Strategic customer management requi

Strategic customer management requires three activities to be performed:14
• Intelligence: enhancing customer knowledge to add value to customer relationships. A key finding in an investigation into corporate purchasers’ views of worldclass sales organisations is that their salespeople show a deep understanding of the customer’s business, so that they can identify needs and opportunities ahead of the customer.15 The idea is that sellers can gain competitive advantage by identification tifying new opportunities in the end-user markets of their customers. This requires the seller to move from a simple knowledge of the customer’s organisation to understanding the customer’s markets. For example, when Johnson Controls in the United States won the business for the seats and electronic controls in Ford’s F-series trucks, it was not by discussing seats and switches with Ford. Johnson’s competitive advantage was a better understanding of truck driver’s seating and control preferences than Ford.
• Interfaces: refocusing salesforce efforts into the management and exploitation of critical interfaces that affect customer value (for example, with customer relation- ship management and key account management).
Strategic customer management requires that the traditional salesperson and sales management processes integrate with the new challenges of doing business that have emerged through developments in technology. For example, the US firm Western and Southern Financial Group has added call centre and online sales operations to its field salesforce of 2,200 representatives. The challenges include developing a new collaborative sales representative role, working with and through the new channels, relying on building salesperson trust to encourage information sharing and a seamless customer relationship across all the channels.16 The aim is to produce an effective customer relationship management system that allows customer choice of channel while creating an efficient system of delivering customer value.
• Integration: the process of welding all the company’s activities and processes that affect customer value into a single, integrated and sustained point of value delivery to customers. Similar to the previous activity but broader in scope is the need for cross-functional and cross-border integration to deliver superior customer value. The lack of such coordination has proven harmful to customer relations. For example, the lack of integration between sales and supply chain management caused problems for one company when the sales director realised that a major customer was ordering irregularly as and when stock control indicated the need for more supplies. He recognised that his stock cover could be reduced if the customer could be persuaded to adopt continuous replenishment. Two days after the customer agreed to move to the new system, the sales director received a telephone call from the distraught customer complaining that he was almost out of stock and on the point of taking his business elsewhere. The sales director ran to the distribution depot to identify the problem. The answer was simple: the distribution system placed highest priority on large orders. Unfortunately the change to continuous replenishment meant that the customer was placing many small orders which received lowest priority and were often not fulfilled by the end of the day.
Another example shows the dramatic consequences of a lack of integration between sales and operations.17 In a major clothing company, the sales manager was instructed to increase sales targets irrespective of production capacity. Encouraged by his sales manager, a salesperson secured a major order from a national retailer. The result was that production could not deliver, the customer was furious, the salesperson was demotivated, and the sales manager was acutely embarrassed.
Having examined the major forces that impact on the sales function, we will now consider the specific settings where selling takes place, and some of the activities, such as sales promotions and exhibitions, that support selling activities.
Distribution channels involve two separate, yet closely connected, activities: logis- tics, or physical distribution management (PDM), and channels of distribution. Historically, distribution was simple, with producers selling to their immediate neighbours, who often collected goods themselves. Modern-day manufacturing, more cosmopolitan consumers, better transportation and communications, and busi- ness specialisation have meant that channel decisions are now quite complex. Distribution costs have risen relative to production. However, as a result of automation and computerisation, production costs as a percentage of total cost are now consid- erably lower than they were only a few years ago. Each of the two elements of distribution is now considered.
Logistics or physical distribution management (PDM)
The terms logistics and PDM are interchangeable, although some writers infer that logistics is more concerned with strategic issues whereas PDM relates to tactics. Basically, logistics means the effective and economic planning, implementation and control of the physical flow of materials in their unprocessed state through to finished goods from the point of origin to delivery to the end-consumer. Logistics conventionally starts with customers and works back towards the original source of supply. The term supply chain integration (SCI) is sometimes used to describe its effective coordination, and this is discussed in detail in Chapter 10.
