- Văn bản
- Lịch sử
StrategyIn the context of a vision,
Strategy
In the context of a vision, strategy can be defined as a coherent or consistent stream
of actions which an organisation takes or has taken to move towards its vision. This
stream of actions can be centrally planned and driven, they can be delegated and dis-
tributed throughout the organisation, and they can be either conscious actions in
pursuit of the vision, or unconscious or emergent ones resulting from past patterns of
decisions or resource allocations, or from current responses to problems and opportu-
The Choice Management–Change Management model
465
nities. In reality, an organisation’s strategy tends to be a combination of, and be pur-
sued through, a mixture of formal and informal plans and actions.
As Chapter 7 showed, formal strategies usually cover marketing, product develop-
ment, manufacturing, personnel, purchasing, finance, information technology and
quality. The characteristics of conscious strategies are that they generally look five
years or more ahead, but only contain firm and detailed plans for the next 12 to 18
months (this is because changing circumstances usually prevent most companies from
being firm about their intentions for any longer than this). These strategies are put
together in one strategic plan that is, usually, formally reviewed annually, but is fre-
quently reviewed informally and when major and unexpected events occur. Because
the strategies are not ends in themselves, but means to an end (the vision), they are by
necessity both flexible and pragmatic. They should be constructed and pursued only
to the extent that they facilitate the pursuit of the vision. Indeed, even when their
strategies appear to fail, the more successful organisations seem to have an innate
ability to turn failure into success, as the Microsoft example in Exhibit 15.7 shows.
Microsoft established MSN in 1995 in order to become an Internet content provider.
It quickly saw that this was not where its core competences lay, but what it also saw
was that MSN gave it a direct link to an enormous customer base. The original strat-
egy of adding content provision to its software activities was abandoned in favour of
a much more ambitious strategy of delivering its services over the Internet directly to
customers, something on which Bill Gates says he has ‘bet the company’. It is also
something that contributes directly to Microsoft’s vision of remaining the world’s
dominant software company.
Exhibit 15.7
The development of MSN
Microsoft’s direct connection to the customer
Sometimes it seems that even when Microsoft loses,
it wins. … take MSN, the company’s internet portal.
This unit of Microsoft has lost money ever since it
was set up … But to Microsoft that does not really
matter. The real point of MSN is not to make money
at all. Instead, the division serves a peculiar mixture
of purposes including research and development,
testing the company’s software, advertising its serv-
ices and even product distribution. What is more,
these capabilities set Microsoft apart from its rivals.
In the next phase of Microsoft’s plans, its .Net
vision, in which software becomes a service delivered
over the internet – a vision on which Bill Gates admits
he has ‘bet the company’ – the site will become even
more vital. MSN is quietly emerging as the centre-
piece of the whole .Net strategy. This is a far cry from
the original MSN, named for the Microsoft Network.
The website was initially set up as a media play in
FT
1995, the early days of the dotcom boom. It pro-
duced content including news and sport, horoscopes,
and e-commerce offers. For a while it looked as if
Microsoft had serious ambitions in media …
That phase did not last long. The career of Geoff
Sutton, now Managing Director of MSN in the UK,
illustrates the change of heart. Mr Sutton was origi-
nally brought into the company in 1997 to run a
team of journalists writing news for the portal. In
1998, the news team was scrapped and Mr Sutton
found himself working in a software company.
’It quickly became apparent that Microsoft should-
n’t try to be a content player,’ he says. Judy Gibbons,
vice-president of MSN for EMEA, agrees: ‘Microsoft is
a software company, that’s what we do, and we
shouldn’t stray away from our core competences.’
With its foray into content, however, Microsoft had
managed to gather up something very useful: an
▲
466
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Exhibit 15.7 continued
audience. Through MSN, Microsoft found it had a
direct line with consumers that it had never experi-
enced before. People visited the site regularly, … in
the process being exposed to Microsoft branding
and services.
Today, MSN is one of the world’s top three inter-
net destinations, along with yahoo and AOL,
receiving some 270m visitors a month, while its
Hotmail has 110m users.
Once this kind of connection with customers was
in place, all kinds of things became possible.
Microsoft could start marketing services to its cus-
tomers direct. It could even start giving them
software direct, over the internet.
This interactive and instant relationship with
customers even gave Microsoft a testing ground for
new software products, as people could be asked
to download beta software, software still in the
process of development, from the site for comments
and suggestions.
The .Net strategy neatly takes advantage of all
these aspects of Microsoft’s portal. … Users will plug
into a web of services running across a wide variety
of devices, including PCs, handheld computers,
phones, television sets, and even games consoles.
’MSN will provide the entry point for consumers
to .Net services, as you will be able to go up to the
site and sign on and get access to all the pieces you
want,’ says Ms Gibbons.
Microsoft estimates that the market for such serv-
ices could run into trillions of dollars by 2010, in
what it terms the ‘digital decade’.
No other internet portal can yet offer anything
similar. And no other software company boasts its
own internet portal through which to dispense rival
versions of these web services. The huge MSN user
base forms a ready-made audience to which
Microsoft can market its services with ease. The fact
that all the visitors attracted to the portal by this range
of services can be ‘monetised’ by charging advertisers
to market them is just the icing on the cake. If MSN
can reach break-even from these advertising dollars,
so much the better, if not, it scarcely matters.
Source: Fiona Harvey, Financial Times, 31 December 2001, p. 7.
Therefore, in pursuit of its vision, an organisation can have a central strategy and a
number of sub-strategies and, influenced by the vision and circumstances, a general
awareness of the need to act or respond in a particular way to opportunities and
threats, or successes and failures. From this perspective, one way of viewing strategy
is to see it as a series of links in a chain which stretch from the present to the indeter-
minate future where the vision lies. Each link in the chain represents particular
strategies or groups of decisions that organisations pursue to move themselves for-
ward, in the light of both their eventual target and the prevailing circumstances of the
time. The links (strategies) are continually having to be forged and reforged (to use
Mintzberg’s, 1987, term, ‘crafted’) over time as events develop and circumstances
change. For Microsoft, MSN was a link forged for one purpose which became
reforged for another purpose but with the same end in sight: to bolster Microsoft’s
dominance of the software market. So an organisation’s strategy is likely to comprise
both pre-defined and emergent elements – the exact balance being determined by the
circumstances of the particular organisation in question rather than any intrinsic
merit of either the planning or emergent approaches to strategy.
One final point: it follows from this that organisations do not need to be able to
see all the links in the strategic chain: merely those that will guide them over the next
few years. Nor do they need to dictate centrally or identify in detail what should be
done and when. Instead, they need to establish both a climate of understanding and a
general willingness to pursue certain courses of action, as the opportunity arises or
The Choice Management–Change Management model
467
circumstances necessitate. It is only when a course of action is pursued, however, that
organisations begin to change and move towards their vision.
Change
Just as an organisation’s trajectory is both an important element of the choice process
and a process in its own right, the same applies to change. The change process will be
discussed below, but in the context of the trajectory process it is necessary to note
that, though visions and strategies can be crucial in shaping the life of organisations,
it is only when some facet of the organisation is changed or changes that visions and
strategies advance from being mere possibilities to become reality. This is also a two-
way street. On the one hand, visions and strategies shape and direct change. They
indicate what needs to change and where. They also create the conditions and climate
within which change takes place. On the other hand, because visions and strategies
only become reality through the actions of the organisation, it is these changes, these
actions which shape visions and strategies.
In summary, we can see that the trajectory process, whilst playing a key role in
shaping choice, is also itself a complex process comprising vision, strategy and
change. Though it is difficult to conceive of any organisation that does not possess
some elements of all three, the degree to which they are held in common or are con-
sistent with each other or are part of a conscious effort clearly varies. Partly this
relates to the circumstances of the organisation. Under conditions of stab
In the context of a vision, strategy can be defined as a coherent or consistent stream
of actions which an organisation takes or has taken to move towards its vision. This
stream of actions can be centrally planned and driven, they can be delegated and dis-
tributed throughout the organisation, and they can be either conscious actions in
pursuit of the vision, or unconscious or emergent ones resulting from past patterns of
decisions or resource allocations, or from current responses to problems and opportu-
The Choice Management–Change Management model
465
nities. In reality, an organisation’s strategy tends to be a combination of, and be pur-
sued through, a mixture of formal and informal plans and actions.
As Chapter 7 showed, formal strategies usually cover marketing, product develop-
ment, manufacturing, personnel, purchasing, finance, information technology and
quality. The characteristics of conscious strategies are that they generally look five
years or more ahead, but only contain firm and detailed plans for the next 12 to 18
months (this is because changing circumstances usually prevent most companies from
being firm about their intentions for any longer than this). These strategies are put
together in one strategic plan that is, usually, formally reviewed annually, but is fre-
quently reviewed informally and when major and unexpected events occur. Because
the strategies are not ends in themselves, but means to an end (the vision), they are by
necessity both flexible and pragmatic. They should be constructed and pursued only
to the extent that they facilitate the pursuit of the vision. Indeed, even when their
strategies appear to fail, the more successful organisations seem to have an innate
ability to turn failure into success, as the Microsoft example in Exhibit 15.7 shows.
