- Văn bản
- Lịch sử
/Vuditing for the Three and Six EsO
/Vuditing for the Three and Six Es
Operational auditors are auditing for the “three Es”—effectiveness, efficiency and economy. They are looking for opportunities for business processes to be done dif¬ferently so as to improve their effectiveness, efficiency and economy. At the very least they are intending to provide assurance to management and to the board that business processes are effective, efficient and economic. Too often auditors fail to appreciate the distinctiveness between each of these “three Es” with the risk that auditors fail to address all three separately. The COSO definition of internal con¬trol, given earlier in this Chapter, fails to highlight ‘Economy’ separately, choosing instead to subsume it within ‘Efficiency’.
Figure 1.1 helpfully shows the distinctions, as well as the relationships, between the three. How economic we are is best considered in terms of the ratio between what we planned to spend on each unit of resource of given quality, and what we actually spent. Every organisation (whether a manufacturing or service entity), and every function or process within an organisation, has conversion processes that turn the actual inputs available into actual outputs. If staff are poorly trained, incompetent, poorly motivated or poorly supervised it will be likely that the ratio of usable outputs to the actual resources input into the conversion process will be unsatisfactory: in other words we do not have an adequately efficient (or smooth) conversion process. It is not just the quality of staff that contributes to efficiency: the design of processes, the quality of technology and so on are other factors. We are effective if our actual outputs correspond to the outputs we planned.
Figure 1.1 presumes that our economy, efficiency and effectiveness are each measured against economy, efficiency and effectiveness targets we set ourselves. If we are insufficiently demanding we may achieve 100% outcomes against the modest targets we set ourselves. Clearly we need ways of avoiding falling into this trap by:
• benchmarking against other organisations for indications as to whether we are “economic enough”, “efficient enough” and “effective enough”;
• comparing with other parts of our organisation;
• measuring and interpreting trends over time;
• aiming for continuous improvement.
ACTUAL [Efficiency] ACTUAL
INPUTS OUTPUTS
[Economy] [Effectiveness]
PLANNED PLANNED
INPUTS OUTPUTS
[i.e.Objectives]
• Economy - means “doing them cheap” - with, for instance, unit costs for labour, materials, etc. being under control. Economy is the ratio between planned inputs and actual inputs in terms of unit costs of given quality.
• Efficiency - means “doing things well” - smoothly, tor instance with good systems which avoid waste and rework. Efficiency is the ratio of actual inputs to actual outputs. Every organisation, whether a service organisation or a manufacturing business, has such a conversion process.
• Effectiveness - means “doing the right things” - i.e. achieving objectives.
Effectiveness is the ratio of actual outputs to planned outputs (i.e. planned objectives).
Figure 1.1 The three Es
These three Es can be related to each other as shown in the model in Figure 1.1.
Internal auditors have now added a further “three Es” to their portfolio of matters of audit interest, particularly as a consequence of their role in the audit of governance processes as set out in Standards 2110 to 2110.C1 of The Institute of Internal Auditors:9
• Equity—avoidance of discrimination and unfairness; acceptance and promotion of diversity.
• Environment—acting in an environmentally responsible way.
• Ethics—legal and moral conduct by management and staff.
RESOURCING THE INTERNAL AUDIT OF TECHNICAL ACTIVITIES
Standard 1210 of The Institute of Internal Auditors on “Proficiency” reads:
“Internal auditors must possess the knowledge, skills, and other competencies needed to per¬form their individual responsibilities. The internal audit activity collectively must possess or obtain the knowledge, skills, and other competencies needed to perform its responsibilities.”
and Standards 1210.A1 and 1210.C110 respectively read:
“1210.A1—The chief audit executive must obtain competent advice and assistance if the internal auditors lack the knowledge, skills, or other competencies needed to perform all or part of the engagement. ...
“1210.C1—The chief audit executive must decline the consulting engagement or obtain competent advice and assistance if the internal auditors lack the knowledge, skills, or other competencies needed to perform all or part of the engagement.”
Business objectives are achieved through successful processes within the oper¬ational areas of the business. The internal audit scope should not be merely to explore how operations are accounted for and administered. Business operations often include elements which are highly technical and which are essential if oper¬ational objectives are to be achieved. To audit such operations successfully, the audit team must collectively possess an understanding of those technical activi¬ties. While this understanding generally need not be to the level of an expert, it must be sufficient for the audit team to be able to determine whether the gover¬nance processes, risk management and internal control give reasonable assurance of the achievement of objectives and, if not, what measures might be introduced to rectify the situation. Beyond that, it is not necessary for the internal auditor to be expert in the technicalities of the operation being audited. Indeed it can be counterproductive and unconvincing for the auditor to try to project an expert image in the technicalities of the operation under review. Operational management are the operational experts. Internal auditors are expert at conducting audits and have general expertise in the principles of governance processes, risk management and internal control.
Where there is an inadequate balance between the technical complexity of the operation to be audited and the available, relevant technical competence of the in-house internal auditors, a number of options are available to the chief audit executive.
One option is to decline to include the operation within the future audit plan, or to approach the engagement with a limited scope so as to skirt round the chal¬lenging technical aspects of the operation ... Standards 1130 on “Impairment to Independence or Objectivity” requires that ...
“If independence or objectivity is impaired in fact or appearance, the details of the impairment must be disclosed to appropriate parties ...”
and the Interpretation to this Standard makes “scope limitations” one of these impair¬ments. Standard 2020 on “Communication and Approval” requires that the chief audit executive communicate to senior management and to the board the impact of resource limitations.