The logistics mix describes the functional elements involved in this process and each of these is now considered:
1. Order processing: this first stage calls for close liaison with the customer. A welldesigned system should have simple administrative procedures and be speedy and effective.
2. Materials handling: this is usually a function of the product in terms of physical chacteristics such as weight, bulk related to value and perishability, all of which will determine how the product is stored and transported. Here, a balance between levels of service that the company provides (e.g. ex-stock delivery as opposed to, say, one month) and costs is a decisive factor.
3. Warehousing: the location of depots and warehouses relative to end-customers is very important in some industries (e.g. agricultural machinery where spare parts must be immediately available during the harvesting period). Warehouses can carry buffer stock and help to even out peaks and troughs in production. Again, this process requires a balance between service levels and costs.
4. Inventory control: with the widespread adoption of just-in-time, or lean, manufacturing, this has become a critical issue. It is now customary to think of stockholding in terms of hours rather than days or weeks. An accounting rule of thumb suggests that the physical act of stockholding can add 25 per cent to the costs of inventory without adding to its value, so the advantages of lean manufacturing are understandable.
5. Transportation: this involves the physical delivery of goods to customers, and the organisation of materials from suppliers to be used in the production process. It is, of course, a critical factor in companies that operate a lean manufacturing system and this usually means that it is more costly because of smaller batch and load sizes, often resulting in partial loads.
6. Packaging: packaging design for the container that is displayed on the shelf of a supermarket is normally a marketing communications issue, but in terms of outer containers and appropriate packaging for shipping via various modes of transport, this falls under the logistics mix classification.
There are two philosophical standpoints in relation to logistics. One considers it as
a ‘systems concept’ whereby management regards logistics as a system of interrelated components. The other views it as a total cost approach where management attempts to minimise the cost of using the components taken as a whole.
Channels of distribution
Management should constantly reappraise channels of distribution to make cost savings. Marketing channels are determined by company policy and this determines how the salesforce should be organised.
A sales channel is the route that goods take through the selling process from supplier to customer. Sometimes the channel is direct, especially where goods sold are incorporated into a manufacturing process. Final goods might then be sold through a different channel. A product example is fuel injection systems that are sold to automobile manufacturers; automobiles are then sold to car distributors and the car distributors sell to enconsumers. When we consider a product from the raw material stage to the end product, many different sales channels can be involved at different stages of manufacturing. A sales channel can also be indirect, whereby a manufac- turer sells to a wholesaler or agent, who sells in smaller lots to other customers. This is known as ‘breaking bulk’.
Research has shown that channel management is a key role of the sales manager.18 This is a major responsibility, since for most manufacturers success or failure is par- tially determined by how efficiently and effectively their products are sold through

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý chiến lược khách hàng đòi hỏi ba hoạt động được thực hiện: 14• Tình báo: nâng cao kiến thức khách hàng để thêm giá trị cho mối quan hệ khách hàng. Một chìa khóa tìm trong một cuộc điều tra công ty mua quan điểm của worldclass tổ chức bán hàng là nhân viên bán hàng của họ Hiển thị một sự hiểu biết sâu về kinh doanh của khách hàng, do đó, rằng họ có thể xác định nhu cầu và cơ hội trước customer.15 ý tưởng là rằng người bán có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách xác định tifying cơ hội mới trong thị trường người dùng cuối của khách hàng của họ. Điều này đòi hỏi người bán để di chuyển từ một kiến thức đơn giản của tổ chức của khách hàng để hiểu biết về thị trường của khách hàng. Ví dụ, khi Johnson Controls trong Hoa Kỳ giành được kinh doanh cho ghế và các điều khiển điện tử trong của Ford F-series xe tải, nó đã không bằng việc thảo luận ghế và thiết bị chuyển mạch với Ford. Lợi thế cạnh tranh của Johnson là một sự hiểu biết tốt hơn về sở thích chỗ ngồi và kiểm soát tài xế xe tải hơn Ford.