Microsoft established MSN in 1995 in order to become an Internet content provider.
It quickly saw that this was not where its core competences lay, but what it also saw
was that MSN gave it a direct link to an enormous customer base. The original strat-
egy of adding content provision to its software activities was abandoned in favour of
a much more ambitious strategy of delivering its services over the Internet directly to
customers, something on which Bill Gates says he has ‘bet the company’. It is also
something that contributes directly to Microsoft’s vision of remaining the world’s
dominant software company.
Exhibit 15.7
The development of MSN
Microsoft’s direct connection to the customer
Sometimes it seems that even when Microsoft loses,
it wins. … take MSN, the company’s internet portal.
This unit of Microsoft has lost money ever since it
was set up … But to Microsoft that does not really
matter. The real point of MSN is not to make money
at all. Instead, the division serves a peculiar mixture
of purposes including research and development,
testing the company’s software, advertising its serv-
ices and even product distribution. What is more,
these capabilities set Microsoft apart from its rivals.
In the next phase of Microsoft’s plans, its .Net
vision, in which software becomes a service delivered
over the internet – a vision on which Bill Gates admits
he has ‘bet the company’ – the site will become even
more vital. MSN is quietly emerging as the centre-
piece of the whole .Net strategy. This is a far cry from
the original MSN, named for the Microsoft Network.
The website was initially set up as a media play in
FT
1995, the early days of the dotcom boom. It pro-
duced content including news and sport, horoscopes,
and e-commerce offers. For a while it looked as if
Microsoft had serious ambitions in media …
That phase did not last long. The career of Geoff
Sutton, now Managing Director of MSN in the UK,
illustrates the change of heart. Mr Sutton was origi-
nally brought into the company in 1997 to run a
team of journalists writing news for the portal. In
1998, the news team was scrapped and Mr Sutton
found himself working in a software company.
’It quickly became apparent that Microsoft should-
n’t try to be a content player,’ he says. Judy Gibbons,
vice-president of MSN for EMEA, agrees: ‘Microsoft is
a software company, that’s what we do, and we
shouldn’t stray away from our core competences.’
With its foray into content, however, Microsoft had
managed to gather up something very useful: an
▲
466
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Exhibit 15.7 continued
audience. Through MSN, Microsoft found it had a
direct line with consumers that it had never experi-
enced before. People visited the site regularly, … in
the process being exposed to Microsoft branding
and services.
Today, MSN is one of the world’s top three inter-
net destinations, along with yahoo and AOL,
receiving some 270m visitors a month, while its
Hotmail has 110m users.
Once this kind of connection with customers was
in place, all kinds of things became possible.
Microsoft could start marketing services to its cus-
tomers direct. It could even start giving them
software direct, over the internet.
This interactive and instant relationship with
customers even gave Microsoft a testing ground for
new software products, as people could be asked
to download beta software, software still in the
process of development, from the site for comments
and suggestions.
The .Net strategy neatly takes advantage of all
these aspects of Microsoft’s portal. … Users will plug
into a web of services running across a wide variety
of devices, including PCs, handheld computers,
phones, television sets, and even games consoles.
’MSN will provide the entry point for consumers
to .Net services, as you will be able to go up to the
site and sign on and get access to all the pieces you
want,’ says Ms Gibbons.
Microsoft estimates that the market for such serv-
ices could run into trillions of dollars by 2010, in
what it terms the ‘digital decade’.
No other internet portal can yet offer anything
similar. And no other software company boasts its
own internet portal through which to dispense rival
versions of these web services. The huge MSN user
base forms a ready-made audience to which
Microsoft can market its services with ease. The fact
that all the visitors attracted to the portal by this range
of services can be ‘monetised’ by charging advertisers
to market them is just the icing on the cake. If MSN
can reach break-even from these advertising dollars,
so much the better, if not, it scarcely matters.
Source: Fiona Harvey, Financial Times, 31 December 2001, p. 7.
Therefore, in pursuit of its vision, an organisation can have a central strategy and a
number of sub-strategies and, influenced by the vision and circumstances, a general
awareness of the need to act or respond in a particular way to opportunities and
threats, or successes and failures. From this perspective, one way of viewing strategy
is to see it as a series of links in a chain which stretch from the present to the indeter-
minate future where the vision lies. Each link in the chain represents particular
strategies or groups of decisions that organisations pursue to move themselves for-
ward, in the light of both their eventual target and the prevailing circumstances of the
time. The links (strategies) are continually having to be forged and reforged (to use
Mintzberg’s, 1987, term, ‘crafted’) over time as events develop and circumstances
change. For Microsoft, MSN was a link forged for one purpose which became
reforged for another purpose but with the same end in sight: to bolster Microsoft’s
dominance of the software market. So an organisation’s strategy is likely to comprise
both pre-defined and emergent elements – the exact balance being determined by the
circumstances of the particular organisation in question rather than any intrinsic
merit of either the planning or emergent approaches to strategy.
One final point: it follows from this that organisations do not need to be able to
see all the links in the strategic chain: merely those that will guide them over the next
few years. Nor do they need to dictate centrally or identify in detail what should be
done and when. Instead, they need to establish both a climate of understanding and a
general willingness to pursue certain courses of action, as the opportunity arises or
The Choice Management–Change Management model
467
circumstances necessitate. It is only when a course of action is pursued, however, that
organisations begin to change and move towards their vision.
Change
Just as an organisation’s trajectory is both an important element of the choice process
and a process in its own right, the same applies to change. The change process will be
discussed below, but in the context of the trajectory process it is necessary to note
that, though visions and strategies can be crucial in shaping the life of organisations,
it is only when some facet of the organisation is changed or changes that visions and
strategies advance from being mere possibilities to become reality. This is also a two-
way street. On the one hand, visions and strategies shape and direct change. They
indicate what needs to change and where. They also create the conditions and climate
within which change takes place. On the other hand, because visions and strategies
only become reality through the actions of the organisation, it is these changes, these
actions which shape visions and strategies.
In summary, we can see that the trajectory process, whilst playing a key role in
shaping choice, is also itself a complex process comprising vision, strategy and
change. Though it is difficult to conceive of any organisation that does not possess
some elements of all three, the degree to which they are held in common or are con-
sistent with each other or are part of a conscious effort clearly varies. Partly this
relates to the circumstances of the organisation. Under conditions of stab
0/5000
Chiến lược
trong bối cảnh của một tầm nhìn, chiến lược có thể được định nghĩa là một mạch lạc hoặc phù hợp dòng
của hành động mà một tổ chức mất hoặc đã thực hiện để di chuyển theo hướng tầm nhìn của nó. Điều này
dòng của các hành động có thể được ở trung tâm kế hoạch và lái xe, họ có thể được ủy quyền và dis-
tributed trong suốt tổ chức, và họ có thể là một trong hai hành động có ý thức trong
theo đuổi của tầm nhìn, hoặc vô thức hoặc cấp cứu những kết quả từ các mô hình trong quá khứ của
quyết định hoặc phân bổ nguồn lực, hoặc từ các phản ứng hiện tại để vấn đề và opportu-
mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
465
nities. Trong thực tế, một tổ chức chiến lược có xu hướng là một sự kết hợp của, và là pur-
kiện thông qua, một hỗn hợp của kế hoạch chính thức và không chính thức và hành động.
như chương 7 cho thấy, chính thức chiến lược thường bao gồm tiếp thị, sản phẩm phát triển-
ment, sản xuất, nhân sự, Mua, tài chính, công nghệ thông tin và
chất lượng. Đặc điểm của chiến lược có ý thức là rằng họ thường nhìn năm
năm trở lên phía trước, nhưng chỉ có công ty và chi tiết kế hoạch cho 12 tiếp theo đến 18
vài tháng (điều này là bởi vì thay đổi hoàn cảnh thường ngăn chặn hầu hết các công ty từ
là công ty về ý định của họ cho lâu hơn so với điều này). Những chiến lược được đặt
cùng nhau trong một kế hoạch chiến lược có nghĩa là, thông thường, chính thức được nhận xét hàng năm, nhưng là fre-
quently được nhận xét không chính thức và khi sự kiện lớn và bất ngờ xảy ra. Bởi vì
các chiến lược không phải là kết thúc trong chính họ, nhưng các phương tiện để chấm dứt (tầm nhìn), họ là bởi
cần thiết phải linh hoạt và thực dụng. Họ nên được xây dựng và theo đuổi chỉ
đến mức mà họ tạo thuận lợi cho việc theo đuổi của tầm nhìn. Thật vậy, ngay cả khi của
chiến lược dường như không thành công, các tổ chức thành công hơn dường như có một bẩm sinh
khả năng xoay thất bại vào thành công, như là ví dụ Microsoft trong triển lãm 15,7 cho thấy.