Another option is to adjust the competencies of the internal audit function so that all the principal technical disciplines which are core to the operations of the business are represented within the audit team. This often requires foresight—long- range planning to adjust the complement of internal auditors to the future needs of the business. Modem internal auditing activities should be multidisciplinary. The bias towards accountancy expertise is largely a consequence of the accountancy profession being one of the few sources of recruits of staff
Operational auditors are auditing for the “three Es”—effectiveness, efficiency and economy. They are looking for opportunities for business processes to be done dif¬ferently so as to improve their effectiveness, efficiency and economy. At the very least they are intending to provide assurance to management and to the board that business processes are effective, efficient and economic. Too often auditors fail to appreciate the distinctiveness between each of these “three Es” with the risk that auditors fail to address all three separately. The COSO definition of internal con¬trol, given earlier in this Chapter, fails to highlight ‘Economy’ separately, choosing instead to subsume it within ‘Efficiency’.
Figure 1.1 helpfully shows the distinctions, as well as the relationships, between the three. How economic we are is best considered in terms of the ratio between what we planned to spend on each unit of resource of given quality, and what we actually spent. Every organisation (whether a manufacturing or service entity), and every function or process within an organisation, has conversion processes that turn the actual inputs available into actual outputs. If staff are poorly trained, incompetent, poorly motivated or poorly supervised it will be likely that the ratio of usable outputs to the actual resources input into the conversion process will be unsatisfactory: in other words we do not have an adequately efficient (or smooth) conversion process. It is not just the quality of staff that contributes to efficiency: the design of processes, the quality of technology and so on are other factors. We are effective if our actual outputs correspond to the outputs we planned.
Figure 1.1 presumes that our economy, efficiency and effectiveness are each measured against economy, efficiency and effectiveness targets we set ourselves. If we are insufficiently demanding we may achieve 100% outcomes against the modest targets we set ourselves. Clearly we need ways of avoiding falling into this trap by:
• benchmarking against other organisations for indications as to whether we are “economic enough”, “efficient enough” and “effective enough”;
• comparing with other parts of our organisation;
• measuring and interpreting trends over time;
• aiming for continuous improvement.
ACTUAL [Efficiency] ACTUAL
INPUTS OUTPUTS
[Economy] [Effectiveness]
PLANNED PLANNED
INPUTS OUTPUTS
[i.e.Objectives]
• Economy - means “doing them cheap” - with, for instance, unit costs for labour, materials, etc. being under control. Economy is the ratio between planned inputs and actual inputs in terms of unit costs of given quality.
• Efficiency - means “doing things well” - smoothly, tor instance with good systems which avoid waste and rework. Efficiency is the ratio of actual inputs to actual outputs. Every organisation, whether a service organisation or a manufacturing business, has such a conversion process.
• Effectiveness - means “doing the right things” - i.e. achieving objectives.
Effectiveness is the ratio of actual outputs to planned outputs (i.e. planned objectives).
Figure 1.1 The three Es
These three Es can be related to each other as shown in the model in Figure 1.1.
Internal auditors have now added a further “three Es” to their portfolio of matters of audit interest, particularly as a consequence of their role in the audit of governance processes as set out in Standards 2110 to 2110.C1 of The Institute of Internal Auditors:9
• Equity—avoidance of discrimination and unfairness; acceptance and promotion of diversity.
• Environment—acting in an environmentally responsible way.
• Ethics—legal and moral conduct by management and staff.
RESOURCING THE INTERNAL AUDIT OF TECHNICAL ACTIVITIES
Standard 1210 of The Institute of Internal Auditors on “Proficiency” reads:
“Internal auditors must possess the knowledge, skills, and other competencies needed to per¬form their individual responsibilities. The internal audit activity collectively must possess or obtain the knowledge, skills, and other competencies needed to perform its responsibilities.”
and Standards 1210.A1 and 1210.C110 respectively read:
“1210.A1—The chief audit executive must obtain competent advice and assistance if the internal auditors lack the knowledge, skills, or other competencies needed to perform all or part of the engagement. ...
“1210.C1—The chief audit executive must decline the consulting engagement or obtain competent advice and assistance if the internal auditors lack the knowledge, skills, or other competencies needed to perform all or part of the engagement.”
Business objectives are achieved through successful processes within the oper¬ational areas of the business. The internal audit scope should not be merely to explore how operations are accounted for and administered. Business operations often include elements which are highly technical and which are essential if oper¬ational objectives are to be achieved. To audit such operations successfully, the audit team must collectively possess an understanding of those technical activi¬ties. While this understanding generally need not be to the level of an expert, it must be sufficient for the audit team to be able to determine whether the gover¬nance processes, risk management and internal control give reasonable assurance of the achievement of objectives and, if not, what measures might be introduced to rectify the situation. Beyond that, it is not necessary for the internal auditor to be expert in the technicalities of the operation being audited. Indeed it can be counterproductive and unconvincing for the auditor to try to project an expert image in the technicalities of the operation under review. Operational management are the operational experts. Internal auditors are expert at conducting audits and have general expertise in the principles of governance processes, risk management and internal control.
Where there is an inadequate balance between the technical complexity of the operation to be audited and the available, relevant technical competence of the in-house internal auditors, a number of options are available to the chief audit executive.
One option is to decline to include the operation within the future audit plan, or to approach the engagement with a limited scope so as to skirt round the chal¬lenging technical aspects of the operation ... Standards 1130 on “Impairment to Independence or Objectivity” requires that ...