• Giao diện: refocusing salesforce nỗ lực vào việc quản lý và khai thác của giao diện quan trọng có ảnh hưởng đến giá trị khách hàng (ví dụ, với khách hàng quan hệ-tàu quản lý và quản lý tài khoản quan trọng).Quản lý chiến lược khách hàng yêu cầu các nhân viên bán hàng truyền thống và quy trình bán hàng quản lý tích hợp với những thách thức mới của hoạt động kinh doanh đã xuất hiện thông qua sự phát triển trong công nghệ. Ví dụ, Hoa Kỳ công ty phương Tây và miền Nam Financial Group đã thêm Trung tâm cuộc gọi và hoạt động bán hàng trực tuyến vào lĩnh vực salesforce 2.200 đại diện. Những thách thức bao gồm việc phát triển một hợp tác mới vai trò đại diện bán hàng, làm việc với và thông qua các kênh mới, dựa vào xây dựng sự tin tưởng nhân viên bán hàng để khuyến khích chia sẻ thông tin và mối quan hệ khách hàng liên tục trên tất cả channels.16 mục đích là để sản xuất một hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng có hiệu quả cho phép khách hàng sự lựa chọn của kênh trong khi tạo ra một hệ thống hiệu quả cung cấp giá trị khách hàng.• Tích hợp: quá trình hàn của tất cả công ty hoạt động và quá trình mà ảnh hưởng đến giá trị khách hàng vào một đĩa đơn, tích hợp và duy trì điểm của giá trị giao hàng cho khách hàng. Tương tự như các hoạt động trước đó nhưng rộng hơn trong phạm vi là sự cần thiết cho tích hợp chức năng chéo và qua biên giới để mang lại giá trị khách hàng tốt hơn. Thiếu sự phối hợp như vậy đã chứng minh có hại cho quan hệ khách hàng. Ví dụ, việc thiếu của hội nhập giữa kinh doanh và các vấn đề quản lý gây ra chuỗi cung cấp cho một công ty khi giám đốc bán hàng nhận ra rằng một khách hàng lớn đặt hàng không đều như và khi cổ phần kiểm soát chỉ ra sự cần thiết cho thêm nguồn cung cấp. Ông công nhận của ông bao gồm cổ phiếu có thể được giảm bớt nếu khách hàng có thể được thuyết phục để áp dụng liên tục bổ sung. Hai ngày sau khi khách hàng đồng ý để di chuyển đến hệ thống mới, giám đốc bán hàng nhận được một cú điện thoại từ khách hàng distraught phàn nàn rằng ông đã gần ra khỏi chứng khoán và điểm việc kinh doanh của mình ở nơi khác. Giám đốc bán hàng chạy đến nhà kho phân phối để xác định vấn đề. Câu trả lời là đơn giản: Hệ thống phân phối đặt ưu tiên cao nhất trên đơn đặt hàng lớn. Thật không may, sự thay đổi để bổ sung vốn liên tục có nghĩa là khách hàng đã đặt nhiều đơn đặt hàng nhỏ mà nhận được ưu tiên thấp nhất và thường không được hoàn thành vào cuối ngày.Another example shows the dramatic consequences of a lack of integration between sales and operations.17 In a major clothing company, the sales manager was instructed to increase sales targets irrespective of production capacity. Encouraged by his sales manager, a salesperson secured a major order from a national retailer. The result was that production could not deliver, the customer was furious, the salesperson was demotivated, and the sales manager was acutely embarrassed.Having examined the major forces that impact on the sales function, we will now consider the specific settings where selling takes place, and some of the activities, such as sales promotions and exhibitions, that support selling activities.Distribution channels involve two separate, yet closely connected, activities: logis- tics, or physical distribution management (PDM), and channels of distribution. Historically, distribution was simple, with producers selling to their immediate neighbours, who often collected goods themselves. Modern-day manufacturing, more cosmopolitan consumers, better transportation and communications, and busi- ness specialisation have meant that channel decisions are now quite complex. Distribution costs have risen relative to production. However, as a result of automation and computerisation, production costs as a percentage of total cost are now consid- erably lower than they were only a few years ago. Each of the two elements of distribution is now considered.Logistics or physical distribution management (PDM)The terms logistics and PDM are interchangeable, although some writers infer that logistics is more concerned with strategic issues whereas PDM relates to tactics. Basically, logistics means the effective and economic planning, implementation and control of the physical flow of materials in their unprocessed state through to finished goods from the point of origin to delivery to the end-consumer. Logistics conventionally starts with customers and works back towards the original source of supply. The term supply chain integration (SCI) is sometimes used to describe its effective coordination, and this is discussed in detail in Chapter 10.The logistics mix describes the functional elements involved in this process and