Identifying The Symptoms Of Insuffi

Identifying The Symptoms Of Insufficient Control
A simple measure of the degree to which you are in control of a project is the ratio of time spent responding to expected events versus time spent responding to unexpected events. The most significant symptom of insufficient project control is when you find yourself spending more time responding to unexpected events than you spend responding to expected and planned events. At this point, you are no longer controlling the project. The project is, literally, controlling you.

Other major symptoms of insufficient project control include:

accelerating loss of project personnel,

loss of configuration control,

disproportionate effort on nonengineering activities,

inability to finish planning,

excessive time spent doing rework,

frequent renegotiation of commitments, and

persistent need to work required overtime.

Each of these areas is somewhat subjective. For example, what is an “excessive” amount of time when it comes to rework: 20 percent of the original development time? 200 percent? However, in the absence of discrete formulas quantifying project control effectiveness, an accumulation of subjective evidence can be highly convincing. If you recognize any one of these symptoms on your project, be suspect. If you see two or more, take action.

Accelerating Loss of Project Personnel
One of the greatest determinants of project success is the team that you put together. Studies have reported productivity differences of 10 to 1, and even as high as 27 to 1. Building and protecting an effective team is one of the most important actions you take. You don’t go through the time and effort of staffing and building a team with the intent that key people will start leaving during the middle of the project. Certainly, some attrition is to be expected—indeed, planned for—but an accelerating loss of project personnel means that something has gone drastically wrong.

Issues relating to team building and staff retention were discussed in the “fundamentals” chapters. However, one of the main reasons people leave a project is the belief that the project is failing and recovery is either impossible or simply not worth the effort. Projects fail as a result of a variety of factors, and insufficient project control is certainly one of the most significant.

Loss of Configuration Control
Loss of configuration control is a very common, incredibly wasteful problem on software projects. When a customer calls and tells you that a problem fixed in an earlier release has reappeared in the most recent release, you’ve lost control of the configuration.

You may recall from the earlier chapters that configuration control consists of ensuring the integrity of software through access control, version control, baselining, and periodic baseline audits. A primary objective of configuration control is to ensure that developed software components are not lost, and fixed components remain fixed. When older versions of software components are accidentally mixed in with new releases, then enhancements, new developments, and defect corrections can all be lost. When loss of configuration control is sufficiently severe, project managers—and sometimes entire companies—have been forced to order a product recall.

Control of the products and software components you are developing is central to overall project control. Insufficient control of configurations is essentially synonymous with insufficient project control.

Disproportionate Effort on Nonengineering Activities
On all projects, it is necessary to spend time on activities other than the central engineering activities of requirements specification, design, software development, documentation development, testing, etc. Quality assurance and configuration management, for example, are two activities that are necessary but are not generally considered engineering. Additionally, there is the need to hire staff, provide training, conduct status and review meetings, develop reports, deliver briefings, etc.

However, the purpose of the project is to deliver the expected product, ideally, within time and budget targets. When projects are falling out of control, it is very common (and not necessarily wrong) to try to regain control by having additional meetings. However, when developers are sitting in meetings, they are not doing development. If the project continues to slip further out of control, there is commonly an increase in the frequency and type of executive management oversight reviews, and a corresponding increase in the number of project and team status meetings. On some projects, this has deteriorated to the point of having daily meetings.

You can monitor the ratio of time your project personnel spend doing work versus the time they spend having to talk about their work. If progressively more time is going to nonengineering activities, it is almost always a sign of slipping project control.

Inability to Finish Planning
Plans take time to develop. Often, the project is already underway. As initial versions of the plans become available, they are sent out to senior management for review. If the plans keep being returned, with indications to make changes and to resubmit for another review, it indicates a potential problem.

When project management and senior management cannot reach agreement on the project plan, it is usually because of significant differences in expectations regarding the amount of time, effort, or money needed to deliver the final product. Such differences are often based on fundamentally different assumptions regarding project requirements. When the various layers of management cannot come to agreement on a project plan, the planning process, of course, drags on.