“If independence or objectivity is impaired in fact or appearance, the details of the impairment must be disclosed to appropriate parties ...”
and the Interpretation to this Standard makes “scope limitations” one of these impair¬ments. Standard 2020 on “Communication and Approval” requires that the chief audit executive communicate to senior management and to the board the impact of resource limitations.
Another option is to adjust the competencies of the internal audit function so that all the principal technical disciplines which are core to the operations of the business are represented within the audit team. This often requires foresight—long- range planning to adjust the complement of internal auditors to the future needs of the business. Modem internal auditing activities should be multidisciplinary. The bias towards accountancy expertise is largely a consequence of the accountancy profession being one of the few sources of recruits of staff
0/5000
/Vuditing for the Three and Six Es
Operational auditors are auditing for the “three Es”—effectiveness, efficiency and economy. They are looking for opportunities for business processes to be done dif¬ferently so as to improve their effectiveness, efficiency and economy. At the very least they are intending to provide assurance to management and to the board that business processes are effective, efficient and economic. Too often auditors fail to appreciate the distinctiveness between each of these “three Es” with the risk that auditors fail to address all three separately. The COSO definition of internal con¬trol, given earlier in this Chapter, fails to highlight ‘Economy’ separately, choosing instead to subsume it within ‘Efficiency’.
Figure 1.1 helpfully shows the distinctions, as well as the relationships, between the three. How economic we are is best considered in terms of the ratio between what we planned to spend on each unit of resource of given quality, and what we actually spent. Every organisation (whether a manufacturing or service entity), and every function or process within an organisation, has conversion processes that turn the actual inputs available into actual outputs. If staff are poorly trained, incompetent, poorly motivated or poorly supervised it will be likely that the ratio of usable outputs to the actual resources input into the conversion process will be unsatisfactory: in other words we do not have an adequately efficient (or smooth) conversion process. It is not just the quality of staff that contributes to efficiency: the design of processes, the quality of technology and so on are other factors. We are effective if our actual outputs correspond to the outputs we planned.
Figure 1.1 presumes that our economy, efficiency and effectiveness are each measured against economy, efficiency and effectiveness targets we set ourselves. If we are insufficiently demanding we may achieve 100% outcomes against the modest targets we set ourselves. Clearly we need ways of avoiding falling into this trap by:
• benchmarking against other organisations for indications as to whether we are “economic enough”, “efficient enough” and “effective enough”;
• comparing with other parts of our organisation;
• measuring and interpreting trends over time;
• aiming for continuous improvement.
ACTUAL [Efficiency] ACTUAL
INPUTS OUTPUTS
[Economy] [Effectiveness]
PLANNED PLANNED
INPUTS OUTPUTS
[i.e.Objectives]
• Economy - means “doing them cheap” - with, for instance, unit costs for labour, materials, etc. being under control. Economy is the ratio between planned inputs and actual inputs in terms of unit costs of given quality.
• Efficiency - means “doing things well” - smoothly, tor instance with good systems which avoid waste and rework. Efficiency is the ratio of actual inputs to actual outputs. Every organisation, whether a service organisation or a manufacturing business, has such a conversion process.
• Effectiveness - means “doing the right things” - i.e. achieving objectives.
Effectiveness is the ratio of actual outputs to planned outputs (i.e. planned objectives).
Figure 1.1 The three Es
These three Es can be related to each other as shown in the model in Figure 1.1.
Internal auditors have now added a further “three Es” to their portfolio of matters of audit interest, particularly as a consequence of their role in the audit of governance processes as set out in Standards 2110 to 2110.C1 of The Institute of Internal Auditors:9
• Equity—avoidance of discrimination and unfairness; acceptance and promotion of diversity.
• Environment—acting in an environmentally responsible way.
• Ethics—legal and moral conduct by management and staff.
RESOURCING THE INTERNAL AUDIT OF TECHNICAL ACTIVITIES
Standard 1210 of The Institute of Internal Auditors on “Proficiency” reads:
“Internal auditors must possess the knowledge, skills, and other competencies needed to per¬form their individual responsibilities. The internal audit activity collectively must possess or obtain the knowledge, skills, and other competencies needed to perform its responsibilities.”
and Standards 1210.A1 and 1210.C110 respectively read:
“1210.A1—The chief audit executive must obtain competent advice and assistance if the internal auditors lack the knowledge, skills, or other competencies needed to perform all or part of the engagement. ...
“1210.C1—The chief audit executive must decline the consulting engagement or obtain competent advice and assistance if the internal auditors lack the knowledge, skills, or other competencies needed to perform all or part of the engagement.”
Business objectives are achieved through successful processes within the oper¬ational areas of the business. The internal audit scope should not be merely to explore how operations are accounted for and administered. Business operations often include elements which are highly technical and which are essential if oper¬ational objectives are to be achieved. To audit such operations successfully, the audit team must collectively possess an understanding of those technical activi¬ties. While this understanding generally need not be to the level of an expert, it must be sufficient for the audit team to be able to determine whether the gover¬nance processes, risk management and internal control give reasonable assurance of the achievement of objectives and, if not, what measures might be introduced to rectify the situation. Beyond that, it is not necessary for the internal auditor to be expert in the technicalities of the operation being audited. Indeed it can be counterproductive and unconvincing for the auditor to try to project an expert image in the technicalities of the operation under review. Operational management are the operational experts. Internal auditors are expert at conducting audits and have general expertise in the principles of governance processes, risk management and internal control.
Where there is an inadequate balance between the technical complexity of the operation to be audited and the available, relevant technical competence of the in-house internal auditors, a number of options are available to the chief audit executive.