each of these is now considered:1. Order processing: this first stage calls for close liaison with the customer. A welldesigned system should have simple administrative procedures and be speedy and effective.2. Materials handling: this is usually a function of the product in terms of physical chacteristics such as weight, bulk related to value and perishability, all of which will determine how the product is stored and transported. Here, a balance between levels of service that the company provides (e.g. ex-stock delivery as opposed to, say, one month) and costs is a decisive factor.3. Warehousing: the location of depots and warehouses relative to end-customers is very important in some industries (e.g. agricultural machinery where spare parts must be immediately available during the harvesting period). Warehouses can carry buffer stock and help to even out peaks and troughs in production. Again, this process requires a balance between service levels and costs.4. Inventory control: with the widespread adoption of just-in-time, or lean, manufacturing, this has become a critical issue. It is now customary to think of stockholding in terms of hours rather than days or weeks. An accounting rule of thumb suggests that the physical act of stockholding can add 25 per cent to the costs of inventory without adding to its value, so the advantages of lean manufacturing are understandable.5. Transportation: this involves the physical delivery of goods to customers, and the organisation of materials from suppliers to be used in the production process. It is, of course, a critical factor in companies that operate a lean manufacturing system and this usually means that it is more costly because of smaller batch and load sizes, often resulting in partial loads.6. Packaging: packaging design for the container that is displayed on the shelf of a supermarket is normally a marketing communications issue, but in terms of outer containers and appropriate packaging for shipping via various modes of transport, this falls under the logistics mix classification.There are two philosophical standpoints in relation to logistics. One considers it as
a ‘systems concept’ whereby management regards logistics as a system of interrelated components. The other views it as a total cost approach where management attempts to minimise the cost of using the components taken as a whole.
Channels of distribution
Management should constantly reappraise channels of distribution to make cost savings. Marketing channels are determined by company policy and this determines how the salesforce should be organised.
A sales channel is the route that goods take through the selling process from supplier to customer. Sometimes the channel is direct, especially where goods sold are incorporated into a manufacturing process. Final goods might then be sold through a different channel. A product example is fuel injection systems that are sold to automobile manufacturers; automobiles are then sold to car distributors and the car distributors sell to enconsumers. When we consider a product from the raw material stage to the end product, many different sales channels can be involved at different stages of manufacturing. A sales channel can also be indirect, whereby a manufac- turer sells to a wholesaler or agent, who sells in smaller lots to other customers. This is known as ‘breaking bulk’.
Research has shown that channel management is a key role of the sales manager.18 This is a major responsibility, since for most manufacturers success or failure is par- tially determined by how efficiently and effectively their products are sold through

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý khách hàng chiến lược đòi hỏi ba hoạt động sẽ được thực hiện: 14
• Intelligence: nâng cao kiến thức của khách hàng để tăng giá trị cho các mối quan hệ khách hàng. Một phát hiện quan trọng trong một cuộc điều tra vào xem mua của công ty "của các tổ chức bán hàng worldclass là nhân viên bán hàng của họ cho thấy một sự hiểu biết sâu sắc về kinh doanh của khách hàng, để họ có thể xác định nhu cầu và cơ hội trước của customer.15 Ý tưởng là người bán có thể cạnh tranh được lợi thế bằng cách xác định tifying cơ hội mới trong thị trường người dùng cuối của khách hàng của họ. Điều này đòi hỏi người bán để di chuyển từ một kiến thức đơn giản của tổ chức của khách hàng để tìm hiểu thị trường của khách hàng. Ví dụ, khi Johnson Controls ở Hoa Kỳ đã giành được công việc kinh doanh cho các chỗ ngồi và điều khiển điện tử trong xe tải F-series của Ford, nó không phải là bằng cách thảo luận ghế và thiết bị chuyển mạch với Ford. Lợi thế cạnh tranh của Johnson là một sự hiểu biết tốt hơn về chỗ ngồi và kiểm soát sở thích lái xe tải của hơn Ford.
