“Not finance. Not strategy. Not tec

“Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remain the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rate.” (Patrick Lencioni, 2002). This is the first sentence in the best-seller book: the five dysfunctions of a team.
This book used a very interesting way to show a leadership fable. There are two part in this book. The first part is “the fable”. In this part, the main story is a new CEO, Kathryn, was perfect to fix the problems, which are called five dysfunctions, at DexisionTech Company. Through her the organization of the meeting again and again, others lifted their doubts. At same time, she showed how to build a team. The second part is “the model”. The main content is to summary the five dysfunctions and how to fix them. The five dysfunctions compose a pyramid, which demonstrate the hierarchical progression of team development. There are five levels and each must be competed to move on to the next one.
The first dysfunctions is an absence of trust among team members. It is because the team members are unwilling to admit their mistakes and weaknesses in order to avoid be vulnerable within group. Therefore, the trust is impossible to build.
To prevent this dysfunctions, the most important action that a leader must take to encourage the building of trust on a team is demonstrate vulnerability first. What is more, team leader must create an environment that does not punish vulnerability. Finally, displays of vulnerability on the part of a team leader must be genuine and not be staged.
The second dysfunctions is fear of conflict. Because of the mistrust, the team members cannot debate of ideas. Therefore, they always discuss unmeaningful and comment unnecessary.
To prevent this dysfunctions, one of the most difficult challenges that a leader faces is desire to protect members form harm. The leaders should allow resolution to occur naturally, when their people engage in conflict, and allow resolution to occur naturally. At same time, the leaders need to personally model appropriate conflict behavior.
The third dysfunctions is lack of commitment. If there is no conflict, it is difficult for team members to commit to decisions, even though they feign agreement during meetings.
To prevent this dysfunctions for the leaders, they must be comfortable with the prospect of making a decision that ultimately turns out to be wrong. They also need urged team members adherence to schedules.
The forth dysfunctions is avoidance of accountability. When no one commit to clear plan of action, even the most focused and driven people may hesitate to point out others, who damage the team.
To prevent this dysfunctions for the leaders, it is hard to instill accountability on a team to encourage and allow the team to serve. Therefore, they must be willing to serve as the ultimate arbiter of discipline when the team itself fails.
The last dysfunctions is inattention to results. As the result of avoidance of accountability, some of team members will put their individual needs, such as ego, career development, or recognition, ahead of the collective goals of the team.
To prevent this dysfunctions, the leaders must set the tone for a focus on results. They must be selfless and objective, and reserve rewards and recognition for those who make real contributions to the achievement of group goals.
All in all, each of dysfunctions is not independent, like the food chain as the inter-related. Lack of trust has become the foundation of fear of conflict. Therefore, the team is unable to direct and intense confrontation of ideas. Instead, there is no targeted discussion and superficial opinions. The reason why lack of necessary debate become disadvantageous problem is it leads to avoidance of accountability. Because the trust is not enough and cannot reach a consensus, the team members will evade responsibility. As the result, the largest problem appears, if team members cannot be responsible for each other and urged each other, someone may believe that their private goals is more important than public goals.
For example, in 2004 Olympic game, the American basketball team, which called dream team, was fail in semifinal. In this team, there are so many famous and outstanding players, such as Ray Allen, Vince Carter, Tim Duncan, Allen Iverson, LeBorn James and Dwyane Wade. Each of them can be the MVP in other country. However, it is this looks perfect team was defeated by Lithusnia, which did have one famous player. The 2004 dream team consisted entirely of NBA stars, so the coach groups believe they can sit back to them conquer the world. But they ignored their player come from different NBA teams, and they did not trust each other. Therefore, there is no real leader in this team. No one committed to clear plan of action, and their goal is their record looks nice instead of win the game.