One option is to decline to include the operation within the future audit plan, or to approach the engagement with a limited scope so as to skirt round the chal¬lenging technical aspects of the operation ... Standards 1130 on “Impairment to Independence or Objectivity” requires that ...
“If independence or objectivity is impaired in fact or appearance, the details of the impairment must be disclosed to appropriate parties ...”
and the Interpretation to this Standard makes “scope limitations” one of these impair¬ments. Standard 2020 on “Communication and Approval” requires that the chief audit executive communicate to senior management and to the board the impact of resource limitations.
Another option is to adjust the competencies of the internal audit function so that all the principal technical disciplines which are core to the operations of the business are represented within the audit team. This often requires foresight—long- range planning to adjust the complement of internal auditors to the future needs of the business. Modem internal auditing activities should be multidisciplinary. The bias towards accountancy expertise is largely a consequence of the accountancy profession being one of the few sources of recruits of staff
Operational auditors are auditing for the “three Es”—effectiveness, efficiency and economy. They are looking for opportunities for business processes to be done dif¬ferently so as to improve their effectiveness, efficiency and economy. At the very least they are intending to provide assurance to management and to the board that business processes are effective, efficient and economic. Too often auditors fail to appreciate the distinctiveness between each of these “three Es” with the risk that auditors fail to address all three separately. The COSO definition of internal con¬trol, given earlier in this Chapter, fails to highlight ‘Economy’ separately, choosing instead to subsume it within ‘Efficiency’.
Figure 1.1 helpfully shows the distinctions, as well as the relationships, between the three. How economic we are is best considered in terms of the ratio between what we planned to spend on each unit of resource of given quality, and what we actually spent. Every organisation (whether a manufacturing or service entity), and every function or process within an organisation, has conversion processes that turn the actual inputs available into actual outputs. If staff are poorly trained, incompetent, poorly motivated or poorly supervised it will be likely that the ratio of usable outputs to the actual resources input into the conversion process will be unsatisfactory: in other words we do not have an adequately efficient (or smooth) conversion process. It is not just the quality of staff that contributes to efficiency: the design of processes, the quality of technology and so on are other factors. We are effective if our actual outputs correspond to the outputs we planned.
Figure 1.1 presumes that our economy, efficiency and effectiveness are each measured against economy, efficiency and effectiveness targets we set ourselves. If we are insufficiently demanding we may achieve 100% outcomes against the modest targets we set ourselves. Clearly we need ways of avoiding falling into this trap by:
• benchmarking against other organisations for indications as to whether we are “economic enough”, “efficient enough” and “effective enough”;
• comparing with other parts of our organisation;
• measuring and interpreting trends over time;
• aiming for continuous improvement.
ACTUAL [Efficiency] ACTUAL
INPUTS OUTPUTS
[Economy] [Effectiveness]
PLANNED PLANNED
INPUTS OUTPUTS
[i.e.Objectives]
• Economy - means “doing them cheap” - with, for instance, unit costs for labour, materials, etc. being under control. Economy is the ratio between planned inputs and actual inputs in terms of unit costs of given quality.
• Efficiency - means “doing things well” - smoothly, tor instance with good systems which avoid waste and rework. Efficiency is the ratio of actual inputs to actual outputs. Every organisation, whether a service organisation or a manufacturing business, has such a conversion process.
• Effectiveness - means “doing the right things” - i.e. achieving objectives.
Effectiveness is the ratio of actual outputs to planned outputs (i.e. planned objectives).
Figure 1.1 The three Es
These three Es can be related to each other as shown in the model in Figure 1.1.
Internal auditors have now added a further “three Es” to their portfolio of matters of audit interest, particularly as a consequence of their role in the audit of governance processes as set out in Standards 2110 to 2110.C1 of The Institute of Internal Auditors:9
• Equity—avoidance of discrimination and unfairness; acceptance and promotion of diversity.
• Environment—acting in an environmentally responsible way.
• Ethics—legal and moral conduct by management and staff.
RESOURCING THE INTERNAL AUDIT OF TECHNICAL ACTIVITIES
Standard 1210 of The Institute of Internal Auditors on “Proficiency” reads:
“Internal auditors must possess the knowledge, skills, and other competencies needed to per¬form their individual responsibilities. The internal audit activity collectively must possess or obtain the knowledge, skills, and other competencies needed to perform its responsibilities.”
and Standards 1210.A1 and 1210.C110 respectively read:
“1210.A1—The chief audit executive must obtain competent advice and assistance if the internal auditors lack the knowledge, skills, or other competencies needed to perform all or part of the engagement. ...
“1210.C1—The chief audit executive must decline the consulting engagement or obtain competent advice and assistance if the internal auditors lack the knowledge, skills, or other competencies needed to perform all or part of the engagement.”
Business objectives are achieved through successful processes within the oper¬ational areas of the business. The internal audit scope should not be merely to explore how operations are accounted for and administered. Business operations often include elements which are highly technical and which are essential if oper¬ational objectives are to be achieved. To audit such operations successfully, the audit team must collectively possess an understanding of those technical activi¬ties. While this understanding generally need not be to the level of an expert, it must be sufficient for the audit team to be able to determine whether the gover¬nance processes, risk management and internal control give reasonable assurance of the achievement of objectives and, if not, what measures might be introduced to rectify the situation. Beyond that, it is not necessary for the internal auditor to be expert in the technicalities of the operation being audited. Indeed it can be counterproductive and unconvincing for the auditor to try to project an expert image in the technicalities of the operation under review. Operational management are the operational experts. Internal auditors are expert at conducting audits and have general expertise in the principles of governance processes, risk management and internal control.
