Do traditional workplaces reward lo

Do traditional workplaces reward long hours instead of
efficient hours? Wouldn't it make more sense to have
a workplace in which employees could work however
and whenever they wanted to as long as they did their work?
W'ell, that's the approach Best Buy tried. And this radical workplace
experiment, which obviously had many implications for
employee motivation, was an interesting and enlightening journey
for the company.
In 2002, then CEO Brad Anderson introduced a carefully
crafted program called ROWE—Results-Only Work Environment. ROWE was the inspiration of two HRM
managers at Best Buy, Cali Ressler and Jody Thompson.
These two had been asked to take a flexible work program in effect at corporate headquarters
in Minnesota and develop it for implementation throughout the company. Although that flexible work program had had some stunning successes including high levels of employee engagement and productivity, there was one significant issue. Those involved in the program were perceived to be “not working.” And that was a common reaction from managers
who didn't really view flexible work employees as actually doing work because they didn't show up at work during the “traditional” hours. The two women set about to change that impression by creating a program in which employees would be evaluated on what they accomplished—their “results only”—not on the amount of hours they spent working. The first thing to understand about ROWE was that it wasn’t about schedules. Instead, it was about changing the work culture of an organization, which is infinitely more difficult than changing schedules. With Anderson’s blessing and support, they embarked on this journey to overhaul the company’s corporate workplace. The first step in implementing ROWE was a culture audit at company headquarters, which helped them establish a baseline for how employees perceived their work environment. After four months, the audit was repeated. During this time. Best Buy executives were being educated about ROWT and what it was all about. Obviously, it was important to have their commitment to the program. The second phase involved explaining the ROWE philosophy to all the corporate employees and training managers on how to maintain control in a ROWE workplace. In the third phase, work unit teams were free to figure out how to implement the changes. Each team found a different way to keep the flexibility from spiraling into chaos. For instance, the public relations team got pagers to make sure someone was always available in an emergency. Some employees in the finance department used software that turns voice mail into e-mail files accessible from anywhere, making it easier for
them to work at home. Four months after ROWE was implemented, Ressler and Thompson followed up with another culture check to see how everyone was doing. So what results did Best Buy see with this experiment? Productivity jumped 41 percent and voluntary turnover fell to 8 percent from 12 percent. They also discovered that when employees’ engagement with their jobs increased, average annual sales increased 2 percent. And employees said that the freedom changed their lives. ROWE reduced work-family conflict and increased employees’ control over their schedules. ROWE employees don't “count” how many hours they’re at work but instead focus on getting their work done, however many or few hours that takes. For them, work became “something you do—not a place you go.”

Kết quả (Việt) 1:

Làm phần thưởng truyền thống nơi làm việc nhiều giờ thay vìgiờ hiệu quả? Nó sẽ không làm cho ý nghĩa hơn để cómột nơi làm việc trong đó nhân viên có thể làm việc Tuy nhiênvà bất cứ khi nào họ muốn miễn là họ đã làm công việc của họ?W'ell, đó là cách tiếp cận tốt nhất mua thử. Và nơi làm việc cực đoan nàythử nghiệm, mà rõ ràng là có nhiều ý nghĩa nhấtđộng lực nhân viên, là một cuộc hành trình thú vị và enlighteningcho công ty.Năm 2002, sau đó CEO Brad Anderson đã giới thiệu một cẩn thậncrafted chương trình gọi là ROWE — Results-Only môi trường làm việc. ROWE là cảm hứng của hai HRMnhà quản lý tại Best Buy, Cali Ressler và Jody Thompson.Cả hai đã được yêu cầu để có một chương trình làm việc linh hoạt có hiệu lực tại trụ sở công tytại tiểu bang Minnesota và phát triển nó thực hiện trên toàn công ty. Mặc dù chương trình làm việc linh hoạt đó đã có một số thành công tuyệt đẹp bao gồm các mức độ cao của sự tham gia của nhân viên và năng suất, đã có một vấn đề quan trọng. Những người tham gia trong chương trình đã được coi là "không làm việc." Và đó là một phản ứng thường gặp từ người quản lýwho didn't really view flexible work employees as actually doing work because they didn't show up at work during the “traditional” hours. The two women set about to change that impression by creating a program in which employees would be evaluated on what they accomplished—their “results only”—not on the amount of hours they spent working. The first thing to understand about ROWE was that it wasn’t about schedules. Instead, it was about changing the work culture of an organization, which is infinitely more difficult than changing schedules. With Anderson’s blessing and support, they embarked on this journey to overhaul the company’s corporate workplace. The first step in implementing ROWE was a culture audit at company headquarters, which helped them establish a baseline for how employees perceived their work environment. After four months, the audit was repeated. During this time. Best Buy executives were being educated about ROWT and what it was all about. Obviously, it was important to have their commitment to the program. The second phase involved explaining the ROWE philosophy to all the corporate employees and training managers on how to maintain control in a ROWE workplace. In the third phase, work unit teams were free to figure out how to implement the changes. Each team found a different way to keep the flexibility from spiraling into chaos. For instance, the public relations team got pagers to make sure someone was always available in an emergency. Some employees in the finance department used software that turns voice mail into e-mail files accessible from anywhere, making it easier forhọ làm việc tại nhà. Bốn tháng sau khi ROWE đã được thực hiện, Ressler và Thompson theo sau với một nền văn hóa, kiểm tra xem làm thế nào tất cả mọi người đã làm. Vì vậy, kết quả những gì đã làm Best Buy thấy với thử nghiệm này? Năng suất tăng 41% và doanh thu tự nguyện giảm xuống 8% từ 12 phần trăm. Họ cũng phát hiện khi nhân viên tham gia với công việc của họ tăng lên, Trung bình doanh thu hàng năm tăng 2%. Và nhân viên nói rằng tự do thay đổi cuộc sống của họ. ROWE giảm công việc gia đình xung đột và tăng lên của nhân viên kiểm soát lịch trình của họ. ROWE nhân viên không "đếm" bao nhiêu giờ họ đang ở nơi làm việc nhưng thay vì tập trung vào nhận được công việc của họ được thực hiện, Tuy nhiên nhiều hoặc vài giờ mà phải mất. Đối với họ, công việc đã trở thành "một cái gì đó bạn làm-không phải là một nơi bạn đi."

