Strategies to Manage RivalryBeyond

Strategies to Manage Rivalry
Beyond seeking to deter entry, companies also wish to develop strategies to manage
their competitive interdependence and decrease price rivalry. Unrestricted competi-
tion over prices reduces both company and industry profitability. Several strategies
are available to companies to manage industry rivalry. The most important are price
signaling, price leadership, non-price competition, and capacity control
Price Signaling
A company’s ability to choose the price option that leads to supe-rior performance is a function of several factors, including the strength of demand for a product and the intensity of competition between rivals. Price signaling is a first means by which companies attempt to control rivalry among competitors so as to allow the industry to choose the most favorable pricing option.
Price signaling is the process by which companies increase or decrease product prices to convey their intentions to other companies and so influence the way they price their products.Companies use price signaling to improve industry profitability.
Companies may use price signaling to announce that they will respond vigor-ously to hostile competitive moves that threaten them. For example, they may signal that if one company starts to cut prices aggressively, they will respond in kind. A tit-for-tat strategy is a well-known price signaling strategy in which a company does exactly what its rivals do: if its rivals cut prices, the company follows; if its rivals raise prices, the company follows. By pursuing this strategy consistently over time, a company sends a clear signal to its rivals that it will match any pricing moves they make, the idea being that, sooner or later, rivals will learn that the company will
always pursue a tit-for-tat strategy. Because rivals now know that the company will
match any price reductions and cutting prices will only reduce profits, price cutting becomes less common in the industry. Moreover, a tit-for-tat strategy also signals to rivals that price increases will be imitated, increasing the probability that rivals will initiate price increases to raise profits. Thus, a tit-for-tat strategy can be a useful way of shaping pricing behavior in an industry.
The airline industry is a good example of the power of price signaling when prices typically rise and fall depending on the current state of customer demand. If one carrier signals the intention to lower prices, a price war frequently ensues as other carriers copy each other’s signals. If one carrier feels demand is strong, it tests the waters by signaling an intention to increase prices, and price signaling becomes a strategy to obtain uniform price increases. Nonrefundable tickets,
another strategy adopted to obtain a more favorable pricing option, originated as a market signal by one company that was quickly copied by all other compa-nies in the industry. Carriers recognized that they could stabilize their revenues and earn interest on customers’ money if they collectively acted to force cus-tomers to assume the risk of buying airline tickets in advance. In essence, price signaling allows companies to give one another information that enables them
to understand each other’s competitive product or market strategy and make
coordinated, price-competitive moves.
Price leadership in which one company assumes the respon sibility for setting the pricing option that maximizes industry profitability is a second tactic used to reduce price rivalry between companies in a mature industry. Formal price leadership, or price setting by companies jointly, is illegal under antitrust laws, so the process of price leadership is often very subtle. In the car industry, for example, prices are set by imitation. The price set by the weakest company—that is, the one with the highest cost structure is often used as the basis for competitors’ pricing. Thus, United States carmakers set their prices, and Japanese carmakers then set theirs with reference to the United States prices. The Japanese are happy to do this because they have lower costs than United States companies. They make higher profits than United States carmakers without competing with them on price. Pricing is done by market segment. The prices of different auto models in the model range indicate the customer segments that the companies are aiming for and the price range they believe the market segment can tolerate. Each manufacturer prices a model in the segment with reference to the prices charged by its competitors, not by reference to competitors’ costs. Price leadership also allows differentiators to charge a premium price.
Although price leadership can stabilize industry relationships by preventing head-to-head competition and thus raise the level of profitability within an industry, it has its dangers. It helps companies with high cost structures, allowing them to survive without having to implement strategies to become more productive and efficient. In the long term, such behavior makes them vulnerable to new entrants that have lower
costs because they have developed new low-cost production techniques. That is what
happened in the United States car industry after the Japanese entered the market.
After years of tacit price fi xing, with GM as the price leader, the carmakers were
subjected to growing low-cost Japanese competition, to which they were unable to
respond. Indeed, most United States carmakers survived only because the Japanese
carmakers were foreign fi rms. Had the foreign fi rms been new United States entrants,
the government would probably not have taken steps to protect Chrysler, Ford, or
GM, including bailing them out with billions of dollars in loans in 2009 to prevent
them from going bankrupt.