Where there is an inadequate balance between the technical complexity of the operation to be audited and the available, relevant technical competence of the in-house internal auditors, a number of options are available to the chief audit executive.
One option is to decline to include the operation within the future audit plan, or to approach the engagement with a limited scope so as to skirt round the chal¬lenging technical aspects of the operation ... Standards 1130 on “Impairment to Independence or Objectivity” requires that ...
“If independence or objectivity is impaired in fact or appearance, the details of the impairment must be disclosed to appropriate parties ...”
and the Interpretation to this Standard makes “scope limitations” one of these impair¬ments. Standard 2020 on “Communication and Approval” requires that the chief audit executive communicate to senior management and to the board the impact of resource limitations.
Another option is to adjust the competencies of the internal audit function so that all the principal technical disciplines which are core to the operations of the business are represented within the audit team. This often requires foresight—long- range planning to adjust the complement of internal auditors to the future needs of the business. Modem internal auditing activities should be multidisciplinary. The bias towards accountancy expertise is largely a consequence of the accountancy profession being one of the few sources of recruits of staff
đang được dịch, vui lòng đợi..
/ Vuditing cho Ba và Sáu Es
kiểm toán hoạt động được kiểm toán cho các "ba Es" -effectiveness, hiệu quả và kinh tế. Họ đang tìm kiếm cơ hội cho các quy trình kinh doanh được thực hiện dif¬ferently để nâng cao hiệu quả, hiệu quả và nền kinh tế của họ. Ít nhất là họ đang có ý định cung cấp sự bảo đảm cho quản lý và hội đồng quản trị các quá trình kinh doanh có hiệu quả, hiệu quả và kinh tế. Thông thường kiểm toán viên không đánh giá cao khả năng phân biệt giữa từng "ba Es" với rủi ro mà kiểm toán viên không thể giải quyết tất cả ba cách riêng biệt. Các định nghĩa của COSO con¬trol nội bộ, nêu trước đây trong chương này, không làm nổi bật 'Kinh tế' riêng biệt, thay vì lựa chọn để bao hàm trong nó 'hiệu quả'.
Hình 1.1 helpfully cho thấy sự phân biệt, cũng như các mối quan hệ, giữa ba. Làm thế nào kinh tế chúng ta đang được coi là tốt nhất về tỷ lệ giữa những gì chúng tôi đã lên kế hoạch chi tiêu cho mỗi đơn vị tài nguyên của chất lượng, và những gì chúng tôi thực sự đã trải qua. Mọi tổ chức (dù sản xuất hay dịch vụ thực thể), và mỗi chức năng hoặc quá trình trong một tổ chức, có quá trình chuyển đổi, biến đầu vào thực tế có sẵn vào đầu ra thực tế. Nếu nhân viên được đào tạo kém, không đủ năng lực, kém năng động hoặc kém giám sát nó sẽ có khả năng là tỷ lệ đầu ra có thể sử dụng các đầu vào nguồn lực thực tế vào quá trình chuyển đổi sẽ không đạt yêu cầu: nói cách khác, chúng tôi không có đầy đủ hiệu quả (hoặc trơn) quá trình chuyển đổi. Nó không chỉ là chất lượng của đội ngũ nhân viên, góp phần cho hiệu quả: thiết kế các quy trình, chất lượng công nghệ và như vậy là các yếu tố khác. Chúng tôi là hiệu quả nếu đầu ra thực tế của chúng tôi phù hợp với kết quả đầu ra, chúng tôi lên kế hoạch.
Hình 1.1 giả định rằng nền kinh tế của chúng tôi, hiệu quả và hiệu quả được đo từng chống lại nền kinh tế, hiệu quả và hiệu quả các mục tiêu chúng ta đặt mình. Nếu chúng ta không đủ yêu cầu, chúng tôi có thể đạt được 100% các kết quả với các mục tiêu khiêm tốn, chúng tôi đặt mình. Rõ ràng chúng ta cần những cách tránh rơi vào cái bẫy này bằng cách:
• điểm chuẩn đối với các tổ chức khác cho các chỉ dẫn về việc liệu chúng ta là "kinh tế đủ", "đủ hiệu quả" và "đủ hiệu quả";
• so sánh với các bộ phận khác của tổ chức của chúng tôi;
• đo lường và giải thích các xu hướng theo thời gian;
• nhắm đến cải tiến liên tục.
THỰC TẾ [Hiệu quả] THỰC TẾ
ĐẦU RA
[Kinh tế] [Hiệu quả]
KẾ HOẠCH KẾ HOẠCH
ĐẦU RA
[ieObjectives]
• Kinh tế - có nghĩa là "làm cho họ giá rẻ" - với, ví dụ, chi phí cho các đơn vị lao động, vật liệu, vv đã bị kiểm soát. Nền kinh tế là tỷ lệ giữa đầu vào và đầu vào kế hoạch thực tế về chi phí đơn vị chất lượng nhất định.
• Hiệu quả - có nghĩa là "làm những việc tốt" - thông suốt, tor dụ với hệ thống tốt mà tránh lãng phí và làm lại. Hiệu quả là tỷ lệ đầu vào thực tế để đầu ra thực tế. Mọi tổ chức, dù là một tổ chức dịch vụ hoặc một doanh nghiệp sản xuất, có một quá trình chuyển đổi như vậy.
• Hiệu quả - có nghĩa là "làm những điều đúng đắn." - tức là đạt được mục tiêu
. Hiệu quả là tỷ lệ đầu ra thực tế để đầu ra dự kiến (tức là mục tiêu kế hoạch)
Hình 1.1 Ba Es
Ba Es có thể liên quan với nhau như trong các mô hình trong hình 1.1.
