Organisational structure and contro

Organisational structure and control is also linked to the firm's shategy. Bartlett and

Ghoshal (1997) explain the differences between the transnational, global, and

multidomestic shategic postures. The global strategy focuses on the need to address

pressures for cost leadership, the multidomestic focuses on meeting pressures for

market responsiveness, while the tansnational tries to meet the needs of both cost and

market responsiveness. Hitt et al discuss how to use various structures to implement

each of these strategic postures, e.g. how the product divisional structure can help

implement the global strategy, how a combination sffucture (i.e. a matrix) can

implement the transnational strategy, and how the worldwide geographic area

structure can implement the multidomestic strategy. Managers should determine their

firm's sfiategic posture and then identiff the organisational sfucture and control

processes that will help implanent their strategy.

Structure, control and culture

Hofstede's (1997) work identified several structural models, referred to as emerging

cultural profiles, based on two dimensions: formalisation and hierarchy. He identified

fourprofiles that summarise culnnal behaviours towards these dimensions: Village

Market (AnglolNlordic), Family orTribe (Asian), Well-oiled Machine (Germanic),

and Traditional Bureaucracy 'lyramid ofpeople" (Latin). Schneider and Barsoux

(1997) explain that culture has a significant impact on the stucture and processes of

organisations, particularly in terms of task versus social s),rstems. Westem cultures

tend to see organisations as vehicles to complete tasksn while Eastern cultures tend to

view thenr as social systerns. Trompenaars and Hampden-Turner (1997) surveyed 53

cultures and analysed them in terms of the percentage of people opting for a task

systerr rather than a social goup. In this survey, India ranked l8h with 46%

preferring a task systern, Australia ranked 32no with 57o/o,wlile Taiwan was not

included in the study. However, China was ranked 43d with 6TVopreferring a task

system.

At amore pragmatic level, culture has a significant impact on the waypeople follow

policies and procedures, implemenl systems and controls, process information and

communication, makes and respond to decisions, and the transferability of best

practice. On this last point, Schneider and Barsoux explain ttrat it is difficult to

transfer best practices from one culture to another. The matrix stnrcture was

intoduced in the 1970s as a way to combine the benefits of product, geographic, and

functional structures. These structures were supposed to decentralise decision-making,

overlap roles and responsibilities, and provide multiple information channels. The

benefits were the ability to analpe and captr:re external information, overcome

intemal parochialism, and enhance iesponse time and flexibility. However, these

benefits are all designed to assist the Western contolling view of organisations. In

th*ry, they may be a useful way to overcome the challenges of integrating Western

and Eastern cultures within a multinational corporation. Yet Schneider and Barsoux

argue that 'effectively fransferring stnrctures and processes relies on the ability to

recognise their inherent assumptions and to compare them with the cultural

assumptions of the potential host country recipient'.

In Taiwan

Arrival at the Taiwan Practice

Farquar decided to tackle Taiwan first because he thought it would be harder than

India. He arrived in Taipei on 10 February 1997 for a two-week assignment. His

objective was to interview senior partners in the Taiwanese practice and also key

customers. When he arived at the Taiwanese office, he was met by Mr Dim Sun, the

Marketing Parfirer. Mr Sun was a young man, early 30s, who spoke good English with

an American accent. He was the sun of a local Judge and had been educated at an

American University. He was friendly towards Farquar and gave the impression he

would fully cooperate with the project. He led Farquar to the Board Room and

explained that he had arranged a schedule of interviews with the Taiwan practice's

senior partners. Each partner would be interviewed privately and they would come to

visit him in the Board Room at one-hour interuals. These interviews would be

conducted over Farquar's first three days in Taiwan. Mr Sun had organised interviews

with senior managers at each of the practice's key customers. These interviews would

be conducted over the remainder of Farquar's two-week visit. Mr Sun had also

assigned a young woman, a marketing assistant, to be Farquar's guide in Taiwan. She

would accompany him to customer interviews and act as interpreter where necessary.

The partner interviews

The first partner to see Farquar was Head of the Taxation Business Unit. He entered

the Board Room nervously and appeared to show Farquar much respect. He was

nervous while being interviewed and seefiIed unsure of how to answer some

questions, particularly qriestions about marketing activities. He suggested that

marketing was Mr Sun's area and not something he knew much about. He gave the

impression that his Unit was very busy but had some trouble working with the

practice's main business unit - Audit.

