other options for them to be anythi

other options for them to be anything but tough and impersonal. Some perceived
no need to try and understand the taxpayers they were dealing with. Typical were
the two respondents who said:
By the time a taxpayer gets to the auditors, they are all crooks. [Auditors] have to be
tough; [auditors] can’t be nice or soft.
Staff can’t do both help and audit work…that’s changing hats midstream. Why do I
want to distribute pamphlets? I have tertiary qualifications. Half of the help and educate
staff don’t have tertiary qualifications.
Thus, the ATO’s adoption of the Compliance Model was perceived by some
staff as undermining revered positions that had the ‘superior’ skills of auditing and
legislative drafting. Other staff reportedly avoided becoming victims of this all or
none mentality and, as a result, were able to develop an understanding of the
holistic nature of responsive regulation (see Hobson, Chapter 7, this volume for a
description of working within the model).
A related personal barrier some staff had to surmount was belief that the Model
required use of skills they did not have and did not value, such as the ‘people’
skills required to educate and provide assistance to taxpayers. The issue for them
was not the ‘specialist versus the generalist’ argument discussed above. Rather it
was whether they had the ability to ‘mesh’ what they do with the prevailing desired
organisational goals or outcomes. Additionally, some auditors believed that having
to do other types of work would contribute to the loss of their specialised skills and
the loss of ability to maintain the quality of their auditing work.
Other individual level barriers to implementation noted by the respondents
revolved around the degree to which leaders endorsed and visibly practiced the
Compliance Model. Successful implementation of a new approach requires not
only effective management but also leadership. ‘Leadership and management
differ in that management is designed to promote stability or to make the
organisation run smoothly, while the role of leadership is to promote adaptive
change’ (Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1998, p. 524).
Leaders can serve as role models for those less sure of how to proceed. On the
other hand, lack of leadership can prove to be a powerful constraint on
implementation efforts. Some of our respondents believed this occurred at the
ATO, as lower level staff looked to senior staff for ‘permission’ to adopt the new
approach. One told us that ‘those at the lower levels might be aware and
understand, but they will not do it. They will wait until told by their managers to
do it’.
A recurrent theme in our conversations with ATO staff members who had
received training and who had experience using the Compliance Model was belief
that staff do not buy into a new approach as readily when management does

Kết quả (Việt) 2:

các tùy chọn khác để họ có bất cứ điều gì nhưng khó khăn và bâng quơ. Một số nhận thức
không cần phải cố gắng và hiểu được người nộp thuế mà họ đang đối phó với. Điển hình là
hai người được hỏi cho biết:
Vào thời điểm đối tượng nộp thuế nhận được để các kiểm toán viên, họ đều là những kẻ lừa đảo. [Kiểm toán viên] phải
khó khăn; [kiểm toán viên] không thể được tốt đẹp hay mềm.
Nhân viên không thể làm cả hai giúp đỡ và kiểm toán làm việc ... đó đang thay đổi mũ giữa dòng. Tại sao tôi
muốn phân phối tờ rơi? Tôi có bằng cấp đại học. Một nửa sự giúp đỡ và giáo dục
nhân viên không có trình độ đại học.
Vì vậy, việc áp dụng các mô hình tuân thủ của ATO được cảm nhận của một số
nhân viên như phá hoại các vị trí tôn kính đó đã có những kỹ năng "vượt trội" của kiểm toán và
soạn thảo luật. Các nhân viên khác báo cáo tránh trở thành nạn nhân của việc này tất cả hoặc
không có tâm và, kết quả là, đã có thể phát triển một sự hiểu biết về
bản chất toàn diện về quy định trách nhiệm (xem Hobson, Chương 7, khối lượng này cho một
mô tả về làm việc trong mô hình).
Một rào cản cá nhân có liên quan một số nhân viên đã phải vượt qua là niềm tin rằng mô hình
cần sử dụng các kỹ năng mà họ không có và không có giá trị, chẳng hạn như 'người'
kỹ năng cần thiết để giáo dục và cung cấp hỗ trợ cho người nộp thuế. Vấn đề đối với họ
không phải là 'chuyên gia so với các chung chung' tranh luận thảo luận ở trên. Thay vào đó
là liệu họ có khả năng 'lưới' những gì họ làm với mong muốn phổ biến
mục tiêu tổ chức hoặc kết quả. Ngoài ra, một số kiểm toán viên tin rằng có
làm loại công việc khác sẽ đóng góp cho sự mất mát của các kỹ năng chuyên môn của họ và
mất khả năng để duy trì chất lượng công việc kiểm toán của mình.
Rào cản cấp độ cá nhân khác để thực hiện ghi nhận của những người được hỏi
xoay quanh các mức độ mà các nhà lãnh đạo đã thông qua và rõ ràng đã tập các
mẫu Tuân. Thực hiện thành công một phương pháp mới đòi hỏi không
chỉ quản lý có hiệu quả mà còn lãnh đạo. 'Lãnh đạo và quản lý
khác nhau về quản lý được thiết kế để thúc đẩy sự ổn định hoặc để thực hiện các
tổ chức chạy trơn tru, trong khi vai trò của lãnh đạo là để thúc đẩy thích ứng
thay đổi' (Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt và Osborn, 1998, p. 524 ).
lãnh đạo có thể phục vụ như là hình mẫu cho những người ít chắc chắn về cách thức tiến hành. Trên
Mặt khác, thiếu lãnh đạo có thể chứng minh được một ràng buộc mạnh mẽ vào
những nỗ lực thực hiện. Một số những người được hỏi tin rằng điều này xảy ra tại
ATO, là nhân viên cấp dưới nhìn đến nhân viên cao cấp cho "phép" để áp dụng các mới
phương pháp tiếp cận. Ai nói với chúng ta rằng "những người ở các cấp thấp hơn có thể được nhận thức và
hiểu, nhưng họ sẽ không làm điều đó. Họ sẽ chờ đợi cho đến khi nói với các nhà quản lý của họ để
làm điều đó ".
Một chủ đề thường xuyên trong các cuộc trò chuyện của chúng tôi với các nhân viên ATO người đã
được đào tạo và những người đã có kinh nghiệm sử dụng các mẫu Tuân là niềm tin
mà nhân viên không mua vào một cách tiếp cận mới như dễ dàng khi quản lý làm