Microsoft MSN thành lập vào năm 1995 để trở thành một nhà cung cấp nội dung Internet.
Nó nhanh chóng thấy rằng điều này là không phải là nơi mà năng lực cốt lõi của nó nằm, nhưng những gì nó cũng chứng kiến
rằng MSN đã cho nó một liên kết trực tiếp đến một cơ sở khách hàng rất lớn. Bắt đầu ban đầu-
egy thêm cung cấp nội dung để phần mềm hoạt động của nó đã bị huỷ bỏ favour của
một chiến lược đầy tham vọng hơn cung cấp các dịch vụ qua Internet trực tiếp đến
khách, một cái gì đó trên mà Bill Gates nói ông đã 'đặt cược công ty'. Nó cũng là
cái gì đó góp phần trực tiếp của Microsoft tầm nhìn của còn lại của thế giới
chi phối phần mềm công ty.
triển lãm 25.2
sự phát triển của MSN
của Microsoft kết nối trực tiếp cho khách hàng
đôi khi nó có vẻ như là ngay cả khi Microsoft mất,
nó thắng. ... mất MSN, cổng thông tin internet của công ty.
Đơn vị này của Microsoft đã mất tiền bao giờ kể từ khi nó
được thành lập... Nhưng để Microsoft mà không thực sự
quan trọng. Điểm MSN, thực sự là không làm cho tiền
ở tất cả. Thay vào đó, bộ phận phục vụ một hỗn hợp kỳ dị
của mục đích bao gồm nghiên cứu và phát triển,
kiểm thử phần mềm của công ty, quảng cáo của nó - serv
ices và thậm chí phân phối sản phẩm. Hơn nữa,
những khả năng thiết lập Microsoft ngoài của nó đối thủ.
trong giai đoạn tiếp theo của kế hoạch của Microsoft, .net của nó
tầm nhìn, trong đó phần mềm sẽ trở thành một dịch vụ giao
qua internet-một tầm nhìn trên mà Bill Gates thừa nhận
ông đã 'đặt cược công ty'-các trang web sẽ trở thành thậm chí
quan trọng hơn. MSN lặng lẽ đang nổi lên như là trung tâm-
mảnh của toàn bộ chiến lược .net. Đây là một khóc xa từ
MSN gốc, Đặt tên cho mạng Microsoft.
trang web ban đầu đã được thiết lập như một chơi phương tiện truyền thông trong
FT
1995, những ngày đầu của sự bùng nổ dotcom. Nó pro-
duced nội dung bao gồm tin tức và thể thao, lá số tử vi,
và thương mại điện tử cung cấp. Trong một thời gian nó trông như thể
Microsoft có tham vọng nghiêm trọng ở phương tiện truyền thông...
giai đoạn mà không kéo dài. Sự nghiệp của Geoff
Sutton, bây giờ quản lý giám đốc của MSN ở Anh,
minh họa thay đổi của trái tim. Ông Sutton là origi-
nally đưa vào công ty vào năm 1997 để chạy một
nhóm các nhà báo viết tin tức cho cổng. Ở
1998, nhóm tin tức được tháo dỡ và ông Sutton
thấy mình làm việc trong một công ty phần mềm.
' nó nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng Microsoft nên-
n't cố gắng để là một cầu thủ nội dung,' ông nói. Judy Gibbons,
phó chủ tịch MSN cho EMEA, đồng ý: ' Microsoft là
một công ty phần mềm, đó là những gì chúng tôi làm, và chúng tôi
shouldn't đi lạc khỏi năng lực cốt lõi của chúng tôi.'
Với của nó thâm nhập vào nội dung, Tuy nhiên, Microsoft đã
quản lý để thu thập một cái gì đó rất hữu ích: một
hạng
466
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
triển lãm 15,7 tiếp tục
khán giả. Thông qua MSN, Microsoft tìm thấy nó có một
trực tiếp dòng với người tiêu dùng rằng nó đã không bao giờ experi-
enced trước khi. Người viếng thăm trang web thường xuyên,... trong
quá trình đang được tiếp xúc với Microsoft xây dựng thương hiệu
và dịch vụ.
hôm nay, MSN là một trong hàng đầu của thế giới ba inter-
lưới điểm đến, cùng với yahoo và AOL,
nhận được một số du khách 270 m một tháng, trong khi của nó
Hotmail có 110 m người dùng.
sau khi loại kết nối với khách hàng là
tại chỗ, Tất cả các loại những thứ trở nên tốt.
Microsoft có thể bắt đầu tiếp thị dịch vụ để cus của nó-
tomers trực tiếp. Nó thậm chí có thể bắt đầu cho họ
phần mềm trực tiếp trên internet.
mối quan hệ này tương tác và ngay lập tức với
khách thậm chí đã cho Microsoft một mặt đất thử nghiệm cho
sản phẩm phần mềm mới, như là những người có thể được yêu cầu
để tải về phần mềm phiên bản beta, phần mềm vẫn còn trong các
quá trình phát triển, từ các trang web cho ý kiến
và gợi ý.
chiến lược .net gọn gàng mất lợi thế của tất cả
những khía cạnh của cổng thông tin của Microsoft. … Người dùng sẽ cắm
vào một trang web của dịch vụ chạy trên nhiều
của thiết bị, bao gồm cả máy tính, máy tính bỏ túi,
điện thoại, bộ truyền hình, và thậm chí trò chơi bàn giao tiếp.
' MSN sẽ cung cấp điểm nhập cảnh cho người tiêu dùng
để dịch vụ net, như bạn sẽ có thể phải đi lên đến các
trang web và đăng và nhận được quyền truy cập vào tất cả các mảnh bạn
muốn,' nói Ms Gibbons.
Microsoft ước tính rằng thị trường cho các serv-
ices có thể chạy vào tỷ đô la vào năm 2010, trong
gì nó điều khoản thập kỷ kỹ thuật số.
không có cổng thông tin internet khác có thể được cung cấp cho bất cứ điều gì
tương tự. Và không có khác tự hào công ty phần mềm của nó
riêng internet cổng thông qua đó để phân chia các đối thủ
Phiên bản của các dịch vụ web. Người sử dụng MSN lớn
cơ sở tạo thành một đối tượng mẫu mà
Microsoft có thể thị trường dịch vụ của mình một cách dễ dàng. Thực tế
mà tất cả các khách truy cập thu hút lại cổng bởi phạm vi này
của dịch vụ có thể là 'monetised' bằng việc tính nhà quảng cáo
để thị trường họ là chỉ đóng băng trên bánh. Nếu MSN
có thể đạt được điểm hòa vốn từ những đô la quảng cáo,
rất nhiều càng tốt, nếu không, nó không vấn đề.
nguồn: Fiona Harvey, Financial Times, ngày 31 tháng 12 năm 2001, p. 7.
vì vậy, trong việc theo đuổi của tầm nhìn, một tổ chức có thể có một chiến lược trung tâm và một
số tiểu chiến lược, và chịu ảnh hưởng bởi tầm nhìn và hoàn cảnh, một vị tướng
nâng cao nhận thức về sự cần thiết để hành động hoặc đáp ứng một cách cụ thể để cơ hội và
mối đe dọa, hoặc những thành công và thất bại. Từ quan điểm này, một cách để xem chiến lược
là để xem nó như là một loạt các liên kết trong một chuỗi mà trải dài từ hiện tại đến indeter-
minate tương lai tầm nhìn nằm. Mỗi liên kết trong chuỗi đại diện cho cụ thể
chiến lược hoặc nhóm quyết định tổ chức theo đuổi để di chuyển mình cho-
ward, trong ánh sáng của mục tiêu cuối cùng của họ và các trường hợp hiện hành của các
thời gian. Các liên kết (chiến lược) liên tục cần phải được giả mạo và reforged (để sử dụng
Mintzberg của, 1987, hạn, 'crafted') theo thời gian vì sự kiện phát triển và những hoàn cảnh
thay đổi. Đối với Microsoft, MSN là một liên kết cho phép cho một mục đích trở thành
reforged cho một mục đích, nhưng với cùng một kết thúc trong cảnh: để củng cố của Microsoft
sự thống trị của thị trường phần mềm. Do đó, một tổ chức chiến lược có khả năng bao gồm
yếu tố được xác định trước và cấp cứu-sự cân bằng chính xác được xác định bởi các
hoàn cảnh của tổ chức cụ thể trong câu hỏi chứ không phải là bất kỳ nội tại
bằng khen của một trong hai phương pháp lập kế hoạch hoặc cấp cứu để chiến lược.