Kết quả (Việt) 1:

"Không phải là tài chính. Không chiến lược. Không phải công nghệ. Đó là tinh thần đồng đội duy trì lợi thế cạnh tranh cuối cùng, cả hai bởi vì nó là mạnh mẽ như vậy và như vậy tỷ lệ. " (Patrick Lencioni, 2002). Đây là câu đầu tiên trong cuốn sách: năm rối loạn chức năng của một đội bóng.Cuốn sách này sử dụng một cách rất thú vị để hiển thị một fable lãnh đạo. Có hai phần trong cuốn sách này. Phần đầu tiên là "tưởng tượng". Trong phần này, câu chuyện chính là một tổng giám đốc mới, ha vy, đã được hoàn hảo để sửa chữa vấn đề được gọi là rối loạn chức năng 5, tại công ty DexisionTech. Thông qua cô tổ chức cuộc họp một lần nữa và một lần nữa, những người khác dỡ bỏ nghi ngờ của họ. Đồng thời, cô đã cho thấy làm thế nào để xây dựng một đội bóng. Phần thứ hai là "mô hình". Nội dung chính là bản tóm tắt các rối loạn chức năng năm và làm thế nào để khắc phục chúng. Rối loạn chức năng năm soạn một kim tự tháp, đó chứng tỏ sự tiến triển theo cấp bậc của đội phát triển. Có năm cấp độ và mỗi phải được tham dự để chuyển sang kế tiếp.Rối loạn chức năng đầu tiên là một sự vắng mặt của sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm. Đó là bởi vì các thành viên trong nhóm là không muốn thừa nhận sai lầm của mình và điểm yếu để tránh bị tổn thương trong nhóm. Vì vậy, sự tin tưởng là không thể để xây dựng. Để ngăn chặn rối loạn chức năng này, các hành động quan trọng nhất mà một nhà lãnh đạo phải thực hiện để khuyến khích xây dựng sự tin tưởng vào một đội ngũ chứng minh lỗ hổng đầu tiên. Hơn thế nữa, đội ngũ lãnh đạo phải tạo ra một môi trường không trừng phạt dễ bị tổn thương. Cuối cùng, Hiển thị dễ bị tổn thương trên một phần của một đội ngũ lãnh đạo phải là chính hãng và không được tổ chức. Rối loạn chức năng thứ hai là nỗi sợ hãi của cuộc xung đột. Do tin tưởng, các thành viên trong nhóm không thể tranh luận các ý tưởng. Vì vậy, họ luôn luôn thảo luận về unmeaningful và bình luận không cần thiết. Để ngăn chặn rối loạn chức năng này, một trong những thách thức khó khăn nhất mà phải đối mặt với một nhà lãnh đạo là mong muốn để bảo vệ các thành viên dưới hình thức gây hại. Các nhà lãnh đạo nên cho phép phân giải xảy ra tự nhiên, khi người dân của họ tham gia vào các cuộc xung đột, và cho phép phân giải xảy ra tự nhiên. Đồng thời, các nhà lãnh đạo cần phải cá nhân mô hình hành vi thích hợp xung đột. Rối loạn chức năng thứ ba là thiếu sự cam kết. Nếu không có không có xung đột, đó là khó khăn cho các thành viên trong đội cam kết quyết định, ngay cả khi họ giả vờ các thỏa thuận trong các cuộc họp. Để ngăn chặn rối loạn chức năng này cho các nhà lãnh đạo, họ phải được thoải mái với khách hàng tiềm năng đưa ra quyết định cuối cùng hóa ra là sai. Họ cũng cần kêu gọi nhóm thành viên tuân thủ lịch trình. Các quy định rối loạn chức năng là tránh trách nhiệm. Khi không có một cam kết rõ ràng kế hoạch hành động, thậm chí hầu hết tập trung và thúc đẩy người dân có thể ngần ngại chỉ ra, những người khác gây thiệt hại đội tuyển.Để ngăn chặn rối loạn chức năng này cho các nhà lãnh đạo, nó là khó khăn để thấm nhuần các trách nhiệm trên một đội để khuyến khích và cho phép các đội để phục vụ. Do đó, họ phải sẵn sàng để phục vụ như là trọng tài cuối cùng của kỷ luật khi đội chính nó không. Rối loạn chức năng cuối cùng là không lưu ý đến kết quả. Như quả tránh trách nhiệm, một số thành viên trong đội sẽ đưa nhu cầu cá nhân của họ, chẳng hạn như bản ngã, phát triển nghề nghiệp hoặc công nhận, phía trước của các mục tiêu tập thể của đội. Để ngăn chặn rối loạn chức năng này, các nhà lãnh đạo phải thiết lập các giai điệu cho một tập trung vào kết quả. Họ phải là vị tha và khách quan, và dự bị phần thưởng và sự công nhận cho những người làm thực sự đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu nhóm.Tất cả trong tất cả, mỗi của rối loạn chức năng không phải là độc lập, như các chuỗi thức ăn là có liên quan liên. Thiếu sự tin tưởng đã trở thành nền tảng của sự sợ hãi của cuộc xung đột. Do đó, các đội là không thể để đối đầu trực tiếp và dữ dội của các ý tưởng. Thay vào đó, không có được nhắm mục tiêu các cuộc thảo luận và ý kiến trên bề mặt. Lý do tại sao thiếu các cuộc tranh luận cần thiết trở thành vấn đề bất lợi là nó dẫn đến tránh trách nhiệm. Bởi vì sự tin tưởng là không đủ và không thể đạt được một sự đồng thuận, các thành viên trong đội sẽ trốn tránh trách nhiệm. Do đó, vấn đề lớn nhất xuất hiện, nếu các thành viên nhóm không thể chịu trách nhiệm cho nhau và kêu gọi nhau, ai đó có thể tin rằng mục tiêu riêng của họ là quan trọng hơn so với khu vực mục tiêu. Ví dụ, trong trò chơi thế vận hội 2004, đội bóng rổ người Mỹ gọi là dream team, đã thất bại ở bán kết. Trong nhóm này, hiện có rất nhiều xuất sắc và nổi tiếng người chơi, chẳng hạn như Ray Allen, Vince Carter, Tim Duncan, Allen Iverson, LeBorn James và Dwyane Wade. Mỗi người trong số họ có thể là MVP tại quốc gia nào khác. Tuy nhiên, đó là đội bóng hoàn hảo này sẽ bị đánh bại bởi Lithusnia, đã có một máy nghe nhạc nổi tiếng. Nhóm năm 2004 ước mơ bao gồm hoàn toàn của các ngôi sao NBA, do đó, các huấn luyện viên nhóm tin rằng họ có thể ngồi lại để họ chinh phục thế giới. Nhưng họ bỏ qua cầu thủ của họ đến từ các đội NBA, và họ đã không tin tưởng lẫn nhau. Do đó, không có không có nhà lãnh đạo thực sự trong đội ngũ này. Không có một cam kết rõ ràng kế hoạch hành động, và mục tiêu của họ là của họ ghi lại vẻ đẹp thay vì giành chiến thắng trò chơi.

Kết quả (Việt) 2:

"Không tài trợ. Không chiến lược. Không phải công nghệ. Đó là tinh thần đồng đội còn lại các lợi thế cạnh tranh cuối cùng, cả hai bởi vì nó là mạnh mẽ như vậy và vì vậy tỉ lệ. "(Patrick Lencioni, 2002). Đây là câu đầu tiên trong cuốn sách bán chạy nhất:. Năm rối loạn chức năng của một nhóm nghiên cứu
cuốn sách này được sử dụng một cách rất thú vị để chỉ một truyền thuyết lãnh đạo. Có hai phần trong cuốn sách này. Phần đầu tiên là "truyền thuyết". Trong phần này, câu chuyện chính là một CEO mới, Kathryn, là hoàn hảo để sửa chữa các vấn đề, ​​mà được gọi là năm rối loạn chức năng, tại Công ty DexisionTech. Thông qua cô tổ chức các cuộc họp một lần nữa và một lần nữa, những người khác nâng lên những nghi ngờ của họ. Tại cùng một thời gian, cô đã cho thấy làm thế nào để xây dựng một đội bóng. Phần thứ hai là "mô hình". Các nội dung chính là để tóm tắt năm rối loạn chức năng và làm thế nào để khắc phục chúng. Năm rối loạn chức năng soạn một kim tự tháp, trong đó thể hiện sự tiến triển theo cấp bậc của đội ngũ phát triển. Có năm cấp và mỗi người phải được thi đấu để chuyển sang phần tiếp theo.
Các rối loạn chức năng đầu tiên là sự thiếu vắng của lòng tin giữa các thành viên trong nhóm. Đó là bởi vì các thành viên trong nhóm không sẵn sàng thừa nhận sai lầm và điểm yếu của mình để tránh bị tổn thương trong nhóm. Do đó, sự tin tưởng là không thể xây dựng.
Để ngăn ngừa rối loạn chức năng này, hành động quan trọng nhất mà một nhà lãnh đạo cần phải làm để khuyến khích việc xây dựng lòng tin về một nhóm nghiên cứu là chứng minh dễ bị tổn thương đầu tiên. Hơn thế nữa, đội trưởng phải tạo ra một môi trường mà không trừng phạt dễ bị tổn thương. Cuối cùng, màn hình của lỗ hổng trên các phần của một nhà lãnh đạo đội bóng phải được chính hãng và không được tổ chức.
Các rối loạn chức năng thứ hai là nỗi sợ hãi của cuộc xung đột. Bởi vì sự ngờ vực, các thành viên trong nhóm không thể tranh luận về ý tưởng. Vì vậy, họ luôn luôn thảo luận unmeaningful và bình luận không cần thiết.