Kiểm toán viên nội bộ hiện nay đã bổ sung thêm một thêm "ba Es" danh mục đầu tư của họ về những vấn đề quan tâm kiểm toán, đặc biệt là hệ quả của vai trò của họ trong kiểm toán của quá trình quản như quy định trong tiêu chuẩn 2110 để 2110.C1 của Viện Kiểm toán nội bộ: 9
• Equity-tránh phân biệt đối xử và bất công; . chấp nhận và thúc đẩy đa dạng
. • Môi trường-hành động một cách có trách nhiệm với môi trường
. • Đạo đức-pháp lý và đạo đức ứng xử của cán bộ quản lý và
nguồn lực KIỂM TOÁN NỘI BỘ HOẠT ĐỘNG KỸ THUẬT
Tiêu chuẩn 1210 của Viện Kiểm toán nội bộ về "thành thạo" lần
đọc: " kiểm toán viên nội bộ phải có các kiến thức, kỹ năng và năng lực cần thiết khác để per¬form trách nhiệm cá nhân của họ. Các hoạt động kiểm toán nội bộ chung phải có hoặc có được những kiến thức, kỹ năng và năng lực cần thiết khác để thực hiện trách nhiệm của mình ".
Tiêu chuẩn và 1210.A1 và 1210.C110 lượt đọc:
"1210.A1-Giám đốc điều hành kiểm toán phải có được tư vấn có thẩm quyền và hỗ trợ nếu các kiểm toán viên nội bộ thiếu kiến thức, kỹ năng hay năng lực cần thiết khác để thực hiện tất cả hoặc một phần của cam kết. ...
"1210.C1-Giám đốc điều hành kiểm toán phải từ chối tham gia tư vấn hoặc được tư vấn và hỗ trợ có thẩm quyền nếu các kiểm toán viên nội bộ thiếu kiến thức, kỹ năng hay năng lực cần thiết khác để thực hiện tất cả hoặc một phần của cam kết."
Mục tiêu kinh doanh là đạt được thông qua các quy trình thành công trong các lĩnh vực oper¬ational của doanh nghiệp. Phạm vi kiểm toán nội bộ không nên chỉ đơn thuần để khám phá hoạt động như thế nào được hạch toán và quản lý. Hoạt động kinh doanh thường bao gồm các yếu tố đó là kỹ thuật cao và đó là điều cần thiết nếu mục tiêu oper¬ational là phải đạt được. Để kiểm toán các hoạt động đó thành công, nhóm kiểm toán phải có một sự hiểu biết chung về những activi¬ties kỹ thuật. Trong khi sự hiểu biết này nói chung không cần phải đến các cấp độ của một chuyên gia, nó phải là đủ cho các nhóm kiểm toán để có thể xác định xem liệu các quy trình gover¬nance, quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ cho đảm bảo hợp lý của việc đạt được các mục tiêu và, nếu không, những biện pháp này có thể được giới thiệu để khắc phục tình hình. Ngoài ra, nó không phải là cần thiết cho các kiểm toán viên nội bộ là chuyên gia về các vấn đề chuyên môn của các hoạt động được kiểm toán. Quả thực nó có thể phản tác dụng và không thuyết phục cho các kiểm toán viên để cố gắng tạo dựng hình ảnh chuyên gia trong kỹ thuật của các hoạt động được xem xét. Quản lý hoạt động là các chuyên gia hoạt động. Kiểm toán viên nội bộ là chuyên gia kiểm toán tiến hành và có chuyên môn nói chung trong các nguyên tắc của quá trình quản trị, quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ.
Trong trường hợp có một sự cân bằng bất cập giữa các kỹ thuật phức tạp của các hoạt động được kiểm toán và có sẵn, năng lực kỹ thuật có liên quan trong gỗ lát nhà kiểm toán viên nội bộ, một số tùy chọn có sẵn cho các giám đốc điều hành kiểm toán.
Một lựa chọn là từ chối bao gồm các hoạt động trong kế hoạch kiểm toán trong tương lai, hoặc để tiếp cận sự tham gia với một phạm vi giới hạn như vậy là để váy quanh chal¬lenging các khía cạnh kỹ thuật của hoạt động ... Tiêu chuẩn 1130 về "Suy cho Độc lập hay khách quan" đòi hỏi rằng ...
"Nếu độc lập hoặc khách quan bị suy yếu trong thực tế hoặc xuất hiện, các chi tiết của sự suy yếu phải được tiết lộ cho các bên thích hợp ..."
và việc giải thích với tiêu chuẩn này làm cho "phạm vi hạn chế" một trong những impair¬ments. Chuẩn năm 2020 "Truyền thông và phê duyệt" đòi hỏi rằng các giám đốc điều hành kiểm toán giao cho quản lý cấp cao và hội đồng quản trị các tác động của các nguồn lực hạn chế.