• Giao tiếp: việc tập trung nỗ lực của viên bán hàng vào việc quản lý và khai thác các giao diện quan trọng có ảnh hưởng đến giá trị khách hàng (ví dụ, với quản lý khách hàng mối quan hệ và quản lý tài khoản chính) .
quản lý khách hàng chiến lược đòi hỏi nhân viên bán hàng và quản lý bán hàng tích hợp các quy trình truyền thống với những thách thức mới trong kinh doanh mà đã nổi lên thông qua phát triển công nghệ. Ví dụ, các công ty Mỹ Tây và Nam Tập đoàn tài chính đã được thêm vào trung tâm cuộc gọi và hoạt động bán hàng trực tuyến để viên bán hàng lĩnh vực của 2.200 đại biểu. Những thách thức bao gồm việc phát triển một vai trò đại diện bán hàng hợp tác mới, làm việc với và thông qua các kênh mới, dựa vào xây dựng lòng tin nhân viên bán hàng để khuyến khích chia sẻ thông tin và quan hệ khách hàng liền mạch trên tất cả các channels.16 Mục đích là để tạo ra một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả cho phép khách hàng lựa chọn các kênh trong khi tạo ra một hệ thống hiệu quả của việc cung cấp giá trị khách hàng.
• Tích hợp: quá trình hàn tất cả các hoạt động và quá trình có ảnh hưởng đến giá trị khách hàng vào một điểm duy nhất, tích hợp và bền vững của giao giá trị cho khách hàng của công ty. Tương tự như các hoạt động trước đó nhưng rộng hơn trong phạm vi là sự cần thiết cho chức năng chéo và hội nhập qua biên giới để cung cấp giá trị khách hàng tốt hơn. Thiếu sự phối hợp đó đã được chứng minh có hại cho mối quan hệ khách hàng. Ví dụ, việc thiếu sự tích hợp giữa bán hàng và quản lý chuỗi cung ứng gây ra vấn đề cho một công ty khi giám đốc bán hàng nhận ra rằng một khách hàng lớn đã được đặt hàng đột xuất và khi kiểm soát chứng khoán chỉ ra sự cần thiết để có thêm nguồn cung cấp. Ông nhận ra rằng bìa chứng khoán của ông có thể được giảm bớt nếu khách hàng có thể được thuyết phục để chấp nhận bổ sung liên tục. Hai ngày sau khi khách hàng đã đồng ý chuyển sang hệ thống mới, các giám đốc bán hàng nhận được một cú điện thoại từ khách hàng quẫn phàn nàn rằng ông đã gần như hết hàng và trên các điểm của việc kinh doanh của mình ở những nơi khác. Các giám đốc bán hàng chạy đến kho phân phối để xác định các vấn đề. Câu trả lời rất đơn giản: các hệ thống phân phối được đặt ưu tiên cao nhất vào các đơn đặt hàng lớn. Thật không may là thay đổi để bổ sung liên tục có nghĩa là khách hàng đã đặt nhiều đơn đặt hàng nhỏ đã nhận được ưu tiên thấp nhất và thường không thực hiện tính đến cuối ngày.