một điểm cuối cùng: nó sau này mà tổ chức không cần để có thể
xem tất cả các liên kết trong chuỗi chiến lược: chỉ đơn thuần là những người sẽ hướng dẫn cho họ qua tiếp theo
vài năm. Cũng không làm họ cần để dictate trực thuộc Trung ương hoặc xác định chi tiết những gì nên
thực hiện và khi. Thay vào đó, họ cần phải thiết lập cả hai một khí hậu của sự hiểu biết và một
chung sẵn sàng để theo đuổi một số các khóa học của hành động, như cơ hội phát sinh hoặc
mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
467
trường hợp đòi hỏi. Nó là chỉ khi một khóa học của hành động theo đuổi, Tuy nhiên, rằng
tổ chức bắt đầu thay đổi và di chuyển theo hướng của tầm nhìn.
thay đổi
Cũng giống như một tổ chức quỹ đạo là cả hai là một yếu tố quan trọng của quá trình lựa chọn
và một quá trình ở bên phải của riêng mình, mà cũng áp dụng để thay đổi. Quá trình thay đổi sẽ
thảo luận dưới đây, nhưng trong bối cảnh của quá trình quỹ đạo, nó là cần thiết để lưu ý
rằng, mặc dù tầm nhìn và chiến lược có thể là rất quan trọng trong việc định hình cuộc sống của các tổ chức,
nó là chỉ khi một số khía cạnh của tổ chức được thay đổi hoặc thay đổi tầm nhìn đó và
chiến lược tiến từ là chỉ khả năng để trở thành hiện thực. Đây cũng là một hai-
cách đường phố. Một mặt, tầm nhìn và chiến lược hình dạng và trực tiếp thay đổi. Họ
cho biết những gì cần phải thay đổi và ở đâu. Họ cũng tạo ra các điều kiện và khí hậu
trong đó thay đổi diễn ra. Mặt khác bởi vì tầm nhìn và chiến lược
chỉ trở thành thực tế thông qua các hành động của các tổ chức, nó là những thay đổi, những
hành động mà hình thành tầm nhìn và chiến lược.
Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng quá trình quỹ đạo, trong khi chơi một vai trò quan trọng trong
hình lựa chọn, cũng là chính nó một quá trình phức tạp bao gồm tầm nhìn, chiến lược và
thay đổi. Mặc dù nó là khó khăn để thụ thai của bất kỳ tổ chức mà không có
một số yếu tố của cả ba, mức độ mà họ được tổ chức chung hoặc là con-
sistent với nhau hoặc là một phần của một nỗ lực có ý thức rõ ràng khác nhau. Một phần này
liên quan đến hoàn cảnh của tổ chức. Dưới điều kiện đâm
trong bối cảnh của một tầm nhìn, chiến lược có thể được định nghĩa là một mạch lạc hoặc phù hợp dòng
của hành động mà một tổ chức mất hoặc đã thực hiện để di chuyển theo hướng tầm nhìn của nó. Điều này
dòng của các hành động có thể được ở trung tâm kế hoạch và lái xe, họ có thể được ủy quyền và dis-
tributed trong suốt tổ chức, và họ có thể là một trong hai hành động có ý thức trong
theo đuổi của tầm nhìn, hoặc vô thức hoặc cấp cứu những kết quả từ các mô hình trong quá khứ của
quyết định hoặc phân bổ nguồn lực, hoặc từ các phản ứng hiện tại để vấn đề và opportu-
mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
465
nities. Trong thực tế, một tổ chức chiến lược có xu hướng là một sự kết hợp của, và là pur-
kiện thông qua, một hỗn hợp của kế hoạch chính thức và không chính thức và hành động.
như chương 7 cho thấy, chính thức chiến lược thường bao gồm tiếp thị, sản phẩm phát triển-
ment, sản xuất, nhân sự, Mua, tài chính, công nghệ thông tin và
chất lượng. Đặc điểm của chiến lược có ý thức là rằng họ thường nhìn năm
năm trở lên phía trước, nhưng chỉ có công ty và chi tiết kế hoạch cho 12 tiếp theo đến 18
vài tháng (điều này là bởi vì thay đổi hoàn cảnh thường ngăn chặn hầu hết các công ty từ
là công ty về ý định của họ cho lâu hơn so với điều này). Những chiến lược được đặt
cùng nhau trong một kế hoạch chiến lược có nghĩa là, thông thường, chính thức được nhận xét hàng năm, nhưng là fre-
quently được nhận xét không chính thức và khi sự kiện lớn và bất ngờ xảy ra. Bởi vì
các chiến lược không phải là kết thúc trong chính họ, nhưng các phương tiện để chấm dứt (tầm nhìn), họ là bởi
cần thiết phải linh hoạt và thực dụng. Họ nên được xây dựng và theo đuổi chỉ
đến mức mà họ tạo thuận lợi cho việc theo đuổi của tầm nhìn. Thật vậy, ngay cả khi của
chiến lược dường như không thành công, các tổ chức thành công hơn dường như có một bẩm sinh
khả năng xoay thất bại vào thành công, như là ví dụ Microsoft trong triển lãm 15,7 cho thấy.
Microsoft MSN thành lập vào năm 1995 để trở thành một nhà cung cấp nội dung Internet.
Nó nhanh chóng thấy rằng điều này là không phải là nơi mà năng lực cốt lõi của nó nằm, nhưng những gì nó cũng chứng kiến
rằng MSN đã cho nó một liên kết trực tiếp đến một cơ sở khách hàng rất lớn. Bắt đầu ban đầu-
egy thêm cung cấp nội dung để phần mềm hoạt động của nó đã bị huỷ bỏ favour của
một chiến lược đầy tham vọng hơn cung cấp các dịch vụ qua Internet trực tiếp đến
khách, một cái gì đó trên mà Bill Gates nói ông đã 'đặt cược công ty'. Nó cũng là
cái gì đó góp phần trực tiếp của Microsoft tầm nhìn của còn lại của thế giới
chi phối phần mềm công ty.
triển lãm 25.2
sự phát triển của MSN
của Microsoft kết nối trực tiếp cho khách hàng
đôi khi nó có vẻ như là ngay cả khi Microsoft mất,
nó thắng. ... mất MSN, cổng thông tin internet của công ty.
Đơn vị này của Microsoft đã mất tiền bao giờ kể từ khi nó
được thành lập... Nhưng để Microsoft mà không thực sự
quan trọng. Điểm MSN, thực sự là không làm cho tiền
ở tất cả. Thay vào đó, bộ phận phục vụ một hỗn hợp kỳ dị
của mục đích bao gồm nghiên cứu và phát triển,
kiểm thử phần mềm của công ty, quảng cáo của nó - serv
ices và thậm chí phân phối sản phẩm. Hơn nữa,
những khả năng thiết lập Microsoft ngoài của nó đối thủ.
trong giai đoạn tiếp theo của kế hoạch của Microsoft, .net của nó
tầm nhìn, trong đó phần mềm sẽ trở thành một dịch vụ giao
qua internet-một tầm nhìn trên mà Bill Gates thừa nhận
ông đã 'đặt cược công ty'-các trang web sẽ trở thành thậm chí
quan trọng hơn. MSN lặng lẽ đang nổi lên như là trung tâm-
mảnh của toàn bộ chiến lược .net. Đây là một khóc xa từ
MSN gốc, Đặt tên cho mạng Microsoft.
trang web ban đầu đã được thiết lập như một chơi phương tiện truyền thông trong
FT
1995, những ngày đầu của sự bùng nổ dotcom. Nó pro-
duced nội dung bao gồm tin tức và thể thao, lá số tử vi,
và thương mại điện tử cung cấp. Trong một thời gian nó trông như thể
Microsoft có tham vọng nghiêm trọng ở phương tiện truyền thông...
giai đoạn mà không kéo dài. Sự nghiệp của Geoff
Sutton, bây giờ quản lý giám đốc của MSN ở Anh,
minh họa thay đổi của trái tim. Ông Sutton là origi-
nally đưa vào công ty vào năm 1997 để chạy một
nhóm các nhà báo viết tin tức cho cổng. Ở
1998, nhóm tin tức được tháo dỡ và ông Sutton
thấy mình làm việc trong một công ty phần mềm.
' nó nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng Microsoft nên-
n't cố gắng để là một cầu thủ nội dung,' ông nói. Judy Gibbons,
phó chủ tịch MSN cho EMEA, đồng ý: ' Microsoft là
một công ty phần mềm, đó là những gì chúng tôi làm, và chúng tôi
shouldn't đi lạc khỏi năng lực cốt lõi của chúng tôi.'
