Connect with People: The Foundation

Connect with People: The Foundation
for Employee Trust and Engagement
The key is creating relationships built on trust and respect and by implementing
frequent, consistent employee-manager interactions.
BY KEVIN J. SENSENIG, Ph.D., RODP, global vice president for Learning and Organizational Development,
Dale Carnegie & Associates, Inc.
The ever-changing nature of workplace expectations, accelerated by a sense of economic uncertainty, has enhanced the pressure
on managers to get more results in less time and with fewer resources, without sacrificing quality. Not surprisingly, this
trend is producing a growing sense of disengagement within many organizations. When employment opportunities are tight,
employees may be happy just to have a job and feel there is limited room for open commiserating about the growing stresses
of employment. As employment options improve, however slowly, the potential for more open discontent among employees
has a tendency to increase dramatically. As a result, managers need to shift their effort and energy to focus on meaningful
ways to engage employees and connect with their people in building strong teams for the future.
In this pressure-cooker environment, supportive and cooperative relationships often are compromised. To stop a negative cycle
of employee discontent, it is important for managers and executives to adopt a strong human relations approach to leadership. This
means going back to basics by creating relationships built on trust and respect and by implementing frequent, consistent employeemanager
interactions. While this approach does not require a huge monetary investment, it does call for a real commitment to, and
recognition of, the strategic value of strong teams and the interpersonal connections required to maintain them.
Building Productive Work Relationships
In his book, “How to Win Friends and Influence People,” Dale Carnegie described three stages of professional business
interactions for building productive work relationships. These stages include building or strengthening relationships, enhancing
teamwork, and influencing employees’ ownership of change. Employing the principles recommended by Dale Carnegie
provides managers with the tools to become more effective team leaders.
Connecting with employees starts by building strong, dynamic relationships. This extends beyond the typical surface-level questions
(e.g., “How are you doing?” and “What’s happening?”) and delves into understanding what motivates and excites employees
both inside and outside the workplace. It requires managers to become active participants in conversations with employees. They
need to understand who each employee is as an individual. By listening closely when employees describe things such as what’s
important to them, what they want out of work and life, and under what circumstances they do their best work, managers can more
effectively assign tasks, and coach and mentor employees. It is through these kinds of interactions that employees begin to feel important
in their role in the organization.
The next step in building productive work relationships is creating strong teams. To accomplish this, all team members need to
believe they are valuable contributors to the team as a whole. While there is some natural tension with individuals on a team, a strong
leader can help team members replace destructive habits, such as arguing, being disrespectful, or having unrealistic expectations of
others with sincere efforts to understand other team members and gain their cooperation. Leaders need to take conscious steps to
engage the entire team in generating ideas, moving those ideas to action, and helping teams recognize that what they accomplish
together is just as vital to the organization as what they accomplish as individuals.
The final stage in this process is equipping employees with the skills needed to effectively take ownership of change. Organizations
are changing dramatically, and the “new normal” consists of an ever-present feeling of a state of transformation. Too often,
employees hear about the need to “change” and yet are never quite sure exactly what they are supposed to do to respond to the
change. They just know they need to adapt to these constant changes. Leaders need to address this challenge through active listening,
by demonstrating understanding, and by encouraging improvement. When strong individual and team relationships exist, leaders
are more adept at helping their employees deal with changes. A savvy leader teaches employees how to turn negative perceptions of
change to positive ones, allowing employees to grow and experience future opportunities with the organization.
ARTICLE | FRI, 10/15/2010 - 00:00
1

Kết quả (Albania) 1:

Lidhu me njerëzit: Fondacioni
për punonjës të Mirëbesimit dhe angazhimit
Çelësi është krijuar marrëdhënie ndërtuar në besim dhe respekt dhe duke zbatuar
të shpeshta, në përputhje ndërveprime punonjës-menaxher.
Nga Kevin J. SENSENIG, Ph.D., RODP, zëvendëspresident globale për mësim dhe Zhvillim Organizativ,
Dale Carnegie & Associates, Inc.
Gjithnjë në ndryshim natyrën e pritjeve në vendin e punës, përshpejtuar nga një ndjenjë e pasigurisë ekonomike, ka rritur presionin
mbi menaxherët për të marrë më shumë rezultate në më pak kohë dhe me më pak burime, pa cënuar cilësinë. Nuk është çudi, kjo
prirje është duke prodhuar një ndjenjë në rritje të mosangazhim brenda shumë organizata. Kur mundësitë e punësimit janë të shtrënguar,
punonjësit mund të jetë i lumtur vetëm që të ketë një punë dhe të ndjehen të ka vend të kufizuar për commiserating të hapur për rritjen e streset
e punësimit. Si mundësitë e punësimit të përmirësuar, megjithatë ngadalë, potenciali për pakënaqësi më të hapur në mesin e të punësuarve
ka një tendencë për të rritur në mënyrë dramatike. Si rezultat i kësaj, menaxherët duhet të zhvendoset përpjekje dhe energji që të përqëndroheshin në kuptimplota
mënyra për të angazhuar punonjësit dhe të lidheni me njerëzit e tyre në ndërtimin e ekipeve të forta për të ardhmen.
Në këtë mjedis presion-tenxhere, marrëdhëniet mbështetëse dhe bashkëpunuese shpesh janë të kompromituar. Për të ndaluar një cikël negativ
të pakënaqësisë punonjës, është e rëndësishme për menaxherët dhe drejtuesit të miratojnë një qasje të fortë marrëdhëniet njerëzore në udhëheqje. Kjo
do të thotë duke shkuar prapa në bazat, duke krijuar marrëdhënie të ndërtuar në besim dhe respekt dhe duke zbatuar të shpeshta, në përputhje employeemanager
ndërveprimet. Përderisa kjo qasje nuk kërkon një investim të madh monetar, ajo bën thirrje për një angazhim të vërtetë për të, dhe
njohja e, vlerën strategjike të ekipeve të forta dhe lidhjet ndërpersonale e nevojshme për të ruajtur ato.
Ndërtimin e marrëdhënieve të punës produktive
Në librin e tij, "Si të fituar miq dhe ndikojnë në njerëzit "Dale Carnegie përshkruar tre fazat e profesionale të biznesit të
bashkëveprimit për ndërtimin e marrëdhënieve produktive të punës. Këto faza përfshijnë ndërtimin apo forcimin e marrëdhënieve, rritjen
punën në grup, si dhe pronësinë e ndryshimit ndikuar punonjësve. Punësuar parimet e rekomanduara nga Dale Carnegie
ofron menaxherët me mjetet për t'u bërë udhëheqësit më efektive ekipit.
Lidhur me punonjësit fillon me ndërtimin e marrëdhënieve të forta, dinamike. Kjo shtrihet përtej pyetje tipike sipërfaqe të nivelit të
(p.sh., "Si jeni?" Dhe "Çfarë po ndodh?") Dhe delves në të kuptuarit se çfarë i motivon dhe excites punësuar
si brenda dhe jashtë vendit të punës. Ajo kërkon menaxherët për t'u bërë pjesëmarrës aktivë në bisedat me të punësuar. Ata
duhet të kuptojnë që secili punonjës është si një individ. Duke dëgjuar nga afër kur punonjësit e përshkruar gjëra të tilla si se çfarë është
e rëndësishme për ta, atë që ata duan jashtë punës dhe jetës, dhe në çfarë rrethanash ata e bëjnë punën e tyre më të mirë, menaxherët mund të më
caktojë në mënyrë efektive detyrat, dhe trajner dhe mentorin punonjës. Ajo është me anë të këtyre llojeve të ndërveprimeve që punonjësit të fillojnë të ndihen të rëndësishëm
në rolin e tyre në organizatë.
Hapi tjetër në ndërtimin e marrëdhënieve produktive të punës është krijimi i ekipeve të forta. Për të arritur këtë, të gjithë anëtarët e ekipit duhet të
besojnë se ata janë kontribues të vlefshme për ekipin si një e tërë. Ndërsa ka disa tensione natyrshme me individë në një ekip, një të fortë
udhëheqës mund të ndihmojë anëtarët e ekipit të zëvendësojë shprehitë shkatërruese, të tilla si duke argumentuar, duke qenë i pasjellshëm, ose që kanë pritjet jorealiste të
tjerët me përpjekjet e sinqerta për të kuptuar anëtarët e tjerë të ekipit dhe për të fituar bashkëpunimin e tyre. Liderët duhet të marrë hapa të vetëdijshme për të
angazhohen të gjithë ekipin në gjenerimin e ideve, duke lëvizur këto ide në veprim, dhe duke ndihmuar ekipet e kuptojnë se ajo që ata kryejnë
së bashku është po aq jetike për organizatën si ajo që ata kryejnë si individë.
Faza e fundit në këtë proces është e pajisur punonjësit me aftësitë e nevojshme për të marrë në mënyrë efektive pronësinë e ndryshimit. Organizatat
janë duke ndryshuar në mënyrë dramatike, dhe "i ri normal" përbëhet nga një ndjenjë gjithnjë e tanishme të një shteti të transformimit. Shumë shpesh,
punonjësit dëgjuar për nevojën për "ndryshim" dhe ende nuk janë mjaft të sigurt saktësisht se çfarë ata janë të dashur për të bërë për t'iu përgjigjur
ndryshimeve. Ata vetëm e di se ata kanë nevojë për t'iu përshtatur këtyre ndryshimeve të vazhdueshme. Liderët nevojë për të adresuar këtë sfidë përmes të dëgjuarit aktiv,
duke demonstruar të kuptuarit, dhe duke inkurajuar përmirësimin. Kur marrëdhëniet forta individuale dhe të ekipit ekzistojnë, udhëheqësit
janë më të aftë për t'i ndihmuar punonjësit e tyre të merren me ndryshimet. Një udhëheqës tru mëson punëmarrësve mënyrën e kthejnë perceptimet negative të
ndryshimeve në ato pozitive, duke lejuar punonjësit të rritet dhe të përjetojnë mundësi të ardhmen me organizatën.
NENI | Fri, 2010/10/15 - 00:00
1