Một ví dụ khác cho thấy những hậu quả nghiêm trọng của sự thiếu hội nhập giữa bán hàng và operations.17 Trong một công ty thời trang lớn, quản lý bán hàng đã được hướng dẫn để tăng doanh số bán hàng mục tiêu bất kể năng lực sản xuất. Khuyến khích bởi người quản lý bán hàng của mình, một nhân viên bán hàng được bảo đảm một trật tự lớn từ một nhà bán lẻ quốc gia. Kết quả là sản xuất không thể cung cấp, khách hàng đã rất tức giận, nhân viên bán hàng được demotivated, và quản lý bán hàng là sâu sắc xấu hổ.
Sau khi kiểm tra các lực lượng chính có ảnh hưởng đến chức năng bán hàng, chúng tôi bây giờ sẽ xem xét các thiết lập cụ thể nơi bán diễn ra ., và một số các hoạt động, chẳng hạn như chương trình khuyến mại và triển lãm bán hàng, hỗ trợ hoạt động bán hàng
kênh phân phối liên quan đến hai, chưa được kết nối chặt chẽ, hoạt động riêng biệt: tics logis-, hoặc quản lý phân phối vật lý (PDM), và các kênh phân phối. Trong lịch sử, phân phối là đơn giản, với các nhà sản xuất bán cho các nước láng giềng trực tiếp của mình, những người thường xuyên thu thập hàng mình. Hiện đại ngày sản xuất, người tiêu dùng có tính quốc tế hơn, giao thông tốt hơn và thông tin liên lạc, và chuyên môn Ness busi- có nghĩa rằng các quyết định kênh hiện nay là khá phức tạp. Phân phối chi phí đã tăng tương đối so với sản xuất. Tuy nhiên, như một kết quả của tự động hóa và tin học hóa, chi phí sản xuất như là một tỷ lệ phần trăm của tổng chi phí hiện nay nên ngày càng thấp hơn so với họ chỉ là một vài năm trước đây. Mỗi một trong hai yếu tố của phân phối hiện đang xem xét.
Logistics hoặc quản lý phân phối vật lý (PDM)
Các điều khoản dịch vụ hậu cần và PDM là hoán đổi cho nhau, mặc dù một số nhà văn suy ra rằng hậu cần quan tâm nhiều hơn với các vấn đề chiến lược trong khi PDM liên quan đến chiến thuật. Về cơ bản, logistics là việc lập kế hoạch hiệu quả và kinh tế, thực hiện và kiểm soát các dòng chảy vật chất của chất ở trạng thái chưa qua chế biến của họ thông qua đối với hàng hóa thành phẩm từ các điểm xuất xứ đến giao hàng đến hết người tiêu dùng. Logistics thông thường bắt đầu với khách hàng và các công trình lại về nguồn gốc của nguồn cung cấp. Việc tích hợp chuỗi cung ứng hạn (SCI) đôi khi được dùng để mô tả sự phối hợp hiệu quả của nó, và điều này được thảo luận chi tiết trong Chương 10.
Sự kết hợp hậu cần mô tả các yếu tố chức năng tham gia vào quá trình này và mỗi trong số này hiện đang xem xét:
1. Xử lý đơn hàng: giai đoạn đầu tiên này kêu gọi phối hợp chặt chẽ với các khách hàng. Một hệ thống welldesigned cần có các thủ tục hành chính đơn giản và được nhanh chóng và hiệu quả.
2. Vật liệu xử lý: điều này thường là một chức năng của các sản phẩm về chacteristics vật lý như trọng lượng, số lượng lớn liên quan đến giá trị và mau hỏng, tất cả đều sẽ xác định cách thức sản phẩm được lưu giữ và vận chuyển. Ở đây, một sự cân bằng giữa mức độ dịch vụ mà công ty cung cấp (ví dụ như giao ex-chứng khoán như trái ngược, nói rằng, một tháng) và chi phí là một yếu tố quyết định.