Để ngăn ngừa rối loạn chức năng này, một trong những thách thức khó khăn nhất mà một nhà lãnh đạo phải đối mặt là mong muốn bảo vệ các thành viên tạo thành tổn hại. Các nhà lãnh đạo nên cho phép độ phân giải xảy ra một cách tự nhiên, khi người dân tham gia vào các cuộc xung đột, và cho phép độ phân giải xảy ra một cách tự nhiên. Tại cùng một thời gian, các nhà lãnh đạo cần phải đích thân mô hình hành vi xung đột thích hợp.
Các rối loạn chức năng thứ ba là thiếu cam kết. Nếu không có xung đột, đó là khó khăn đối với thành viên trong nhóm để thực hiện các quyết định, mặc dù họ giả vờ thỏa thuận trong các cuộc họp.
Để ngăn ngừa rối loạn chức năng này cho các nhà lãnh đạo, họ phải được thoải mái với triển vọng thực hiện một quyết định mà cuối cùng hóa ra là sai rồi. Họ cũng cần phải thành viên trong nhóm kêu gọi tuân thủ lịch trình.
Các rối loạn chức năng ra là tránh trách nhiệm. Khi không có một cam kết rõ ràng kế hoạch hành động, ngay cả những người tập trung và hướng nhất có thể ngần ngại chỉ ra những người khác, người làm hỏng đội.
Để ngăn ngừa rối loạn chức năng này cho các nhà lãnh đạo, rất khó để thấm nhuần trách nhiệm về một nhóm để khuyến khích và cho phép đội để phục vụ. Do đó, họ phải sẵn sàng để phục vụ như là trọng tài cuối cùng của kỷ luật khi đội mình thất bại.
Các rối loạn chức năng cuối cùng là không chú ý đến kết quả. Theo kết quả của việc tránh trách nhiệm, một số thành viên trong nhóm sẽ đặt những nhu cầu cá nhân của họ, chẳng hạn như bản ngã, phát triển sự nghiệp, hoặc công nhận, trước những mục tiêu chung của đội.
Để ngăn ngừa rối loạn chức năng này, các nhà lãnh đạo phải có giọng điệu cho một tập trung vào kết quả. Họ phải vị tha và khách quan, và dự trữ các phần thưởng và sự công nhận cho những người có đóng góp thực sự cho việc đạt được các mục tiêu của nhóm.
Tất cả trong tất cả, mỗi rối loạn chức năng không phải là độc lập, như các chuỗi thức ăn như liên quan. Thiếu niềm tin đã trở thành nền tảng của sự sợ hãi của cuộc xung đột. Do đó, nhóm nghiên cứu không thể chỉ đạo và đối đầu cực mạnh của ý tưởng. Thay vào đó, không có thảo luận mục tiêu và ý kiến hời hợt. Lý do tại sao thiếu của cuộc tranh luận cần thiết trở thành vấn đề bất lợi là nó dẫn đến việc tránh trách nhiệm. Bởi vì sự tin tưởng là không đủ và không thể đạt được một sự đồng thuận, các thành viên trong nhóm sẽ trốn tránh trách nhiệm. Kết quả là, vấn đề lớn nhất xuất hiện, nếu các thành viên trong nhóm có thể không chịu trách nhiệm cho nhau và thúc giục nhau, ai đó có thể tin rằng các mục tiêu cá nhân của họ là quan trọng hơn so với mục tiêu công.
Ví dụ, trong năm 2004 Olympic trò chơi, các đội bóng rổ Mỹ, mà được gọi là đội bóng trong mơ, đã thất bại trong trận bán kết. Trong nhóm này, có rất nhiều cầu thủ nổi tiếng và xuất sắc, chẳng hạn như Ray Allen, Vince Carter, Tim Duncan, Allen Iverson, LeBorn James và Dwyane Wade. Mỗi trong số họ có thể là MVP trong nước khác. Tuy nhiên, nó là điều này có vẻ đội bóng hoàn hảo đã bị đánh bại bởi Lithusnia, trong đó đã có một cầu thủ nổi tiếng. Các đội bóng trong mơ 2004 bao gồm toàn bộ các ngôi sao NBA, do vậy các nhóm HLV tin rằng họ có thể ngồi lại để họ chinh phục thế giới. Nhưng họ bỏ qua cầu thủ của họ đến từ các đội NBA khác nhau, và họ không tin tưởng nhau. Vì vậy, không có lãnh đạo thực sự ở đội bóng này. Không có một cam kết rõ ràng kế hoạch hành động, và mục tiêu của họ là thu âm của họ có vẻ tốt đẹp thay vì giành chiến thắng trong trò chơi.