Một lựa chọn khác là để điều chỉnh năng lực của các chức năng kiểm toán nội bộ để tất cả các lĩnh vực kỹ thuật chính là cốt lõi đến hoạt động của doanh nghiệp đều được đại diện trong nhóm kiểm toán. Điều này thường đòi hỏi kế hoạch tầm nhìn xa trông rộng-dài để điều chỉnh bổ sung của các kiểm toán viên nội bộ với các nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp. Hoạt động kiểm toán nội bộ Modem phải là đa ngành. Các xu hướng thiên về chuyên môn kế toán phần lớn là một hệ quả của nghề kế toán là một trong số ít nguồn tuyển dụng nhân viên
kiểm toán hoạt động được kiểm toán cho các "ba Es" -effectiveness, hiệu quả và kinh tế. Họ đang tìm kiếm cơ hội cho các quy trình kinh doanh được thực hiện dif¬ferently để nâng cao hiệu quả, hiệu quả và nền kinh tế của họ. Ít nhất là họ đang có ý định cung cấp sự bảo đảm cho quản lý và hội đồng quản trị các quá trình kinh doanh có hiệu quả, hiệu quả và kinh tế. Thông thường kiểm toán viên không đánh giá cao khả năng phân biệt giữa từng "ba Es" với rủi ro mà kiểm toán viên không thể giải quyết tất cả ba cách riêng biệt. Các định nghĩa của COSO con¬trol nội bộ, nêu trước đây trong chương này, không làm nổi bật 'Kinh tế' riêng biệt, thay vì lựa chọn để bao hàm trong nó 'hiệu quả'.
Hình 1.1 helpfully cho thấy sự phân biệt, cũng như các mối quan hệ, giữa ba. Làm thế nào kinh tế chúng ta đang được coi là tốt nhất về tỷ lệ giữa những gì chúng tôi đã lên kế hoạch chi tiêu cho mỗi đơn vị tài nguyên của chất lượng, và những gì chúng tôi thực sự đã trải qua. Mọi tổ chức (dù sản xuất hay dịch vụ thực thể), và mỗi chức năng hoặc quá trình trong một tổ chức, có quá trình chuyển đổi, biến đầu vào thực tế có sẵn vào đầu ra thực tế. Nếu nhân viên được đào tạo kém, không đủ năng lực, kém năng động hoặc kém giám sát nó sẽ có khả năng là tỷ lệ đầu ra có thể sử dụng các đầu vào nguồn lực thực tế vào quá trình chuyển đổi sẽ không đạt yêu cầu: nói cách khác, chúng tôi không có đầy đủ hiệu quả (hoặc trơn) quá trình chuyển đổi. Nó không chỉ là chất lượng của đội ngũ nhân viên, góp phần cho hiệu quả: thiết kế các quy trình, chất lượng công nghệ và như vậy là các yếu tố khác. Chúng tôi là hiệu quả nếu đầu ra thực tế của chúng tôi phù hợp với kết quả đầu ra, chúng tôi lên kế hoạch.
Hình 1.1 giả định rằng nền kinh tế của chúng tôi, hiệu quả và hiệu quả được đo từng chống lại nền kinh tế, hiệu quả và hiệu quả các mục tiêu chúng ta đặt mình. Nếu chúng ta không đủ yêu cầu, chúng tôi có thể đạt được 100% các kết quả với các mục tiêu khiêm tốn, chúng tôi đặt mình. Rõ ràng chúng ta cần những cách tránh rơi vào cái bẫy này bằng cách:
• điểm chuẩn đối với các tổ chức khác cho các chỉ dẫn về việc liệu chúng ta là "kinh tế đủ", "đủ hiệu quả" và "đủ hiệu quả";
• so sánh với các bộ phận khác của tổ chức của chúng tôi;
• đo lường và giải thích các xu hướng theo thời gian;
• nhắm đến cải tiến liên tục.
THỰC TẾ [Hiệu quả] THỰC TẾ
ĐẦU RA
[Kinh tế] [Hiệu quả]
KẾ HOẠCH KẾ HOẠCH
ĐẦU RA
[ieObjectives]
• Kinh tế - có nghĩa là "làm cho họ giá rẻ" - với, ví dụ, chi phí cho các đơn vị lao động, vật liệu, vv đã bị kiểm soát. Nền kinh tế là tỷ lệ giữa đầu vào và đầu vào kế hoạch thực tế về chi phí đơn vị chất lượng nhất định.
• Hiệu quả - có nghĩa là "làm những việc tốt" - thông suốt, tor dụ với hệ thống tốt mà tránh lãng phí và làm lại. Hiệu quả là tỷ lệ đầu vào thực tế để đầu ra thực tế. Mọi tổ chức, dù là một tổ chức dịch vụ hoặc một doanh nghiệp sản xuất, có một quá trình chuyển đổi như vậy.
• Hiệu quả - có nghĩa là "làm những điều đúng đắn." - tức là đạt được mục tiêu
. Hiệu quả là tỷ lệ đầu ra thực tế để đầu ra dự kiến (tức là mục tiêu kế hoạch)
Hình 1.1 Ba Es
Ba Es có thể liên quan với nhau như trong các mô hình trong hình 1.1.
Kiểm toán viên nội bộ hiện nay đã bổ sung thêm một thêm "ba Es" danh mục đầu tư của họ về những vấn đề quan tâm kiểm toán, đặc biệt là hệ quả của vai trò của họ trong kiểm toán của quá trình quản như quy định trong tiêu chuẩn 2110 để 2110.C1 của Viện Kiểm toán nội bộ: 9
• Equity-tránh phân biệt đối xử và bất công; . chấp nhận và thúc đẩy đa dạng
. • Môi trường-hành động một cách có trách nhiệm với môi trường
. • Đạo đức-pháp lý và đạo đức ứng xử của cán bộ quản lý và
nguồn lực KIỂM TOÁN NỘI BỘ HOẠT ĐỘNG KỸ THUẬT
Tiêu chuẩn 1210 của Viện Kiểm toán nội bộ về "thành thạo" lần
đọc: " kiểm toán viên nội bộ phải có các kiến thức, kỹ năng và năng lực cần thiết khác để per¬form trách nhiệm cá nhân của họ. Các hoạt động kiểm toán nội bộ chung phải có hoặc có được những kiến thức, kỹ năng và năng lực cần thiết khác để thực hiện trách nhiệm của mình ".