Kết quả (Việt) 1:

Chiến lược để quản lý cạnh tranhVượt ra ngoài tìm kiếm để ngăn chặn các mục nhập, công ty cũng muốn phát triển các chiến lược để quản lý của họ cạnh tranh phụ thuộc lẫn nhau và giảm giá cạnh tranh. Không hạn chế khả-tion trên giá làm giảm cả hai công ty và ngành công nghiệp lợi nhuận. Một số chiến lược có sẵn cho các công ty để quản lý ngành công nghiệp cạnh tranh. Quan trọng nhất là giá tín hiệu, giá lãnh đạo, -giá cạnh tranh, và khả năng kiểm soát Giá tín hiệu Một công ty các khả năng để lựa chọn các tùy chọn giá dẫn đến hiệu suất supe-rior là một chức năng của một số yếu tố, bao gồm cả sức mạnh của các nhu cầu cho một sản phẩm và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ. Giá tín hiệu là một phương tiện đầu tiên mà công ty cố gắng để kiểm soát sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh để cho phép các ngành công nghiệp để lựa chọn các tùy chọn giá cả thuận lợi nhất. Giá tín hiệu là quá trình mà theo đó các công ty tăng hoặc giảm giá sản phẩm để truyền đạt ý tưởng của họ cho các công ty khác và do đó ảnh hưởng đến cách họ giá của products.Companies sử dụng giá tín hiệu để cải thiện ngành công nghiệp lợi nhuận.Công ty có thể sử dụng giá tín hiệu thông báo rằng họ sẽ trả lời vigor-ously thù địch di chuyển cạnh tranh đe dọa chúng. Ví dụ, họ có thể báo hiệu rằng nếu một công ty bắt đầu cắt giảm giá tích cực, họ sẽ đáp ứng bằng hiện vật. Một chiến lược tit tat là một mức giá nổi tiếng tín hiệu chiến lược trong đó một công ty không chính xác là những gì các đối thủ làm: nếu đối thủ của nó cắt giảm giá, công ty sau; Nếu các đối thủ tăng giá, công ty sau. Bằng cách theo đuổi chiến lược này luôn theo thời gian, một công ty sẽ gửi một tín hiệu rõ ràng cho các đối thủ rằng nó sẽ phù hợp với bất kỳ chuyển động giá cả họ thực hiện, ý tưởng được rằng, sớm hay muộn, đối thủ sẽ tìm hiểu rằng công ty sẽ luôn luôn theo đuổi một chiến lược tit tat. Bởi vì đối thủ bây giờ biết rằng công ty sẽ phù hợp với bất kỳ giảm giá và cắt giá sẽ chỉ làm giảm lợi nhuận, giá cắt trở nên ít phổ biến hơn trong ngành công nghiệp. Hơn nữa, một chiến lược tit tat cũng tín hiệu để đối thủ rằng tăng giá sẽ được bắt chước, tăng khả năng rằng đối thủ sẽ bắt đầu tăng giá để nâng cao lợi nhuận. Vì vậy, một chiến lược tit tat có thể là một cách hữu ích để hình thành giá hành vi trong một ngành công nghiệp.Ngành hàng không là một ví dụ tốt về sức mạnh của giá tín hiệu khi giá thường tăng và giảm tùy thuộc vào nhà nước hiện nay của nhu cầu khách hàng. Nếu một nhà cung cấp tín hiệu ý định giảm giá, một cuộc chiến giá cả thường nảy sinh khi các tàu sân bay sao chép của các tín hiệu. Nếu nhà cung cấp một cảm thấy nhu cầu là mạnh mẽ, nó kiểm tra các vùng nước bằng tín hiệu ý định tăng giá và giá tín hiệu trở thành một chiến lược để có được tăng giá thống nhất. Nonrefundable vé, một chiến lược được thông qua để có được một thuận lợi hơn giá cả tùy chọn, có nguồn gốc như là một tín hiệu thị trường bởi