The other interviews were very similar. Each partner was cautious, respectful,

cooperative, and gave a strong impression that they were aware they were 'not very

good at marketing' and would welcome any advice in this area. As the interviews

progressed, Farquar began to feel that the partners had a very limited view of

marketing, e.g. they felt it was brochures and flyers, and that there were deeper

problerns. He began to form the view that the practice lacked strategic direction and

basic business processes, such as prioritising workflows according to customer

importance. It seemed that in order to improve the performance of the Taiwanese

practice, they needed to improve the way they conducted the strategic aspects of their

business.

On the third day, Farquar met with Mr Sun. By this 6tage, Farquar had formed the

impression that the Taiwanese practice had very little idea about strategy or

marketing, and, as the parfrro-in-charge of these areas, Mr Sun was a key source of

the Taiwanese practice's problems. Therefore, he decided that the interview with Mr

Sun would be critical. During the interview, he explored Mr Sun's knowledge of

marketing concepts and whether he had basic marketing processes in place, e.g.

market research, market segmentation, targeting and positioning, as well as marketing

mix strategies. At the conclusion of the interview, Farquar had decided that Mr Sun

was clearly incompetent and not suitable for the role of Marketing Partner. He asked

Mr Sun for a copy of his Marketing Plan and Mr Sun replied that he did not have a

copy with him but would give him a copy that afternoon. As the discussion drew to an

end, Mr Sun made the following comment:

No one has ever been saclcedfrorn the Taiwan practice. But I am sure this can happen

in Australia.

Later that day, Mr Sun burst into the Board Room waving something in his hand that

he proudly announced was his Marketing Plan. He placed it on the table in front of

Farquar. Farquar looked dg* and saw a half page of hand-written points.

Farquar was looking fonrard to his lunch meeting with Mr Tommy Tai, the Taiwan

practice's Managing Partner. Mr Tai had been with the practice for 27 years and was a

highly experienced and well-regarded businessperson in Taipei. Mr Sun picked up

Farquar from the Board Room at 12.15 pm to take him to the restatrant. He

announced that Mr Tai would join them later. They went to one of the best Chinese

restaurants in Taipei. They were gtven a 'special booth' to sit in and the restaurant

stafftreated Mr Sun like he was a very important person and a very valued customer.

Mr Sun was very relaxed and confident. While waiting for Mr Tai, Mr Sun engaged

Farquar in casual conversation designed to discover why Farquar was in Taiwan

doing this study and what he had found so far. Farquarwas criutious because his

experience as a consultant told him never to reveal findings until he had had time to

properly reflect and analyse the data. He was also reluctant to tell Mr Sun thathe was

a major cause of the practice's probleins.

After I hour, Mr Tai joined Farquar and Mr Sun for lunch. Farquar was very

respectful and courteous towards Mr Tai and keen to build a relationship with him.

However, he found that over the next two hours, Mr Tai said very little. Whenever

Farquar asked him a question, Mr Sun would answer for him, with a lot of bravado

and confidence. He seemed to Farquar to be showing offto Mt Tai. Mr Tai seemed

unconcerned and veryhappy for Mr Sun to answer forhim. He never once intemrpted

Mr Sun nor disagreed with his comments. This frnstated Farquar because he wanted

to hear what Mr Tai had to say and to build a relationship with hirir. But Mr Sun

seemed to be deliberately maintaining a distance between Farquar and Mr Tai. During

the lunch, Farquar felt under intense scrutiny from Mr Tai. While he said littlq he

watched Farquar very closely and listened very inte,ntly to everything he said. But

Farquar could not gauge how he was feeling because he did not express his thoughts.

He only said one comment that contained more than one sentence in the two-hour

lunch:

Why has Bill HoneysucHe sent you hear? Why has he chosen Taiwan? Why are

Farquar was a little concerned about these comments. It seemed to him that Mr Tai

had not been fully briefed about the Project, which he had assumed had been done by

the senior managerment, and that he did not see any need for this review. His instincts

told him that this was opposition to the Project and thathe needed to get Mr Tai 'on-
side'. So he went into a sales pitch that explained what the project was trying to

achieve and the benefits

Kết quả (Việt) 2:

Cơ cấu tổ chức và điều khiển cũng được liên kết với shategy của công ty. Bartlett và Ghoshal (1997) giải thích sự khác biệt giữa các xuyên quốc gia, toàn cầu, và tư thế shategic multidomestic. Chiến lược toàn cầu tập trung vào sự cần thiết phải giải quyết áp lực cho lãnh đạo chi phí, multidomestic tập trung vào áp lực để đáp ứng đáp ứng thị trường, trong khi tansnational cố gắng đáp ứng nhu cầu của cả chi phí và đáp ứng thị trường. Hitt et al thảo luận làm thế nào để sử dụng các cấu trúc khác nhau để thực hiện từng tư thế chiến lược, ví dụ như làm thế nào các sản phẩm cơ cấu phòng ban có thể giúp thực hiện chiến lược toàn cầu, làm thế nào một sffucture kết hợp (ví dụ như một ma trận) có thể thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, và làm thế nào trên toàn thế giới địa lý khu vực cấu trúc có thể thực hiện các chiến lược multidomestic. Các nhà quản lý cần xác định mình tư thế sfiategic công ty và sau đó identiff các sfucture và kiểm soát tổ chức . quy trình đó sẽ giúp implanent chiến lược của họ cấu, kiểm soát và văn hóa (1997) làm việc được xác định một số mô hình cấu trúc Hofstede của, được gọi như là nổi lên profile văn hóa, dựa trên hai khía cạnh: chính thức hóa và hệ thống phân cấp. Ông xác định fourprofiles đó tóm tắt các hành vi culnnal hướng tới các kích thước: Village Market (AnglolNlordic), Gia đình orTribe (châu Á), Well-dầu máy (Đức), và quan liêu truyền thống 'lyramid ofpeople "(Latin) Schneider và Barsoux. (1997) giải thích rằng văn hóa có một tác động đáng kể đến stucture và quy trình của tổ chức, đặc biệt là về công việc so với s xã hội), rstems. Westem nền văn hóa có xu hướng xem tổ chức như là phương tiện để hoàn thành tasksn trong khi văn hóa phương Đông có xu hướng xem thenr như systerns xã hội. Trompenaars và Hampden -Turner (1997) đã khảo sát 53 nền văn hóa và phân tích chúng theo tỷ lệ phần trăm của những người chọn cho một nhiệm vụ systerr hơn là một Goup xã hội. Trong cuộc khảo sát này, Ấn Độ đứng l8h với 46% thích một systern nhiệm vụ, Úc đứng 32no với 57o / o, wlile Đài Loan đã không được đưa vào nghiên cứu. Tuy nhiên, Trung Quốc đứng thứ 43 giữ với 6TVopreferring một nhiệm vụ hệ thống. Tại mức amore thực dụng, nền văn hóa có một tác động đáng kể đến waypeople theo các chính sách và thủ tục, hệ thống implemenl và kiểm soát, xử lý thông tin và truyền thông , và làm cho các phản ứng với quyết định, và sự liên thông của tốt nhất thực hành. Về điểm cuối cùng này, Schneider và Barsoux giải thích ttrat rất khó để chuyển hành tốt nhất từ một nền văn hóa khác. Ma trận stnrcture được intoduced trong năm 1970 như một cách để kết hợp những lợi ích của sản phẩm, địa lý và cấu trúc chức năng. Những cấu trúc này đã dự định phân cấp ra quyết định, chồng chéo vai trò và trách nhiệm, và cung cấp nhiều kênh thông tin. Các lợi ích là khả năng analpe và captr: re thông tin đối ngoại, vượt qua chủ nghĩa địa phương intemal, và tăng cường thời gian iesponse và linh hoạt. Tuy nhiên, những lợi ích này được thiết kế để hỗ trợ xem contolling phương Tây của các tổ chức. Trong th * ry, họ có thể là một cách hữu ích để vượt qua những thách thức của việc tích hợp phương Tây và văn hóa phương Đông trong một công ty đa quốc gia. Tuy nhiên, Schneider và Barsoux lập luận rằng "stnrctures và quy trình fransferring hiệu quả dựa trên khả năng nhận ra những giả định vốn có của họ và so sánh chúng với các văn hóa giả định về khả năng nhận nước chủ nhà ". Tại Đài Loan Arrival tại Đài