flanker" và các dự án CNTT nên đi một chặng đường dài để ngăn ngừa thất bại tương tự trong tương lai. Ví dụ, dự án tương tự trong tương lai sẽ được chia nhỏ thành mô-đun dễ quản lý hơn và sẽ tùy thuộc vào đánh giá độc lập ở các giai đoạn quan trọng. Thành công là rất quan trọng, đặc biệt là cho các bộ phận, đã bắt tay vào một chương trình cơ bản, đầy thách thức và sáng tạo của đầu tư mới công nghệ thông tin để cầu việc cung cấp các lợi ích. Theo quan điểm của bộ hồ sơ theo dõi trên nó, chúng tôi vẫn còn hoài nghi về khả năng của mình để cung cấp. Ủy ban sẽ xem xét thêm sự tiến bộ của họ như hệ thống đi kèm trên dòng.Khi dự án đi sai, quản lý phải đối mặt với viễn cảnh của sự thất bại và quyết định nhanh chóng để tránh chi phí trái cây không đậu. Quyết định trong trường hợp này là phức tạp, liên quan đến một số phòng ban, bưu điện tự động hóa và các dòng trong tương lai kinh doanh, và đề xuất của ICL nổi. Mất 18 tháng từ điểm nơi tỉnh đã bước để bảo vệ quyền của mình để hủy bỏ dự án để có quyết định để làm như vậy. Trong khi đó trái cây không đậu chi phí đã tăng cao và phát triển của sự sắp xếp thay thế được ngừng lại.4. chúng tôi kết luận và khuyến nghị cụ thể là như sau:Ngày bài học để được học cho dự án công nghệ thông tin lớn trong tương lai(i) tất cả các bên nghiêm túc đánh giá thấp sự phức tạp của dự án và các nguy cơ của cố gắng để giải quyết một thách thức trong một đi bằng cách sử dụng tương đối chưa thử "Flanker" sắp xếp. Họ thất bại trong việc đạt được một sự hiểu biết chung của những gì đã được chuyển giao và làm thế nào, và các rào cản để đổi mới chứa trong quy tắc lợi ích. Các yếu tố khác chính bao gồm ký hợp đồng không đầy đủ và kỹ năng quản lý dự án, và thiếu quyền sở hữu quản lý giao hàng và rủi ro dự án rõ ràng. Những phản ánh nhiều thiếu sót được gọi trong báo cáo tháng 1 năm 2000 của người tiền nhiệm của chúng tôi về bài học rút ra từ dự án CNTT (khoản 22);(ii) con đường được chọn bởi vì họ đã sẵn sàng để đưa vào một mức độ rủi ro để ngăn chặn gian lận lợi ích mà hai nhà thầu khác sẽ không chấp nhận, mặc dù con đường đến thứ ba ngày 8 trong số 11 kỹ thuật và quản lý tiêu chuẩn. Tại thời điểm đó, đã có một cái nhìn nhầm lẫn "Flanker" nhà thầu nên cạnh tranh về mức độ rủi ro họ đã chuẩn bị sẵn sàng để đưa vào, chứ không phải là đạt được một phân bổ rủi ro (khoản 23); tối ưu(iii) các bên khác nhau xác định nhiều người trong số những rủi ro ở các giai đoạn, nhưng đã không luôn luôn chia sẻ thông tin này. Rủi ro đã được "dọn sạch" mà không có biện minh, và "xóa" rủi ro không được giám sát tốt và như vậy, lại nổi lên (đoạn 24); (iv) Joined mặc dự án liên quan đến nhiều hơn một người mua mang rủi ro phụ, và bước cần phải được thực hiện để thiết lập rõ ràng lãnh đạo trong mua và quản lý dự án, và minh bạch thông tin giữa các bên liên quan khác nhau. Các bộ phận và bưu điện đã một số bước theo hướng này trong dự án, bằng cách sửa đổi sự sắp xếp quản lý dự án. Báo cáo McCartney khuyến cáo một chủ sở hữu duy nhất chịu trách nhiệm cho từng dự án lớn trong tương lai; nhưng thẻ thanh toán lợi ích cũng chứng tỏ sự chậm trễ và chi phí phụ có thể xuất hiện khi quyết định về tương lai của một dự án liên quan đến nhiều bên liên quan với xung đột mục tiêu, trong trường hợp này, ví dụ: tỉnh, sở thương mại và công nghiệp, kho bạc và bưu điện. (đoạn 25).Trên kết quả của dự án lợi ích thẻ thanh toán (v) hủy bỏ thẻ thanh toán lợi ích, chi phí của hơn £1 tỷ trong gian lận bị mất tiền tiết kiệm, chi tiêu nugatory và