một công ty đã được sao chép một cách nhanh chóng bởi tất cả các giờ-nies trong ngành công nghiệp. Tàu sân bay công nhận rằng họ có thể ổn định thu nhập của họ và kiếm được quan tâm về khách hàng tiền nếu họ tập thể hành động để buộc cus-tomers giả định nguy cơ mua vé trước. Về bản chất, giá tín hiệu cho phép công ty để cung cấp cho nhau thông tin mà cho phép họ để hiểu lẫn nhau cạnh tranh sản phẩm hoặc thị trường chiến lược và thực hiện phối hợp, giá cạnh tranh chuyển động.Lãnh đạo giá trong đó một công ty chịu Visibility respon để thiết lập các tùy chọn giá tối đa hóa lợi nhuận của ngành công nghiệp là một chiến thuật thứ hai được sử dụng để làm giảm sự cạnh tranh giá giữa các công ty trong một ngành công nghiệp lớn. Lãnh đạo chính thức giá hoặc giá thiết lập bởi các công ty cùng, là bất hợp pháp theo luật chống độc quyền, do đó, quá trình giá lãnh đạo thường là rất tinh tế. Trong ngành công nghiệp xe, ví dụ, giá được thiết lập bởi giả. Giá do công ty yếu nhất — có nghĩa là, với một cấu trúc chi phí cao nhất thường được sử dụng làm cơ sở cho đối thủ cạnh tranh giá cả. Do đó, Hoa Kỳ carmakers đặt giá của họ, và Nhật bản carmakers sau đó đặt của họ với tham chiếu đến Hoa Kỳ giá. Người Nhật được hạnh phúc để làm điều này vì họ có chi phí thấp hơn so với công ty Hoa Kỳ. Họ làm cho lợi nhuận cao hơn Hoa Kỳ carmakers mà không có cạnh tranh với họ về giá. Giá cả được thực hiện bởi phân khúc thị trường. Các mức giá khác nhau tự động mô hình trong phạm vi mô hình chỉ ra các phân đoạn khách hàng mà các công ty đang nhắm đến và phạm vi giá họ tin rằng các phân đoạn thị trường có thể chịu đựng được. Mỗi nhà sản xuất giá một mô hình trong phân khúc với tham chiếu đến các mức giá được trả bởi đối thủ cạnh tranh, chứ không phải bởi tham chiếu đến đối thủ cạnh tranh chi phí. Lãnh đạo giá cũng cho phép differentiators để tính phí bảo hiểm giá.Mặc dù giá lãnh đạo có thể ổn định mối quan hệ công nghiệp bằng cách ngăn chặn thành tích đối đầu cạnh tranh và do đó nâng cao trình độ của lợi nhuận trong một ngành công nghiệp, đô thị này có nguy hiểm của nó. Nó giúp các công ty với cấu trúc chi phí cao, cho phép họ để tồn tại mà không cần phải thực hiện các chiến lược để trở nên hiệu quả hơn và hiệu quả. Trong dài hạn, các hành vi làm cho chúng dễ bị tổn thương mới diện có thấp hơn chi phí bởi vì họ đã phát triển kỹ thuật sản xuất chi phí thấp mới. Đó là những gì đã xảy ra trong ngành công nghiệp xe Hoa Kỳ sau khi quân Nhật tiến vào thị trường. Sau nhiều năm tacit giá fi xing, với GM là lãnh đạo giá, các carmakers phải chịu sự phát triển Nhật bản chi phí thấp cạnh tranh, mà họ không thể đáp ứng. Thật vậy, hầu hết Hoa Kỳ carmakers sống sót chỉ vì người Nhật carmakers là nước ngoài fi rms. Nước ngoài fi rms có đã diện Hoa Kỳ mới, chính phủ sẽ có lẽ không có tiến hành các bước để bảo vệ Chrysler, Ford, hoặc GM, bao gồm cả bailing chúng với hàng tỷ đô la trong khoản cho vay trong năm 2009 để ngăn chặn họ sẽ bị phá sản.