Với của nó thâm nhập vào nội dung, Tuy nhiên, Microsoft đã
quản lý để thu thập một cái gì đó rất hữu ích: một
hạng
466
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
triển lãm 15,7 tiếp tục
khán giả. Thông qua MSN, Microsoft tìm thấy nó có một
trực tiếp dòng với người tiêu dùng rằng nó đã không bao giờ experi-
enced trước khi. Người viếng thăm trang web thường xuyên,... trong
quá trình đang được tiếp xúc với Microsoft xây dựng thương hiệu
và dịch vụ.
hôm nay, MSN là một trong hàng đầu của thế giới ba inter-
lưới điểm đến, cùng với yahoo và AOL,
nhận được một số du khách 270 m một tháng, trong khi của nó
Hotmail có 110 m người dùng.
sau khi loại kết nối với khách hàng là
tại chỗ, Tất cả các loại những thứ trở nên tốt.
Microsoft có thể bắt đầu tiếp thị dịch vụ để cus của nó-
tomers trực tiếp. Nó thậm chí có thể bắt đầu cho họ
phần mềm trực tiếp trên internet.
mối quan hệ này tương tác và ngay lập tức với
khách thậm chí đã cho Microsoft một mặt đất thử nghiệm cho
sản phẩm phần mềm mới, như là những người có thể được yêu cầu
để tải về phần mềm phiên bản beta, phần mềm vẫn còn trong các
quá trình phát triển, từ các trang web cho ý kiến
và gợi ý.
chiến lược .net gọn gàng mất lợi thế của tất cả
những khía cạnh của cổng thông tin của Microsoft. … Người dùng sẽ cắm
vào một trang web của dịch vụ chạy trên nhiều
của thiết bị, bao gồm cả máy tính, máy tính bỏ túi,
điện thoại, bộ truyền hình, và thậm chí trò chơi bàn giao tiếp.
' MSN sẽ cung cấp điểm nhập cảnh cho người tiêu dùng
để dịch vụ net, như bạn sẽ có thể phải đi lên đến các
trang web và đăng và nhận được quyền truy cập vào tất cả các mảnh bạn
muốn,' nói Ms Gibbons.
Microsoft ước tính rằng thị trường cho các serv-
ices có thể chạy vào tỷ đô la vào năm 2010, trong
gì nó điều khoản thập kỷ kỹ thuật số.
không có cổng thông tin internet khác có thể được cung cấp cho bất cứ điều gì
tương tự. Và không có khác tự hào công ty phần mềm của nó
riêng internet cổng thông qua đó để phân chia các đối thủ
Phiên bản của các dịch vụ web. Người sử dụng MSN lớn
cơ sở tạo thành một đối tượng mẫu mà
Microsoft có thể thị trường dịch vụ của mình một cách dễ dàng. Thực tế
mà tất cả các khách truy cập thu hút lại cổng bởi phạm vi này
của dịch vụ có thể là 'monetised' bằng việc tính nhà quảng cáo
để thị trường họ là chỉ đóng băng trên bánh. Nếu MSN
có thể đạt được điểm hòa vốn từ những đô la quảng cáo,
rất nhiều càng tốt, nếu không, nó không vấn đề.
nguồn: Fiona Harvey, Financial Times, ngày 31 tháng 12 năm 2001, p. 7.
vì vậy, trong việc theo đuổi của tầm nhìn, một tổ chức có thể có một chiến lược trung tâm và một
số tiểu chiến lược, và chịu ảnh hưởng bởi tầm nhìn và hoàn cảnh, một vị tướng
nâng cao nhận thức về sự cần thiết để hành động hoặc đáp ứng một cách cụ thể để cơ hội và
mối đe dọa, hoặc những thành công và thất bại. Từ quan điểm này, một cách để xem chiến lược
là để xem nó như là một loạt các liên kết trong một chuỗi mà trải dài từ hiện tại đến indeter-
minate tương lai tầm nhìn nằm. Mỗi liên kết trong chuỗi đại diện cho cụ thể
chiến lược hoặc nhóm quyết định tổ chức theo đuổi để di chuyển mình cho-
ward, trong ánh sáng của mục tiêu cuối cùng của họ và các trường hợp hiện hành của các
thời gian. Các liên kết (chiến lược) liên tục cần phải được giả mạo và reforged (để sử dụng
Mintzberg của, 1987, hạn, 'crafted') theo thời gian vì sự kiện phát triển và những hoàn cảnh
thay đổi. Đối với Microsoft, MSN là một liên kết cho phép cho một mục đích trở thành
reforged cho một mục đích, nhưng với cùng một kết thúc trong cảnh: để củng cố của Microsoft
sự thống trị của thị trường phần mềm. Do đó, một tổ chức chiến lược có khả năng bao gồm
yếu tố được xác định trước và cấp cứu-sự cân bằng chính xác được xác định bởi các
hoàn cảnh của tổ chức cụ thể trong câu hỏi chứ không phải là bất kỳ nội tại
bằng khen của một trong hai phương pháp lập kế hoạch hoặc cấp cứu để chiến lược.
một điểm cuối cùng: nó sau này mà tổ chức không cần để có thể
xem tất cả các liên kết trong chuỗi chiến lược: chỉ đơn thuần là những người sẽ hướng dẫn cho họ qua tiếp theo
vài năm. Cũng không làm họ cần để dictate trực thuộc Trung ương hoặc xác định chi tiết những gì nên
thực hiện và khi. Thay vào đó, họ cần phải thiết lập cả hai một khí hậu của sự hiểu biết và một
chung sẵn sàng để theo đuổi một số các khóa học của hành động, như cơ hội phát sinh hoặc
mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
467
trường hợp đòi hỏi. Nó là chỉ khi một khóa học của hành động theo đuổi, Tuy nhiên, rằng
tổ chức bắt đầu thay đổi và di chuyển theo hướng của tầm nhìn.
thay đổi
Cũng giống như một tổ chức quỹ đạo là cả hai là một yếu tố quan trọng của quá trình lựa chọn
và một quá trình ở bên phải của riêng mình, mà cũng áp dụng để thay đổi. Quá trình thay đổi sẽ
thảo luận dưới đây, nhưng trong bối cảnh của quá trình quỹ đạo, nó là cần thiết để lưu ý
rằng, mặc dù tầm nhìn và chiến lược có thể là rất quan trọng trong việc định hình cuộc sống của các tổ chức,
nó là chỉ khi một số khía cạnh của tổ chức được thay đổi hoặc thay đổi tầm nhìn đó và
chiến lược tiến từ là chỉ khả năng để trở thành hiện thực. Đây cũng là một hai-
cách đường phố. Một mặt, tầm nhìn và chiến lược hình dạng và trực tiếp thay đổi. Họ
cho biết những gì cần phải thay đổi và ở đâu. Họ cũng tạo ra các điều kiện và khí hậu
trong đó thay đổi diễn ra. Mặt khác bởi vì tầm nhìn và chiến lược
chỉ trở thành thực tế thông qua các hành động của các tổ chức, nó là những thay đổi, những
hành động mà hình thành tầm nhìn và chiến lược.
Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng quá trình quỹ đạo, trong khi chơi một vai trò quan trọng trong
hình lựa chọn, cũng là chính nó một quá trình phức tạp bao gồm tầm nhìn, chiến lược và
thay đổi. Mặc dù nó là khó khăn để thụ thai của bất kỳ tổ chức mà không có
một số yếu tố của cả ba, mức độ mà họ được tổ chức chung hoặc là con-
sistent với nhau hoặc là một phần của một nỗ lực có ý thức rõ ràng khác nhau. Một phần này
liên quan đến hoàn cảnh của tổ chức. Dưới điều kiện đâm
đang được dịch, vui lòng đợi..