Loan Thực hành Farquar quyết định giải quyết lần đầu tiên Đài Loan bởi vì ông nghĩ rằng nó sẽ khó khăn hơn so với Ấn Độ. Anh đến Đài Bắc vào ngày 10 Tháng 2 năm 1997 cho một phân hai tuần. Ông Mục tiêu là để phỏng vấn các đối tác cao cấp trong việc thực hành của Đài Loan và cũng chính khách hàng. Khi ông arived tại văn phòng Đài Loan, ông đã gặp ông Dim Sun, các thị Parfirer. Ông Tôn là một người đàn ông trẻ tuổi, đầu những năm 30, những người nói tiếng Anh tốt với một giọng Mỹ. Anh là mặt trời của một thẩm phán địa phương và đã được học tại một trường đại học Mỹ. Ông là thân thiện với Farquar và đã cho ấn tượng, ông hoàn toàn sẽ hợp tác với dự án. Ông dẫn Farquar đến phòng Hội đồng và giải thích rằng ông đã sắp xếp một lịch trình của các cuộc phỏng vấn với thực tiễn của Đài Loan đối tác cao cấp. Mỗi đối tác sẽ được phỏng vấn riêng và họ sẽ đến thăm ông tại Phòng Hội đồng tại interuals một giờ. Những cuộc phỏng vấn sẽ được tiến hành trong Farquar của ba ngày đầu tiên ở Đài Loan. Ông Sun đã tổ chức các cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý cấp cao của mỗi khách hàng quan trọng của thực hành. Những cuộc phỏng vấn sẽ được tiến hành trong thời gian còn lại của hai tuần lần Farquar của. Ông Sun cũng đã phân công một người phụ nữ trẻ tuổi, một trợ lý marketing, để được hướng dẫn Farquar tại Đài Loan. Cô sẽ đi cùng ông đến phỏng vấn khách hàng và hoạt động như thông dịch viên khi cần thiết. Những cuộc phỏng vấn đối tác Các đối tác đầu tiên để xem Farquar là Trưởng bộ phận kinh doanh Thuế. Ông bước vào các phòng Ban lo lắng và xuất hiện để hiển thị Farquar nhiều sự tôn trọng. Ông là thần kinh trong khi được phỏng vấn và seefiIed rõ làm thế nào để trả lời một số câu hỏi, đặc biệt qriestions về hoạt động tiếp thị. Ông cho rằng thị trường là khu vực của ông Sun và không phải cái gì ông biết nhiều về. Ông đã cho ấn tượng rằng đơn vị của ông đã rất bận rộn nhưng đã có một số rắc rối làm việc với các đơn vị kinh doanh chính của thực hành -. Kiểm toán Các cuộc phỏng vấn khác rất giống nhau. Mỗi đối tác đã thận trọng, tôn trọng, hợp tác xã, và đã đưa ra một ấn tượng mạnh mẽ rằng họ đã nhận thức được họ là 'không phải là rất tốt tại thị 'và sẽ hoan nghênh bất kỳ lời khuyên trong lĩnh vực này. Khi cuộc phỏng vấn được tiến hành, Farquar bắt đầu cảm thấy rằng các đối tác đã có một cái nhìn rất hạn chế về tiếp thị, ví dụ như họ cảm thấy đó là tài liệu quảng cáo và tờ rơi, và rằng có sâu problerns. Ông bắt đầu hình thành quan điểm cho rằng việc thực hành thiếu định hướng và chiến lược kinh doanh cơ bản quy trình, chẳng hạn như công việc ưu tiên theo khách hàng quan trọng. Dường như để cải thiện hiệu suất của Đài Loan thực tế, họ cần phải cải tiến cách họ tiến hành các khía cạnh chiến lược của họ kinh doanh. Vào ngày thứ ba, Farquar gặp với ông Sun. By 6tage này, Farquar đã hình thành những ấn tượng rằng việc thực hành của Đài Loan có rất ít ý tưởng về chiến lược hay tiếp thị, và, như parfrro-in-phụ trách các lĩnh vực này, ông Tôn là một nguồn quan trọng của các vấn đề thực tế của Đài Loan. Vì vậy, ông đã quyết định rằng cuộc phỏng vấn với ông Sun sẽ là rất quan trọng. Trong cuộc phỏng vấn, ông đã khám phá kiến thức của ông Sun của khái niệm tiếp thị và liệu ông có những quy trình marketing cơ bản tại chỗ, ví dụ như nghiên cứu thị trường, phân khúc thị trường, mục tiêu và định vị, cũng như tiếp thị chiến lược hỗn hợp. Vào lúc kết thúc cuộc phỏng vấn, Farquar đã quyết định rằng ông Sun đã rõ ràng không đủ năng lực và không phù hợp với vai trò của các đối tác tiếp thị. Ông hỏi ông Sun cho một bản sao của kế hoạch tiếp thị của mình và ông Sun đã trả lời rằng ông không có một bản sao với anh ấy nhưng sẽ cho anh ta một bản sao buổi chiều hôm đó. Như các cuộc thảo luận đã thu hút đến một kết thúc, ông Sun đưa ra nhận định sau đây: Không ai đã từng được saclcedfrorn thực hành Đài Loan. Nhưng tôi chắc chắn điều này có thể xảy ra ở Úc. Sau hôm đó, ông Sun xông vào phòng Ban vẫy một cái gì đó trong tay của ông rằng ông tự hào tuyên bố là kế hoạch tiếp thị của mình. Ông đặt nó trên bàn trước mặt Farquar. Farquar trông dg * và thấy một nửa trang điểm viết tay. Farquar đã tìm fonrard để cuộc họp ăn trưa với ông Tommy Tai, Đài Loan đối tác quản lý thực tế của. Ông Tài đã được với các thực hành trong 27 năm và là một doanh nhân giàu kinh nghiệm và cũng như coi ở Đài Bắc. Ông Sun nhặt Farquar từ các Phòng Ban tại 12:15 để đưa ông đến restatrant. Ông tuyên bố rằng ông Tài tham gia cùng họ sau này. Họ đã đi đến một trong những tốt nhất Trung Quốc nhà hàng ở Đài Bắc. Họ đã gtven một 'gian hàng đặc biệt' để ngồi trong nhà hàng và stafftreated Ông Sun như ông là một người rất quan trọng và là một khách hàng rất có giá trị. Ông Sun đã rất thoải mái và tự tin. Trong khi chờ đợi cho ông Tài, ông Sun tham gia Farquar trong cuộc trò chuyện bình thường được thiết kế để khám phá tại sao Farquar ở Đài Loan làm nghiên cứu này và những gì ông đã tìm thấy cho đến nay. Farquarwas criutious vì mình kinh nghiệm như là một nhà tư vấn nói với ông không bao giờ tiết lộ những phát hiện cho đến khi ông đã có thời gian để phản ánh đúng và phân tích dữ liệu. Ông cũng đã miễn cưỡng nói với Ông Sun thathe là một nguyên nhân chính gây probleins của thực hành. Sau khi tôi giờ, ông Tài đã tham gia Farquar và ông Sun cho bữa trưa. Farquar đã rất tôn trọng và lịch sự đối với ông Tài và mong muốn xây dựng một mối quan hệ với anh ta. Tuy nhiên, ông nhận thấy rằng hơn hai giờ tiếp theo, ông Tài nói rất ít. Bất cứ khi nào Farquar hỏi ông một câu hỏi, ông Sun sẽ trả lời cho anh ta, với rất nhiều can đảm và tự tin. Anh dường như Farquar sẽ được hiển thị offto núi Thái. Ông Tai dường như không quan tâm và veryhappy cho ông Sun để trả lời forhim. Ông không bao giờ một lần intemrpted Ông Sun cũng không đồng ý với ý kiến của mình. Đây frnstated Farquar vì anh muốn nghe những gì ông Tài đã phải nói và để xây dựng một mối quan hệ với hirir. Tuy nhiên, ông Sun dường như cố tình duy trì một khoảng cách giữa Farquar và ông Tài. Trong bữa ăn trưa, Farquar cảm thấy dưới xem xét kĩ lưỡng từ ông Tài. Trong khi ông nói littlq ông xem Farquar rất chặt chẽ và lắng nghe rất inte, ntly để tất cả mọi thứ, ông nói. Nhưng . Farquar không thể đánh giá như thế nào ông đã cảm thấy bởi vì anh đã không thể hiện suy nghĩ của mình Ông chỉ nói một lời nhận xét ​​có chứa nhiều hơn một câu trong hai giờ trưa: Tại sao Bill HoneysucHe gửi cho bạn nghe? Tại sao ông chọn Đài Loan? Tại sao Farquar là một chút lo lắng về những comment đó. Dường như đối với ông rằng ông Tài đã không được phổ biến đầy đủ về dự án, trong đó ông đã giả định đã được thực hiện bởi các managerment cao cấp, và rằng ông đã không nhìn thấy bất cứ nhu cầu để xem xét này. Bản năng của anh đã nói với ông rằng đây là đối lập với dự án và thathe cần thiết để có được ông Tài 'on- side '. Vì vậy, ông đã đi vào một sân bán hàng mà giải thích những gì dự án đã cố gắng để đạt được và những lợi ích