Kết quả (Việt) 2:

Chiến lược để Quản lý Rivalry
Beyond tìm cách ngăn chặn xâm nhập, các công ty cũng mong muốn phát triển các chiến lược để quản lý
phụ thuộc lẫn nhau cạnh tranh của họ và giảm sự cạnh tranh về giá. Cạnh tranh không hạn chế
sự giảm về giá cả công ty và các ngành công nghiệp lợi nhuận. Một số chiến lược
có sẵn cho các công ty để quản lý ngành công nghiệp cạnh tranh. Điều quan trọng nhất là giá cả
tín hiệu, lãnh đạo giá cả, cạnh tranh phi giá, và khả năng kiểm soát
giá Báo hiệu
khả năng của công ty để lựa chọn các tùy chọn giá dẫn đến Supe-rior hiệu suất là một chức năng của một số yếu tố, bao gồm cả sức mạnh của nhu cầu đối với một sản phẩm và cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ. Tín hiệu giá cả là một phương tiện đầu tiên mà công ty cố gắng để kiểm soát sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh để cho phép ngành công nghiệp để chọn tuỳ chọn đặt giá thuận lợi nhất.
tín hiệu Giá là quá trình mà các công ty tăng hoặc giảm giá thành sản phẩm để truyền đạt ý định của họ cho các công ty khác và nên ảnh hưởng đến cách họ giá products.Companies họ sử dụng tín hiệu giá để nâng cao lợi nhuận ngành công nghiệp.
Các công ty có thể sử dụng tín hiệu giá để thông báo rằng họ sẽ trả lời vigor-ously để di chuyển cạnh tranh thù địch đe dọa họ. Ví dụ, họ có thể báo hiệu rằng nếu một công ty bắt đầu giảm giá mạnh, họ sẽ phản ứng bằng hiện vật. Một chiến lược tit-for-tat là một chiến lược hiệu giá nổi tiếng, trong đó một công ty thực hiện chính xác những gì các đối thủ của mình làm: nếu các đối thủ của nó giảm giá, các công ty sau; nếu đối thủ của nó tăng giá, các công ty sau. Bằng cách theo đuổi chiến lược này một cách nhất quán theo thời gian, một công ty sẽ gửi một tín hiệu rõ ràng cho các đối thủ của mình rằng nó sẽ phù hợp với bất kỳ động thái giá cả họ làm ra, ý tưởng được rằng, sớm hay muộn, các đối thủ sẽ biết rằng các công ty sẽ
luôn luôn theo đuổi một tit-cho- Chiến lược tat. Bởi vì đối thủ bây giờ biết rằng công ty sẽ
phù hợp với bất kỳ giảm giá và giá cắt sẽ chỉ làm giảm lợi nhuận, cắt giá trở nên ít phổ biến trong ngành công nghiệp. Hơn nữa, một chiến lược tit-for-tat cũng là dấu hiệu để các đối thủ rằng, việc tăng giá sẽ được bắt chước, làm tăng khả năng đối thủ sẽ bắt đầu tăng giá để tăng lợi nhuận. Vì vậy, một chiến lược tit-for-tat có thể là một cách hữu hiệu để định hình hành vi định giá trong một ngành công nghiệp.
Ngành hàng không là một ví dụ tốt về sức mạnh của tín hiệu giá khi giá thường tăng và giảm phụ thuộc vào trạng thái hiện tại của nhu cầu khách hàng. Nếu một tàu sân bay báo hiệu ý định giảm giá bán, một cuộc chiến giá cả thường xuyên xảy ra sau khi các hãng khác sao chép tín hiệu của nhau. Nếu một trong những hãng cảm thấy nhu cầu mạnh mẽ, nó kiểm tra các vùng biển bằng cách báo hiệu ý định tăng giá, và báo hiệu giá sẽ trở thành một chiến lược để đạt được thống nhất tăng giá. Vé không hoàn lại,
một chiến lược khác thông qua để có được một lựa chọn giá cả thuận lợi hơn, nguồn gốc như là một tín hiệu thị trường của một công ty đã nhanh chóng sao chép tất cả các công ty,-khác trong ngành công nghiệp. Các hãng tàu nhận ra rằng họ có thể ổn định doanh thu của họ và nhận tiền lãi trên số tiền khách hàng nếu họ đã hành động chung để buộc cus-các khách lách mua vé máy bay trước. Về bản chất, tín hiệu giá cho phép các công ty để cung cấp cho nhau những thông tin cho phép họ
để hiểu cạnh tranh sản phẩm hay thị trường chiến lược của nhau và làm cho
phối hợp, di chuyển giá cả cạnh tranh.