write-down của tài sản và chi phí, phải xếp hạng là một trong những lớn nhất nó thất bại trong khu vực (đoạn 31); (vi) cả hai tỉnh (thông qua dự án của mình được liên kết để computerise khách hàng kế toán và hệ thống thanh toán của nó) và bưu điện (thông qua dự án tự động hóa, bây giờ gần hoàn thành) tuyên bố đã thu được một số giá trị ra khỏi lợi ích thanh toán thẻ dự án. Nhưng hệ thống kế toán khách hàng và thanh toán là một riêng biệt, mặc dù liên kết, dự án, và 127 triệu đô la trong chi phí của nó có thể bị lãng phí. Ngoài ra, một số £571 triệu đầu tư bưu điện tự động hóa đã có được viết tắt (đoạn 32).Phát triển mới sắp xếp để trả tiền lợi ích (vii) trong nguyên tắc, sự sắp xếp thanh toán cho các lợi ích thông qua tự động tín dụng chuyển từ 2003 nên cung cấp một hiện đại hơn, hiệu quả và an toàn phương thức thanh toán lợi ích và cung cấp ý nghĩa hành chính và gian lận tiết kiệm. Nó là quan trọng, mặc dù, rằng các thỏa thuận được phát triển với khách hàng trong tâm trí, trong điều khoản của quyền truy cập vào lợi ích của họ thông qua bưu điện, và tiếp tục truy cập để thanh toán tiền mặt nếu người nộp đơn muốn. Tỉnh sẽ cần để giao tiếp những sắp xếp mới để yêu cầu bồi thường rõ ràng và hiệu quả (đoạn 39);(viii) sắp xếp là trong tay để tạo ra một ngân hàng phổ quát dịch vụ, để cung cấp cho người nộp đơn với một tài khoản thẻ bưu điện, cơ bản tài khoản ngân hàng, và sử dụng tốt hơn hiện tại tài khoản tại bưu điện. Các thỏa thuận có khả năng để yêu cầu tiền công, chính phủ bảo lãnh, hoặc cả hai, và để trang trải các khoản thanh toán lợi ích nhiều tỷ một năm. Các bộ phận, cùng với sở thương mại và công nghiệp, sẽ cần phải bảo đảm sự sắp xếp thích hợp cho trách nhiệm công cộng cho các khoản thanh toán và bảo lãnh, và cho chất lượng của dịch vụ cung cấp bởi bưu điện để có lợi cho người nhận. Chúng tôi hy vọng các phòng ban để tham gia vào cuộc thảo luận với Comptroller và tổng kiểm toán trên truy cập bưu điện cho mục đích này, và để gửi một lưu ý để ủy ban về của họ đề xuất để bảo đảm trách nhiệm trước khi sự sắp xếp hoàn tất (đoạn 40).

Kết quả (Việt) 2:

GIỚI THIỆU VÀ CÁC KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Trong tháng 5 năm 1996, Sở An Sinh Xã Hội (Vụ) và Bưu Quầy Ltd cùng nhau trao một hợp đồng để Pathway, một công ty con của tập đoàn dịch vụ máy tính ICL, giao Thẻ Lợi ích thanh toán. Dự án đã được dùng để thay thế vào năm 1999 các phương pháp trên giấy hiện chi trả trợ cấp xã hội với một thẻ thanh toán thẻ từ, và để tự động hóa các mạng lưới quốc gia của bưu điện, qua đó hầu hết các lợi ích được thanh toán qua Vương quốc Anh và Bắc Ai-len. Dự án này là rộng lớn về quy mô và độ phức tạp của nó, và ước tính chi phí khoảng 1 tỷ bảng Anh trong thanh toán cho con đường. Nó cũng là một trong những hợp đồng công nghệ thông tin đầu tiên được trao theo Sáng kiến Tài chính cá nhân (PFI). Hình 1 trình bày các số liệu thống kê chính của dự án. [1] 2. Dự án bị chậm trễ và tháng năm 1999 chính phủ đã quyết định loại bỏ các thẻ thanh toán từ dự án là thích hợp hơn để tiếp tục, và cung cấp giá trị tốt hơn cho tiền hơn hủy hoàn toàn làm phương hại đến sự tự động hóa đầu của Post Office. Kiểm soát viên và Tổng Kiểm toán báo cáo rằng hủy bỏ các thẻ thanh toán lợi ích đã tiêu tốn của các bên và các đối tượng nộp thuế trở lên trong tổng số 1 tỉ bảng chi phí phá thai, các ghi loại tài sản và giảm chậm trong lợi ích gian lận. [2] Do đó chúng tôi đã kiểm tra các bài học được học từ các dự án Thẻ Lợi ích thanh toán, và sắp xếp thay thế hiện đang được phát triển cho việc trả tiền trợ. Chúng tôi đã xem xét các báo cáo của người tiền nhiệm của Ủy ban này, trong tháng 1 năm 2000, trên các bài học rút ra từ việc thực hiện của hơn 25 hệ thống CNTT, và phản ứng của Chính phủ. [3] 3. Trong ánh sáng của kiểm tra của chúng tôi, chúng tôi rút ra ba kết luận chung: giao hàng thành công của dự án đổi mới và phức tạp liên quan đến rủi ro cần được xác định và quản lý. Dự án này có các tính năng đặc biệt mà thêm vào rủi ro của nó; đáng chú ý là tình trạng của nó như là một dự án PFI tiên phong và sự cần thiết để tham gia các hệ thống của hai người mua với mục tiêu kinh doanh khác nhau. Trong khi các bên khác nhau xác định nhiều rủi ro ở các giai đoạn khác nhau, họ đánh giá thấp những khó khăn trong việc cố gắng để giải quyết một dự án lớn và phức tạp, tại trung tâm của cải thiện cung cấp lợi ích và Bưu điện tự động hóa, trong một bài tập sử dụng sắp xếp PFI tương đối chưa được thử nghiệm. Ngoài ra còn có rất nhiều thất bại quản lý dự án cơ bản, trong đó phản ánh những đề cập đến trong báo cáo của chúng tôi trong tháng 1 năm 2000. Việc sắp xếp cải tiến được phát triển bởi Kho bạc, các đơn vị CNTT Trung ương và Văn phòng Thương mại Chính phủ về quản lý dự án PFI và CNTT nên đi một chặng đường dài để ngăn chặn những thất bại tương tự trong tương lai. Ví dụ, các dự án tương tự trong tương lai sẽ được chia nhỏ thành các module quản lý hơn và sẽ là đối tượng để đánh giá độc lập ở các giai đoạn quan trọng. Thành công là rất quan trọng, đặc biệt là đối với các Sở, mà đã bắt tay vào một chương trình cơ bản, đầy thách thức và sáng tạo của đầu tư công nghệ thông tin mới để hiện đại hóa việc cung cấp các lợi ích. Theo quan điểm của hồ sơ theo dõi của Bộ về CNTT, chúng tôi vẫn còn hoài nghi về khả năng của họ để cung cấp. Ủy ban sẽ xem xét tiếp tục tiến bộ của mình như các hệ thống đi vào hoạt động. Khi dự án đi sai, quản lý phải đối mặt với những khách hàng tiềm năng của thất bại và đưa ra quyết định kịp thời để tránh chi phí phá thai. Các quyết định trong trường hợp này là phức tạp, liên quan đến một số Sở, Bưu điện tự động hóa và suối doanh nghiệp tương lai của mình, và đề xuất tuyển nổi của ICL. Phải mất 18 tháng kể từ thời điểm mà Bộ đã có những bước để bảo vệ quyền của mình để hủy bỏ dự án, để có những quyết định làm như vậy. Trong khi đó chi phí phá thai đã tăng và các thỏa thuận khác đã bị đình trệ. 4. Kết luận và kiến nghị cụ thể hơn chúng tôi như sau: Mở bài học rút ra cho các dự án trong tương lai lớn công nghệ thông tin (i) Tất cả các bên đánh giá thấp một cách nghiêm túc sự phức tạp của dự án và các nguy cơ của cố gắng để giải quyết một thách thức như vậy trong một lần sử dụng tương đối chưa được thử nghiệm sắp xếp PFI. Họ thất bại trong việc đạt được một sự hiểu biết chung về những gì đã được chuyển giao và làm thế nào, và các rào cản đối với sự đổi mới có trong quy tắc lợi ích. Các yếu tố quan trọng khác bao gồm đầy đủ hợp đồng và kỹ năng quản lý dự án, và thiếu quyền sở hữu rõ ràng về giao dự án và quản lý rủi ro. Những gương nhiều trong các thiếu sót nêu trong báo cáo tháng 1 năm 2000 với người tiền nhiệm của chúng tôi về những bài học được rút ra từ dự án CNTT (đoạn 22); (ii) Pathway đã được lựa chọn bởi vì họ đã sẵn sàng để có một mức độ rủi ro để ngăn ngừa gian lận lợi ích mà hai nhà thầu khác sẽ không chấp nhận, mặc dù Pathway đứng thứ ba trên 8 trong số 11 tiêu chuẩn kỹ thuật và quản lý. Vào thời điểm đó, đã có một cái nhìn sai