Chiến lược
Trong bối cảnh của một tầm nhìn, chiến lược có thể được định nghĩa là một dòng mạch lạc hoặc phù hợp
của các hành động mà một tổ chức có hoặc đã thực hiện để tiến tới tầm nhìn của mình. Này
dòng của các hành động có thể được kế hoạch tập trung và điều khiển, họ có thể được ủy nhiệm và phân
tributed toàn bộ tổ chức, và họ có thể là hành động có ý thức trong
việc theo đuổi tầm nhìn, hoặc những người bất tỉnh hoặc cấp cứu từ mô hình trước đây của
các quyết định, phân bổ nguồn lực , hoặc từ phản ứng hiện tại cho các vấn đề và cơ hội Mô hình lựa chọn Quản lý Quản lý-Thay đổi 465 nities. Trong thực tế, chiến lược của một tổ chức có xu hướng được một sự kết hợp của, và được pur- kiện thông qua, một hỗn hợp của các kế hoạch và hành động chính thức và không chính thức. Như Chương 7 cho thấy, chiến lược chính thức thường bao gồm tiếp thị, sản phẩm phát triển, sản xuất, nhân sự, mua, tài chính, công nghệ thông tin và chất lượng. Các đặc tính của chiến lược có ý thức được rằng họ thường nhìn năm năm trở lên phía trước, nhưng chỉ có kế hoạch công ty và chi tiết cho 12 đến 18 tiếp theo tháng (điều này là do hoàn cảnh thay đổi thường ngăn chặn hầu hết các công ty từ việc công ty về ý định của họ đối với bất kỳ dài hơn này). Những chiến lược này được đặt trong cùng một kế hoạch chiến lược đó là, thông thường, chính thức xem xét hàng năm, nhưng là fre- xuyên xem xét chính thức và khi các sự kiện lớn và bất ngờ xảy ra. Bởi vì các chiến lược không phải là kết thúc trong mình, nhưng có nghĩa là kết thúc (tầm nhìn), họ là bằng cần thiết cả hai linh hoạt và thực tế. Họ phải được xây dựng và theo đuổi chỉ trong phạm vi mà họ tạo điều kiện cho việc theo đuổi tầm nhìn. Thật vậy, ngay cả khi họ chiến lược xuất hiện thất bại, các tổ chức thành công hơn dường như có một bẩm sinh khả năng biến thất bại thành thành công, ví dụ như Microsoft trong triển lãm 15.7 cho thấy. Microsoft thành lập vào năm 1995 tại MSN để trở thành một nhà cung cấp nội dung Internet. Nó nhanh chóng nhận ra rằng đây không phải nơi năng lực cốt lõi của nó nằm, nhưng những gì nó cũng thấy là MSN đã cho nó một liên kết trực tiếp đến một cơ sở khách hàng rất lớn. Ban đầu chiến lược của việc thêm cung cấp nội dung các hoạt động phần mềm của nó đã bị bỏ rơi trong lợi của một chiến lược nhiều tham vọng hơn của việc cung cấp dịch vụ của mình trên Internet trực tiếp cho khách hàng, một cái gì đó mà Bill Gates nói rằng ông đã "đặt cược của công ty. Nó cũng là một cái gì đó góp phần trực tiếp vào tầm nhìn của còn lại của thế giới của Microsoft công ty phần mềm chiếm ưu thế. triển lãm 15.7 Sự phát triển của MSN kết nối trực tiếp của Microsoft cho khách hàng Đôi khi có vẻ như là ngay cả khi Microsoft mất, nó thắng. ... Có MSN, cổng thông tin Internet của công ty. đơn vị này của Microsoft đã bị mất tiền kể từ khi nó được thành lập ... Nhưng với Microsoft mà không thực sự quan trọng. Điểm thực sự của MSN không phải là để kiếm tiền cả. Thay vào đó, các bộ phận phục vụ một hỗn hợp đặc biệt của các mục đích bao gồm nghiên cứu và phát triển, thử nghiệm phần mềm của công ty, quảng cáo các dịch của kem và thậm chí phân phối sản phẩm. Hơn thế nữa, những khả năng thiết lập Microsoft ngoài đối thủ của mình. Trong giai đoạn tiếp theo của kế hoạch của Microsoft, thuần của nó. tầm nhìn, trong đó phần mềm sẽ trở thành một dịch vụ cung cấp trên mạng Internet - một tầm nhìn mà Bill Gates thừa nhận ông đã "đặt cược công ty '- trang web sẽ trở nên quan trọng hơn. MSN đang lặng lẽ nổi lên như là trung tâm phần của toàn bộ chiến lược thuần.. Đây là một xa MSN ban đầu, được đặt tên cho mạng của Microsoft. trang web này ban đầu được thiết lập là một phương tiện truyền thông chơi trong FT 1995, những ngày đầu của sự bùng nổ dotcom. Nó ủng hộ nội dung duced bao gồm tin tức, thể thao, xem tử vi, và thương mại điện tử cung cấp. Trong một thời gian có vẻ như nếu Microsoft có tham vọng nghiêm trọng trong phương tiện truyền thông ... giai đoạn đó không kéo dài lâu. Sự nghiệp của Geoff Sutton, bây giờ Giám đốc điều hành của Yahoo ở Anh, cho thấy sự thay đổi của trái tim. Ông Sutton đã origi- nally đưa vào công ty vào năm 1997 để chạy một nhóm các nhà báo viết tin cho cổng thông tin. Trong năm 1998, nhóm nghiên cứu tin tức đã bị hủy bỏ và ông Sutton thấy mình làm việc trong một công ty phần mềm. "Nó nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng Microsoft nên n't cố gắng để được một cầu thủ nội dung ", ông nói. Judy Gibbons, phó chủ tịch của MSN cho EMEA, đồng ý: "Microsoft là một công ty phần mềm, đó là những gì chúng ta làm, và chúng tôi . không nên đi lạc ra khỏi năng lực cốt lõi của chúng tôi Với bước đột phá của mình vào nội dung, tuy nhiên, Microsoft đã quản lý để thu thập lên một cái gì đó rất hữu ích: một ▲ 466 Chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn triển lãm 15.7 tiếp khán giả. Thông qua MSN, Microsoft tìm thấy nó đã có một đường dây trực tiếp với người tiêu dùng rằng nó đã không bao giờ thực nghiệm enced trước. Số người truy cập trang web thường xuyên, ... trong quá trình tiếp xúc với Microsoft xây dựng thương hiệu và dịch vụ. Hôm nay, MSN là một trong ba liên hàng đầu thế giới khu net, cùng với yahoo và AOL, nhận được một số 270m du khách mỗi tháng, trong khi của Hotmail có 110m người sử dụng. Sau khi loại kết nối với khách hàng là tại chỗ, tất cả mọi thứ trở thành có thể. Microsoft có thể bắt đầu các dịch vụ tiếp thị để hải của nó tomers trực tiếp. Nó thậm chí có thể bắt đầu cho họ phần mềm trực tiếp, qua internet. này mối quan hệ tương tác và ngay lập tức với khách hàng thậm chí đã cho Microsoft một nền tảng thử nghiệm cho các sản phẩm phần mềm mới, như mọi người có thể được yêu cầu tải về phần mềm phiên bản beta, phần mềm vẫn còn trong quá trình phát triển, từ các trang web để lấy ý kiến và đề xuất. Chiến lược thuần. gọn gàng mất lợi thế của tất cả các khía cạnh của cổng thông tin của Microsoft. ... Người dùng sẽ cắm vào một trang web của dịch vụ đang chạy trên một loạt các thiết bị, bao gồm máy tính, máy tính cầm tay, điện thoại, ti vi, và thậm chí cả máy chơi game. 'MSN sẽ cung cấp cho các điểm nhập cảnh cho người tiêu dùng với các dịch vụ Net., như bạn sẽ có thể đi đến các trang web và đăng nhập vào và được tiếp cận với tất cả các phần bạn muốn, 'Bà Gibbons nói. Microsoft ước tính rằng thị trường như các dịch kem có thể chạy vào hàng nghìn tỷ USD vào năm 2010, trong những gì nó điều khoản 'thập kỷ kỹ thuật số'. Không có cổng thông tin Internet khác nhưng có thể cung cấp bất cứ điều gì tương tự. Và không có công ty phần mềm khác tự hào của cổng thông tin internet của riêng thông qua đó để phân chia đối thủ phiên bản của các dịch vụ web. Rất lớn người sử dụng MSN cơ sở tạo thành một khán giả sẵn sàng thực hiện mà Microsoft có thể tiếp thị dịch vụ của mình một cách dễ dàng. Thực tế rằng tất cả các du khách bị thu hút bởi các cổng thông tin phạm vi này của dịch vụ có thể được 'monetised' bằng cách thu phí các nhà quảng cáo để thị trường chúng chỉ là đóng băng trên bánh. Nếu MSN có thể đạt được break-thậm chí từ những tiền quảng cáo, rất nhiều càng tốt, nếu không, nó hầu như không quan trọng. Nguồn: Fiona Harvey, Financial Times, ngày 31 tháng 12 năm 2001, p. 7. Vì vậy, trong việc theo đuổi tầm nhìn của nó, một tổ chức có thể có một chiến lược trung ương và một số tiểu chiến lược và ảnh hưởng bởi tầm nhìn và hoàn cảnh, một vị tướng cao nhận thức về sự cần thiết phải hành động hoặc phản ứng một cách