lãnh đạo Giá trong đó một công ty giả định trách respon để thiết lập các tùy chọn định giá nhằm tối đa hóa lợi nhuận ngành công nghiệp là một chiến thuật thứ hai được sử dụng để làm giảm sự cạnh tranh về giá giữa các công ty trong một ngành công nghiệp trưởng thành. Lãnh đạo giá chính thức, hoặc thiết lập giá của các công ty cùng nhau, là bất hợp pháp theo luật chống độc quyền, vì vậy quá trình lãnh đạo giá cả thường là rất tinh tế. Trong ngành công nghiệp xe hơi, ví dụ, giá cả được thiết lập bằng cách bắt chước. Giá do các yếu nhất của công ty, nghĩa là, một với các cấu trúc chi phí cao nhất thường được sử dụng làm cơ sở để định giá đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, Hoa Kỳ sản xuất xe hơi tự định giá của họ, và hãng xe Nhật sau đó thiết lập của họ với tham chiếu đến các giá Hoa Kỳ. Người Nhật rất vui khi được làm điều này vì chúng có chi phí thấp hơn so với các công ty Hoa Kỳ. Họ làm cho lợi nhuận cao hơn so với Hoa Kỳ sản xuất ô tô mà không cần cạnh tranh với họ về giá cả. Giá thành được thực hiện bằng cách phân khúc thị trường. Giá của các mô hình tự động khác nhau trong phạm vi mô hình cho thấy các phân khúc khách hàng mà các công ty đang hướng tới và mức giá họ tin rằng các phân khúc thị trường có thể chịu đựng được. Mỗi giá nhà sản xuất một mô hình trong phân khúc này với tham chiếu đến các loại giá cạnh tranh của nó, không phải bằng cách tham chiếu đến chi phí của đối thủ. Giá lãnh đạo cũng cho phép làm khác biệt để tính giá cao.
Mặc dù lãnh đạo giá có thể ổn định mối quan hệ công bằng cách ngăn chặn sự cạnh tranh head-to-head và do đó nâng cao trình độ khả năng sinh lời trong một ngành công nghiệp, nó có nguy hiểm của nó. Nó giúp các công ty có cấu trúc chi phí cao, cho phép chúng sống sót mà không cần phải thực hiện các chiến lược để trở nên năng suất và hiệu quả hơn. Về lâu dài, hành vi như vậy làm cho họ dễ bị tổn thương thí sinh dự thi mới có thấp hơn
chi phí bởi vì họ đã phát triển kỹ thuật sản xuất mới với chi phí thấp. Đó là những gì
đã xảy ra trong ngành công nghiệp xe hơi Hoa Kỳ sau khi Nhật Bản vào thị trường.
Sau nhiều năm ngầm giá fi xing, với GM là người lãnh đạo giá cả, các hãng xe đã
phải chịu sự cạnh tranh ngày càng tăng của Nhật Bản chi phí thấp, mà họ đã không thể
đáp ứng. Thật vậy, hầu hết các nhà sản xuất ôtô Hoa Kỳ chỉ sống sót, vì người Nhật
sản xuất xe hơi đã fi rms nước ngoài. Đã rms fi nước ngoài được mới tham gia Hoa Kỳ,
chính phủ có thể sẽ không có những biện pháp để bảo vệ Chrysler, Ford, hay
GM, trong đó có giải cứu họ ra với hàng tỉ USD trong các khoản vay trong năm 2009 để ngăn chặn
chúng từ phá sản.