lầm rằng PFI nhà thầu nên cạnh tranh về mức độ rủi ro mà họ đã được chuẩn bị để đưa vào, chứ không phải là đạt được sự phân bổ tối ưu các nguy cơ (đoạn 23); (iii) Các bên khác nhau xác định nhiều rủi ro ở các giai đoạn khác nhau, nhưng không phải luôn luôn chia sẻ thông tin này. Rủi ro đã được "dọn sạch" mà không cần biện minh, và "dọn sạch" những rủi ro không được giám sát tốt và như vậy lại xuất hiện (đoạn 24); (iv) dự án hợp-up liên quan đến nhiều người mua mang rủi ro phụ, và các bước cần phải được thực hiện để thiết lập lãnh đạo rõ ràng trong thu mua và quản lý dự án, và tính minh bạch của thông tin giữa các bên liên quan khác nhau. Sở và Bưu mất một số bước trong hướng này trong dự án, bằng cách sửa đổi các cơ chế quản lý dự án. Báo cáo McCartney khuyên một chủ sở hữu chịu trách nhiệm duy nhất cho mỗi dự án lớn trong tương lai; nhưng Lợi ích thanh toán thẻ cũng chứng tỏ sự chậm trễ và chi phí bổ sung mà có thể xuất hiện khi các quyết định về tương lai của một dự án liên quan đến nhiều bên liên quan với mục tiêu mâu thuẫn nhau, trong trường hợp này, ví dụ như các bộ, Vụ Thương mại và Công nghiệp, Bộ Tài chính và Post Office. (Đoạn 25). Trên các kết quả của dự án Lợi ích thanh toán thẻ (v) Huỷ bỏ Thẻ Lợi ích thanh toán, với chi phí hơn 1 tỷ bảng Anh trong tiết kiệm lừa đảo bị mất, chi vụn vặt và viết xuống của tài sản và chi phí, phải xếp hạng là một trong những thất bại IT lớn nhất trong khu vực công (đoạn 31); (vi) Cả hai Bộ (thông qua dự án liên kết của nó để tin học kế toán khách hàng và Hệ thống thanh toán) và Bưu điện (thông qua dự án tự động hóa của nó, bây giờ sắp hoàn thành) tuyên bố đã đạt được một số giá trị ra khỏi các dự án Lợi ích thanh toán thẻ. Nhưng kế toán khách hàng và thanh toán hệ thống là một riêng biệt, mặc dù liên kết, dự án, và 127 triệu bảng chi phí của nó có thể bị lãng phí. Ngoài ra, một số 571.000.000 £ đầu tư Văn phòng của bài viết trong tự động hóa đã được viết tắt (đoạn 32). Trên phát triển sắp xếp mới cho việc trả tiền trợ (vii) Về nguyên tắc, việc sắp xếp để thanh toán lợi ích thông qua tự động chuyển đổi tín chỉ từ năm 2003 nên cung cấp một phương pháp hiện đại, hiệu quả và an toàn của các lợi ích thanh toán và cung cấp tiết kiệm hành chính và gian lận đáng kể. Điều quan trọng là, mặc dù, rằng những thỏa thuận được phát triển với các khách hàng trong tâm trí, trong việc tiếp cận với lợi ích của họ thông qua bưu điện, và tiếp tục truy cập vào các khoản thanh toán bằng tiền mặt nếu các bên tranh chấp có nguyện vọng. Sở sẽ cần phải truyền đạt thỏa thuận mới để các bên tranh chấp rõ ràng và hiệu quả (đoạn 39); (viii) Các thoả thuận là trong tay để tạo ra một dịch vụ Universal Banking, để cung cấp cho các bên tranh chấp với một tài khoản thẻ bưu điện, tài khoản ngân hàng cơ bản, và tiếp cận tốt hơn vào tài khoản hiện tại bưu cục. Những thỏa thuận này có thể sẽ đòi hỏi tiền công, bảo lãnh của chính phủ, hoặc cả hai, và để trang trải các khoản thanh toán lợi ích của nhiều tỷ một năm. Các Sở, cùng với Bộ Thương mại và Công nghiệp, sẽ cần phải đảm bảo việc thích hợp cho trách nhiệm công cộng cho các khoản thanh toán và bảo lãnh, và cho chất lượng dịch vụ cung cấp bởi các bưu cục có lợi cho người nhận. Chúng tôi hy vọng các phòng ban để tham gia vào các cuộc thảo luận với các viên Ban kiểm soát và Tổng Kiểm toán về tiếp cận các Bưu điện cho mục đích này, và gửi một lưu ý cho Uỷ ban về các đề xuất của họ để đảm bảo trách nhiệm giải trình trước khi thỏa thuận được hoàn tất (đoạn 40).