đặc biệt với các cơ hội và các mối đe dọa, hoặc thành công và thất bại. Từ quan điểm này, một cách chiến lược xem là để xem nó như là một loạt các liên kết trong một chuỗi mà kéo dài từ nay đến indeter- tương lai minate nơi tầm nhìn nằm. Mỗi liên kết trong chuỗi đại diện đặc biệt chiến lược hoặc nhóm quyết định tổ chức theo đuổi để di chuyển tự cho- phường, trong ánh sáng của cả hai mục tiêu cuối cùng của họ và hoàn cảnh hiện hành của thời gian. Các liên kết (chiến lược) liên tục phải là giả mạo và reforged (để sử dụng Mintzberg của năm 1987, thời hạn, 'thủ công') theo thời gian như các sự kiện phát triển và hoàn cảnh thay đổi. Đối với Microsoft, MSN là một liên kết giả mạo cho một mục đích mà đã trở thành reforged cho mục đích khác nhưng với cùng một kết thúc trong tầm nhìn: để củng cố của Microsoft thống trị thị trường phần mềm. Vì vậy, chiến lược của một tổ chức có khả năng bao gồm cả hai được xác định trước và các yếu tố mới xuất hiện - sự cân bằng chính xác được xác định bởi hoàn cảnh của tổ chức cụ thể trong câu hỏi chứ không phải là bất kỳ nội công đức của một trong hai quy hoạch hoặc cấp cứu phương pháp tiếp cận chiến lược. Điểm cuối cùng, nó sau từ này là các tổ chức không cần để có thể xem tất cả các liên kết trong chuỗi chiến lược: chỉ đơn thuần là những người sẽ hướng dẫn họ trong vòng từ vài năm. Họ cũng không cần phải can thiệp trực thuộc Trung ương hoặc xác định cụ thể những gì cần phải được thực hiện và khi nào. Thay vào đó, họ cần phải thiết lập cả một bầu không khí hiểu biết và sẵn sàng chung để theo đuổi các khóa học nhất định của hành động, là cơ hội phát sinh hoặc Mô hình lựa chọn Quản lý Quản lý-Thay đổi 467 trường hợp đòi hỏi phải. Chỉ khi nào một quá trình hành động được theo đuổi, tuy nhiên, các tổ chức bắt đầu thay đổi và di chuyển hướng tới tầm nhìn của họ. Thay đổi Cũng giống như quỹ đạo của một tổ chức là cả một yếu tố quan trọng của quá trình lựa chọn và một quá trình theo đúng nghĩa của nó, cùng áp dụng thay đổi. Quá trình thay đổi sẽ được thảo luận dưới đây, nhưng trong bối cảnh của quá trình quỹ đạo cần phải lưu ý rằng, mặc dù tầm nhìn và chiến lược có thể là rất quan trọng trong việc định hình cuộc sống của các tổ chức, nó chỉ là khi một số khía cạnh của tổ chức được thay đổi hoặc thay đổi mà tầm nhìn và chiến lược thúc đẩy từ việc khả năng chỉ trở thành hiện thực. Đây cũng là hai đường một chiều. Một mặt, tầm nhìn và chiến lược hình dạng và thay đổi trực tiếp. Họ chỉ ra những gì cần phải thay đổi và ở đâu. Họ cũng tạo điều kiện và khí hậu trong đó sự thay đổi diễn ra. Mặt khác, vì tầm nhìn và chiến lược chỉ trở thành hiện thực thông qua những hành động của tổ chức, đó là những thay đổi này, những hành động mà tầm nhìn hình và chiến lược. Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng quá trình quỹ đạo, trong khi chơi một vai trò quan trọng trong việc định hình lựa chọn, cũng chính là một quá trình phức tạp bao gồm tầm nhìn, chiến lược và thay đổi. Mặc dù rất khó để thụ thai của bất kỳ tổ chức mà không có một số yếu tố của cả ba, mức độ mà họ được tổ chức chung hoặc là con- sistent với nhau hoặc là một phần của một nỗ lực có ý thức rõ ràng khác nhau. Phần này liên quan đến hoàn cảnh của tổ chức. Trong điều kiện đâm
Trong bối cảnh của một tầm nhìn, chiến lược có thể được định nghĩa là một dòng mạch lạc hoặc phù hợp
của các hành động mà một tổ chức có hoặc đã thực hiện để tiến tới tầm nhìn của mình. Này
dòng của các hành động có thể được kế hoạch tập trung và điều khiển, họ có thể được ủy nhiệm và phân
tributed toàn bộ tổ chức, và họ có thể là hành động có ý thức trong
việc theo đuổi tầm nhìn, hoặc những người bất tỉnh hoặc cấp cứu từ mô hình trước đây của
các quyết định, phân bổ nguồn lực , hoặc từ phản ứng hiện tại cho các vấn đề và cơ hội Mô hình lựa chọn Quản lý Quản lý-Thay đổi 465 nities. Trong thực tế, chiến lược của một tổ chức có xu hướng được một sự kết hợp của, và được pur- kiện thông qua, một hỗn hợp của các kế hoạch và hành động chính thức và không chính thức. Như Chương 7 cho thấy, chiến lược chính thức thường bao gồm tiếp thị, sản phẩm phát triển, sản xuất, nhân sự, mua, tài chính, công nghệ thông tin và chất lượng. Các đặc tính của chiến lược có ý thức được rằng họ thường nhìn năm năm trở lên phía trước, nhưng chỉ có kế hoạch công ty và chi tiết cho 12 đến 18 tiếp theo tháng (điều này là do hoàn cảnh thay đổi thường ngăn chặn hầu hết các công ty từ việc công ty về ý định của họ đối với bất kỳ dài hơn này). Những chiến lược này được đặt trong cùng một kế hoạch chiến lược đó là, thông thường, chính thức xem xét hàng năm, nhưng là fre- xuyên xem xét chính thức và khi các sự kiện lớn và bất ngờ xảy ra. Bởi vì các chiến lược không phải là kết thúc trong mình, nhưng có nghĩa là kết thúc (tầm nhìn), họ là bằng cần thiết cả hai linh hoạt và thực tế. Họ phải được xây dựng và theo đuổi chỉ trong phạm vi mà họ tạo điều kiện cho việc theo đuổi tầm nhìn. Thật vậy, ngay cả khi họ chiến lược xuất hiện thất bại, các tổ chức thành công hơn dường như có một bẩm sinh khả năng biến thất bại thành thành công, ví dụ như Microsoft trong triển lãm 15.7 cho thấy. Microsoft thành lập vào năm 1995 tại MSN để trở thành một nhà cung cấp nội dung Internet. Nó nhanh chóng nhận ra rằng đây không phải nơi năng lực cốt lõi của nó nằm, nhưng những gì nó cũng thấy là MSN đã cho nó một liên kết trực tiếp đến một cơ sở khách hàng rất lớn. Ban đầu chiến lược của việc thêm cung cấp nội dung các hoạt động phần mềm của nó đã bị bỏ rơi trong lợi của một chiến lược nhiều tham vọng hơn của việc cung cấp dịch vụ của mình trên Internet trực tiếp cho khách hàng, một cái gì đó mà Bill Gates nói rằng ông đã "đặt cược của công ty. Nó cũng là một cái gì đó góp phần trực tiếp vào tầm nhìn của còn lại của thế giới của Microsoft công ty phần mềm chiếm ưu thế. triển lãm 15.7 Sự phát triển của MSN kết nối trực tiếp của Microsoft cho khách hàng Đôi khi có vẻ như là ngay cả khi Microsoft mất, nó thắng. ... Có MSN, cổng thông tin Internet của công ty. đơn vị này của Microsoft đã bị mất tiền kể từ khi nó được thành lập ... Nhưng với Microsoft mà không thực sự quan trọng. Điểm thực sự của MSN không phải là để kiếm tiền cả. Thay vào đó, các bộ phận phục vụ một hỗn hợp đặc biệt của các mục đích bao gồm nghiên cứu và phát triển, thử nghiệm phần mềm của công ty, quảng cáo các dịch của kem và thậm chí phân phối sản phẩm. Hơn thế nữa, những khả năng thiết lập Microsoft ngoài đối thủ của mình. Trong giai đoạn tiếp theo của kế hoạch của Microsoft, thuần của nó. tầm nhìn, trong đó phần mềm sẽ trở thành một dịch vụ cung cấp trên mạng Internet - một tầm nhìn mà Bill Gates thừa nhận ông đã "đặt cược công ty '- trang web sẽ trở nên quan trọng hơn. MSN đang lặng lẽ nổi lên như là trung tâm phần của toàn bộ chiến lược thuần.. Đây là một xa MSN ban đầu, được đặt tên cho mạng của Microsoft. trang web này ban đầu được thiết lập là một phương tiện truyền thông chơi trong FT 1995, những ngày đầu của sự bùng nổ dotcom. Nó ủng hộ nội dung duced bao gồm tin tức, thể thao, xem tử vi, và thương mại điện tử cung cấp. Trong một thời gian có vẻ như nếu Microsoft có tham vọng nghiêm trọng trong phương tiện truyền thông ... giai đoạn đó không kéo dài lâu. Sự nghiệp của Geoff Sutton, bây giờ Giám đốc điều hành của Yahoo ở Anh, cho thấy sự thay đổi của trái tim. Ông Sutton đã origi- nally đưa vào công ty vào năm 1997 để chạy một nhóm các nhà báo viết tin cho cổng thông tin. Trong năm 