Kết quả (Việt) 2:

Đừng nơi làm việc truyền thống thưởng cho giờ dài thay vì
giờ hiệu quả? Nó sẽ không có ý nghĩa nhiều hơn để có
một nơi làm việc, trong đó nhân viên có thể làm việc tuy nhiên
và bất cứ khi nào họ muốn miễn là họ đã làm công việc của họ?
W'ell, đó là cách tiếp cận tốt nhất Mua thử. Và điều này nơi làm triệt để
thử nghiệm, mà rõ ràng là có nhiều ý nghĩa đối với
động lực của nhân viên, là một cuộc hành trình thú vị và làm sáng tỏ
cho công ty.
Năm 2002, sau đó CEO Brad Anderson đã giới thiệu một cách cẩn thận
chương trình chế tác được gọi là ROWE-Kết quả-Chỉ có môi trường làm việc. ROWE là nguồn cảm hứng của hai HRM
quản lý tại Best Buy, Cali Ressler và Jody Thompson.
Hai đã được yêu cầu để có một chương trình làm việc linh hoạt có hiệu lực tại trụ sở công ty
ở Minnesota và phát triển nó để thực hiện trong toàn công ty. Mặc dù rằng chương trình làm việc linh hoạt đã có một số thành công tuyệt đẹp bao gồm cam kết cấp cao người lao động và năng suất, có một vấn đề quan trọng. Những người tham gia trong chương trình được coi là "không làm việc." Và đó là một phản ứng thông thường từ các nhà quản lý
những người không thực sự xem nhân viên làm việc linh hoạt như thực sự làm việc vì họ đã không xuất hiện tại nơi làm việc trong suốt thời gian "truyền thống" . Hai người phụ nữ thiết lập về để thay đổi ấn tượng đó bằng cách tạo một chương trình trong đó các nhân viên sẽ được đánh giá trên những gì họ thực-họ "kết quả chỉ có" -không trên số giờ họ dành làm việc. Điều đầu tiên để hiểu về ROWE là nó không phải là về lịch trình. Thay vào đó, nó là về việc thay đổi văn hóa làm việc của một tổ chức, mà là vô cùng khó hơn thay đổi lịch trình. Với sự gia trì và hỗ trợ của Anderson, họ bắt tay vào cuộc hành trình này để đại tu nơi làm việc của công ty của công ty. Bước đầu tiên trong việc thực hiện ROWE là một kiểm toán văn hóa tại trụ sở công ty, giúp họ thiết lập một cơ sở cho cách nhân viên nhận thức môi trường làm việc của họ. Sau bốn tháng, việc kiểm toán đã được lặp đi lặp lại. Trong thời gian này. Giám đốc điều hành Best Buy đã được giáo dục về ROWT và những gì nó là tất cả về. Rõ ràng, điều quan trọng là phải có sự cam kết của họ đối với chương trình. Giai đoạn thứ hai liên quan đến việc giải thích triết lý ROWE cho tất cả các nhân viên công ty và quản lý đào tạo về làm thế nào để duy trì kiểm soát ở một nơi làm việc ROWE. Trong giai đoạn thứ ba, đội đơn vị làm việc được tự do tìm hiểu làm thế nào để thực hiện các thay đổi. Mỗi đội tìm thấy một cách khác nhau để giữ sự linh hoạt từ xoắn ốc vào hỗn loạn. Ví dụ, các nhóm quan hệ công chúng có máy nhắn tin để chắc chắn rằng một người nào đó là luôn luôn có sẵn trong trường hợp khẩn cấp. Một số nhân viên trong bộ phận tài chính sử dụng phần mềm có thể biến thư thoại thành các tập tin e-mail truy cập từ bất cứ nơi nào, làm cho nó dễ dàng hơn cho
họ làm việc tại nhà. Bốn tháng sau khi ROWE đã được thực hiện, Ressler và Thompson theo dõi với một kiểm tra văn hóa để xem làm thế nào tất cả mọi người đang làm gì. Vì vậy, những gì kết quả đã Best Buy thấy với thí nghiệm này? Năng suất tăng 41 trăm và doanh thu tự nguyện giảm xuống 8 phần trăm từ 12 phần trăm. Họ cũng phát hiện ra rằng khi tham gia của nhân viên với công việc của họ tăng lên, doanh thu trung bình hàng năm tăng 2 phần trăm. Và nhân viên nói rằng sự tự do thay đổi cuộc sống của họ. ROWE giảm xung đột công việc gia đình và tăng kiểm soát của nhân viên trên lịch trình của họ. Nhân viên ROWE không "đếm" bao nhiêu giờ họ đang ở trong công việc nhưng thay vì tập trung vào việc hoàn thành công việc, tuy nhiên nhiều người hoặc vài giờ mà mất. Đối với họ, việc trở thành "cái gì bạn làm, không phải là nơi bạn đi."