3. Kho: vị trí của kho và kho tương đối để kết thúc-khách hàng là rất quan trọng trong một số ngành (ví dụ như máy móc nông nghiệp, nơi phụ tùng thay thế phải có ngay lập tức trong thời gian thu hoạch). Kho hàng có thể thực hiện cổ phần đệm và giúp đỡ để thậm chí ra đỉnh và đáy trong sản xuất. Một lần nữa, quá trình này đòi hỏi một sự cân bằng giữa các cấp dịch vụ và chi phí.
4. Kiểm soát hàng tồn kho: với việc thông qua các chỉ-in-time, hoặc nạc, sản xuất, điều này đã trở thành một vấn đề quan trọng. Nó bây giờ là phong tục để nghĩ về mua cổ phần tại các điều khoản của giờ thay vì ngày hoặc vài tuần. Một quy tắc kế toán của ngón tay cái cho thấy rằng các hành động vật chất của vốn mua cổ phần có thể thêm 25 phần trăm vào chi phí hàng tồn kho mà không cần thêm giá trị của nó, vì vậy những lợi thế của sản xuất Lean là điều dễ hiểu.
5. Giao thông vận tải: điều này liên quan đến việc phân phối vật lý của hàng hóa cho khách hàng, và các tổ chức của các vật liệu từ các nhà cung cấp để được sử dụng trong quá trình sản xuất. Đó là, tất nhiên, một yếu tố quan trọng trong công ty hoạt động một hệ thống sản xuất Lean và điều này thường có nghĩa là nó là tốn kém hơn vì hàng loạt và tải kích thước nhỏ hơn, thường dẫn đến tải một phần.
6. Bao bì: thiết kế bao bì cho các container sẽ được hiển thị trên kệ của siêu thị thường là một vấn đề truyền thông tiếp thị, nhưng trong điều khoản của container bên ngoài và bao bì thích hợp cho vận chuyển qua các chế độ khác nhau của các phương tiện giao thông, điều này thuộc phân loại hỗn hợp hậu cần.
Có hai quan điểm triết học liên quan đến hậu cần. Một xem xét nó như là
một 'hệ thống khái niệm', theo đó quản lý liên quan đến hậu cần như một hệ thống các thành phần liên quan đến nhau. Những quan điểm khác, nó là một phương pháp tiếp cận chi phí tổng hợp quản lý cố gắng để giảm thiểu chi phí của việc sử dụng các thành phần như một tổng thể.
Các kênh phân phối
quản lý phải liên tục đánh giá lại các kênh phân phối để thực hiện tiết kiệm chi phí. Các kênh tiếp thị được xác định bởi chính sách công ty và điều này xác định như thế nào nhân viên bán hàng cần được tổ chức.
Kênh bán hàng A là con đường mà hàng hóa đi qua quá trình bán hàng từ nhà cung cấp đến khách hàng. Đôi khi kênh là trực tiếp, đặc biệt là nơi hàng hoá bán ra được đưa vào quá trình sản xuất. Hàng hóa cuối cùng sau đó có thể được bán thông qua một kênh khác nhau. Một ví dụ sản phẩm là hệ thống phun nhiên liệu được bán cho các nhà sản xuất ô tô; xe ô tô sau đó được bán cho các nhà phân phối xe và các nhà phân phối xe bán cho enconsumers. Khi chúng ta xem xét một sản phẩm từ khâu nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng, nhiều kênh bán hàng khác nhau có thể được tham gia vào các giai đoạn khác nhau của sản xuất. Một kênh bán hàng cũng có thể là gián tiếp, theo đó một turer manufac bán cho một người bán buôn hoặc đại lý, người bán theo lô nhỏ hơn để các khách hàng khác. Điều này được gọi là "phá vỡ hàng loạt".
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc quản lý kênh là một vai trò quan trọng của bán hàng manager.18 Đây là một trách nhiệm lớn, vì đối với hầu hết các nhà sản xuất thành công hay thất bại là biệt lúc đầu xác định bằng cách có hiệu quả và hiệu quả sản phẩm của họ được bán thông qua