1998, nhóm nghiên cứu tin tức đã bị hủy bỏ và ông Sutton thấy mình làm việc trong một công ty phần mềm. "Nó nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng Microsoft nên n't cố gắng để được một cầu thủ nội dung ", ông nói. Judy Gibbons, phó chủ tịch của MSN cho EMEA, đồng ý: "Microsoft là một công ty phần mềm, đó là những gì chúng ta làm, và chúng tôi . không nên đi lạc ra khỏi năng lực cốt lõi của chúng tôi Với bước đột phá của mình vào nội dung, tuy nhiên, Microsoft đã quản lý để thu thập lên một cái gì đó rất hữu ích: một ▲ 466 Chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn triển lãm 15.7 tiếp khán giả. Thông qua MSN, Microsoft tìm thấy nó đã có một đường dây trực tiếp với người tiêu dùng rằng nó đã không bao giờ thực nghiệm enced trước. Số người truy cập trang web thường xuyên, ... trong quá trình tiếp xúc với Microsoft xây dựng thương hiệu và dịch vụ. Hôm nay, MSN là một trong ba liên hàng đầu thế giới khu net, cùng với yahoo và AOL, nhận được một số 270m du khách mỗi tháng, trong khi của Hotmail có 110m người sử dụng. Sau khi loại kết nối với khách hàng là tại chỗ, tất cả mọi thứ trở thành có thể. Microsoft có thể bắt đầu các dịch vụ tiếp thị để hải của nó tomers trực tiếp. Nó thậm chí có thể bắt đầu cho họ phần mềm trực tiếp, qua internet. này mối quan hệ tương tác và ngay lập tức với khách hàng thậm chí đã cho Microsoft một nền tảng thử nghiệm cho các sản phẩm phần mềm mới, như mọi người có thể được yêu cầu tải về phần mềm phiên bản beta, phần mềm vẫn còn trong quá trình phát triển, từ các trang web để lấy ý kiến và đề xuất. Chiến lược thuần. gọn gàng mất lợi thế của tất cả các khía cạnh của cổng thông tin của Microsoft. ... Người dùng sẽ cắm vào một trang web của dịch vụ đang chạy trên một loạt các thiết bị, bao gồm máy tính, máy tính cầm tay, điện thoại, ti vi, và thậm chí cả máy chơi game. 'MSN sẽ cung cấp cho các điểm nhập cảnh cho người tiêu dùng với các dịch vụ Net., như bạn sẽ có thể đi đến các trang web và đăng nhập vào và được tiếp cận với tất cả các phần bạn muốn, 'Bà Gibbons nói. Microsoft ước tính rằng thị trường như các dịch kem có thể chạy vào hàng nghìn tỷ USD vào năm 2010, trong những gì nó điều khoản 'thập kỷ kỹ thuật số'. Không có cổng thông tin Internet khác nhưng có thể cung cấp bất cứ điều gì tương tự. Và không có công ty phần mềm khác tự hào của cổng thông tin internet của riêng thông qua đó để phân chia đối thủ phiên bản của các dịch vụ web. Rất lớn người sử dụng MSN cơ sở tạo thành một khán giả sẵn sàng thực hiện mà Microsoft có thể tiếp thị dịch vụ của mình một cách dễ dàng. Thực tế rằng tất cả các du khách bị thu hút bởi các cổng thông tin phạm vi này của dịch vụ có thể được 'monetised' bằng cách thu phí các nhà quảng cáo để thị trường chúng chỉ là đóng băng trên bánh. Nếu MSN có thể đạt được break-thậm chí từ những tiền quảng cáo, rất nhiều càng tốt, nếu không, nó hầu như không quan trọng. Nguồn: Fiona Harvey, Financial Times, ngày 31 tháng 12 năm 2001, p. 7. Vì vậy, trong việc theo đuổi tầm nhìn của nó, một tổ chức có thể có một chiến lược trung ương và một số tiểu chiến lược và ảnh hưởng bởi tầm nhìn và hoàn cảnh, một vị tướng cao nhận thức về sự cần thiết phải hành động hoặc phản ứng một cách đặc biệt với các cơ hội và các mối đe dọa, hoặc thành công và thất bại. Từ quan điểm này, một cách chiến lược xem là để xem nó như là một loạt các liên kết trong một chuỗi mà kéo dài từ nay đến indeter- tương lai minate nơi tầm nhìn nằm. Mỗi liên kết trong chuỗi đại diện đặc biệt chiến lược hoặc nhóm quyết định tổ chức theo đuổi để di chuyển tự cho- phường, trong ánh sáng của cả hai mục tiêu cuối cùng của họ và hoàn cảnh hiện hành của thời gian. Các liên kết (chiến lược) liên tục phải là giả mạo và reforged (để sử dụng Mintzberg của năm 1987, thời hạn, 'thủ công') theo thời gian như các sự kiện phát triển và hoàn cảnh thay đổi. Đối với Microsoft, MSN là một liên kết giả mạo cho một mục đích mà đã trở thành reforged cho mục đích khác nhưng với cùng một kết thúc trong tầm nhìn: để củng cố của Microsoft thống trị thị trường phần mềm. Vì vậy, chiến lược của một tổ chức có khả năng bao gồm cả hai được xác định trước và các yếu tố mới xuất hiện - sự cân bằng chính xác được xác định bởi hoàn cảnh của tổ chức cụ thể trong câu hỏi chứ không phải là bất kỳ nội công đức của một trong hai quy hoạch hoặc cấp cứu phương pháp tiếp cận chiến lược. Điểm cuối cùng, nó sau từ này là các tổ chức không cần để có thể xem tất cả các liên kết trong chuỗi chiến lược: chỉ đơn thuần là những người sẽ hướng dẫn họ trong vòng từ vài năm. Họ cũng không cần phải can thiệp trực thuộc Trung ương hoặc xác định cụ thể những gì cần phải được thực hiện và khi nào. Thay vào đó, họ cần phải thiết lập cả một bầu không khí hiểu biết và sẵn sàng chung để theo đuổi các khóa học nhất định của hành động, là cơ hội phát sinh hoặc Mô hình lựa chọn Quản lý Quản lý-Thay đổi 467 trường hợp đòi hỏi phải. Chỉ khi nào một quá trình hành động được theo đuổi, tuy nhiên, các tổ chức bắt đầu thay đổi và di chuyển hướng tới tầm nhìn của họ. Thay đổi Cũng giống như quỹ đạo của một tổ chức là cả một yếu tố quan trọng của quá trình lựa chọn và một quá trình theo đúng nghĩa của nó, cùng áp dụng thay đổi. Quá trình thay đổi sẽ được thảo luận dưới đây, nhưng trong bối cảnh của quá trình quỹ đạo cần phải lưu ý rằng, mặc dù tầm nhìn và chiến lược có thể là rất quan trọng trong việc định hình cuộc sống của các tổ chức, nó chỉ là khi một số khía cạnh của tổ chức được thay đổi hoặc thay đổi mà tầm nhìn và chiến lược thúc đẩy từ việc khả năng chỉ trở thành hiện thực. Đây cũng là hai đường một chiều. Một mặt, tầm nhìn và chiến lược hình dạng và thay đổi trực tiếp. Họ chỉ ra những gì cần phải thay đổi và ở đâu. Họ cũng tạo điều kiện và khí hậu trong đó sự thay đổi diễn ra. Mặt khác, vì tầm nhìn và chiến lược chỉ trở thành hiện thực thông qua những hành động của tổ chức, đó là những thay đổi này, những hành động mà tầm nhìn hình và chiến lược. Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng quá trình quỹ đạo, trong khi chơi một vai trò quan trọng trong việc định hình lựa chọn, cũng chính là một quá trình phức tạp bao gồm tầm nhìn, chiến lược và thay đổi. Mặc dù rất khó để thụ thai của bất kỳ tổ chức mà không có một số yếu tố của cả ba, mức độ mà họ được tổ chức chung hoặc là con- sistent với nhau hoặc là một phần của một nỗ lực có ý thức rõ ràng khác nhau. Phần này liên quan đến hoàn cảnh của tổ chức. Trong điều kiện đâm
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- “I want to be lovey-dovey with you”, Yix
- please answer my quote within 2 weeks, b
- Suho jerked his head up to meet Yixing’s
- Self-service dashboards buried in an Int
- but it was all sold out
- Suho jerk his head up to meet Yixing’s f
- A sensible approach would require those
- Packing list with indication of total gr
- yesterday, i sent email you. please, you
- fervent
- 2. Importers should be advised that Impo
- 人在風中飛 你是我生命的能源
- Give the IC divisions of each of the fol
- “I want to take cute selcas with you”, Y
- hiệu lực
- Give the IC divisions of each of the fol
- Hydrophobic amino acids of protein bind
- vui lòng trả lời báo giá của tôi trong v
- Yixing rolled over to lie on his back, p
- please answer my quote within 2 weeks, b
- Elute GFP from column by adding no salt
- please answer my quote within 2 weeks, b
- trừ trường hợp quy định tại điều b, c, d
- please answer my quote within 2 weeks, b