Tiêu chuẩn và 1210.A1 và 1210.C110 lượt đọc:
"1210.A1-Giám đốc điều hành kiểm toán phải có được tư vấn có thẩm quyền và hỗ trợ nếu các kiểm toán viên nội bộ thiếu kiến thức, kỹ năng hay năng lực cần thiết khác để thực hiện tất cả hoặc một phần của cam kết. ...
"1210.C1-Giám đốc điều hành kiểm toán phải từ chối tham gia tư vấn hoặc được tư vấn và hỗ trợ có thẩm quyền nếu các kiểm toán viên nội bộ thiếu kiến thức, kỹ năng hay năng lực cần thiết khác để thực hiện tất cả hoặc một phần của cam kết."
Mục tiêu kinh doanh là đạt được thông qua các quy trình thành công trong các lĩnh vực oper¬ational của doanh nghiệp. Phạm vi kiểm toán nội bộ không nên chỉ đơn thuần để khám phá hoạt động như thế nào được hạch toán và quản lý. Hoạt động kinh doanh thường bao gồm các yếu tố đó là kỹ thuật cao và đó là điều cần thiết nếu mục tiêu oper¬ational là phải đạt được. Để kiểm toán các hoạt động đó thành công, nhóm kiểm toán phải có một sự hiểu biết chung về những activi¬ties kỹ thuật. Trong khi sự hiểu biết này nói chung không cần phải đến các cấp độ của một chuyên gia, nó phải là đủ cho các nhóm kiểm toán để có thể xác định xem liệu các quy trình gover¬nance, quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ cho đảm bảo hợp lý của việc đạt được các mục tiêu và, nếu không, những biện pháp này có thể được giới thiệu để khắc phục tình hình. Ngoài ra, nó không phải là cần thiết cho các kiểm toán viên nội bộ là chuyên gia về các vấn đề chuyên môn của các hoạt động được kiểm toán. Quả thực nó có thể phản tác dụng và không thuyết phục cho các kiểm toán viên để cố gắng tạo dựng hình ảnh chuyên gia trong kỹ thuật của các hoạt động được xem xét. Quản lý hoạt động là các chuyên gia hoạt động. Kiểm toán viên nội bộ là chuyên gia kiểm toán tiến hành và có chuyên môn nói chung trong các nguyên tắc của quá trình quản trị, quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ.
Trong trường hợp có một sự cân bằng bất cập giữa các kỹ thuật phức tạp của các hoạt động được kiểm toán và có sẵn, năng lực kỹ thuật có liên quan trong gỗ lát nhà kiểm toán viên nội bộ, một số tùy chọn có sẵn cho các giám đốc điều hành kiểm toán.
Một lựa chọn là từ chối bao gồm các hoạt động trong kế hoạch kiểm toán trong tương lai, hoặc để tiếp cận sự tham gia với một phạm vi giới hạn như vậy là để váy quanh chal¬lenging các khía cạnh kỹ thuật của hoạt động ... Tiêu chuẩn 1130 về "Suy cho Độc lập hay khách quan" đòi hỏi rằng ...
"Nếu độc lập hoặc khách quan bị suy yếu trong thực tế hoặc xuất hiện, các chi tiết của sự suy yếu phải được tiết lộ cho các bên thích hợp ..."
và việc giải thích với tiêu chuẩn này làm cho "phạm vi hạn chế" một trong những impair¬ments. Chuẩn năm 2020 "Truyền thông và phê duyệt" đòi hỏi rằng các giám đốc điều hành kiểm toán giao cho quản lý cấp cao và hội đồng quản trị các tác động của các nguồn lực hạn chế.
Một lựa chọn khác là để điều chỉnh năng lực của các chức năng kiểm toán nội bộ để tất cả các lĩnh vực kỹ thuật chính là cốt lõi đến hoạt động của doanh nghiệp đều được đại diện trong nhóm kiểm toán. Điều này thường đòi hỏi kế hoạch tầm nhìn xa trông rộng-dài để điều chỉnh bổ sung của các kiểm toán viên nội bộ với các nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp. Hoạt động kiểm toán nội bộ Modem phải là đa ngành. Các xu hướng thiên về chuyên môn kế toán phần lớn là một hệ quả của nghề kế toán là một trong số ít nguồn tuyển dụng nhân viên
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- 2 weeks ago Chelstar company and Shimono
- Đà Nẵng là một trong ba thành phố lớn nh
- the gadget business hotels, how much, on
- wrong forget it
- des leur arrivee sur le territoire, les
- Điều 13. Vi phạm và phạt vi phạm13.1. Tr
- cùng nhau tạo nên những kỷ niệm đẹp
- People do many different things to stay
- câu chuyện kể vể một chàng cảnh sát
- Bạn có thể nói rõ hơn về vấn đề của bạn
- 2 weeks ago Chelstar and Shimono compani
- Điều 13. Vi phạm và phạt vi phạm13.1. Tr
- where can you fingerpints
- A famous actor
- Market has been very choppy this week, k
- There are English and Chinese
- does your hobby ever get in the way of s
- Robson (1997) and Johnson, Scholes, & Wh
- Implicit in the term developing countrie
- There are many good points of English sp
- Almon Strowger, an American engineer, co
- Furthermore, nowadays, E is a global lan
- suffer
- Furthermore, nowadays, E is a global lan