In parallel, there may be ongoing and rapid changes within the project itself. In light of these changes, the project manager may find it necessary to make major changes to the next version of the plan. Upon receiving the updated plan, senior management may be surprised by the magnitude of the changes, feel compelled to make its own markups (again), and still not approve the plan.

It is not uncommon for projects to be well into the design effort, and sometimes into development, without an approved plan. Since the project plan is the primary expression of the project control activities, an inability to get an approved plan in place may indicate that controlling actions are being hampered or delayed.

Excessive Time Spent Doing Rework
The purpose of all the activities occurring on a project (management, technical, and support) is to build a working product. There is a discrete point in time when a given team member asserts that his or her software is complete—and working. This may be the time that the developer submits the software for a formal software inspection, or submits the software for integration testing. Any additional time spent to correct deficiencies found during inspection, testing, or beta or field usage should be tracked as rework time.

It is virtually impossible to develop a complex system that is defect-free on the first try. However, the minimum objective is to make it as good as possible. Some amount of rework is normal and expected. But how much?

You need to set a target for what you consider to be an acceptable amount of rework. Use any available historical data or, in the absence of data, your best estimate based on current, recent, or similar project activities. If rework ratios start exceeding your thresholds, consider the possibility that controls are insufficient.

Frequent Renegotiation of Commitments
Project plans are characterized in part by a set of negotiated commitments between you and other managers or groups. As circumstances change, it is usually necessary to reexamine commitments and determine if (1) they still make sense, and (2) you can still honor your part of the commitment.

In the case of commitments that no longer make sense, you will need to meet with affected individuals and groups, present your rationale, and request renegotiations. Since these are commonly caused by changes in events or circumstances beyond your control, such renegotiations are not usually symptomatic of insufficient controls.

However, if the need to renegotiate a commitment is not caused by external factors, but is instead a result of internal factors such as falling behind schedule, excessive defects, or understaffing, then it might indicate the need for additional project controls.

Persistent Need to Work Required Overtime
Most software projects are planned on the assumption that a full-time professional will work a 40-hour week. Most software professionals routinely work more than that. However, their motivation for overtime is typically their own professional standards and their motivation to deliver high-quality code on time.

When projects start having problems, it is not uncommon to see overtime switch from discretionary to mandatory. The latter typically happens by decree. The project manager calls a meeting and announces that henceforth, everyone will work 10-hour days, 6-day weeks. Of course, all vacation is cancelled. When such extreme measures seem necessary, it is a clear indication that the project is out of control and has been for a substantial amount of time.

Kết quả (Việt) 1:

Xác định các triệu chứng của kiểm soát không đủ Một biện pháp đơn giản của mức độ mà bạn đang ở trong kiểm soát của một dự án là tỷ lệ thời gian đáp ứng với các sự kiện dự kiến so với thời gian đáp ứng với sự kiện bất ngờ. Các triệu chứng quan trọng nhất của dự án không đủ điều khiển là khi bạn thấy mình chi tiêu nhiều thời gian đáp ứng với sự kiện bất ngờ hơn là bạn chi tiêu đáp ứng mong đợi và kế hoạch sự kiện. Tại thời điểm này, bạn không còn kiểm soát dự án. Dự án nghĩa là, việc kiểm soát bạn. Các triệu chứng chính của dự án không đủ điều khiển bao gồm: đẩy nhanh mất nhân viên dự án mất kiểm soát cấu hình, các nỗ lực không phù hợp trên hoạt động nonengineering, không có khả năng hoàn thành kế hoạch, đã dành quá nhiều thời gian làm làm lại, thường xuyên tái đàm phán các cam kết, và liên tục cần phải làm việc thêm giờ yêu cầu. Mỗi người trong số các khu vực này là hơi chủ quan. Ví dụ, một số tiền "quá mức" của thời gian khi nói đến rework là gì: 20 phần trăm của thời gian phát triển ban đầu? 200 phần trăm? Tuy nhiên, nếu không có công thức rời rạc định lượng dự án kiểm soát hiệu quả, một tích tụ của các bằng chứng chủ quan có thể thuyết phục cao. Nếu bạn nhận ra bất kỳ một trong những triệu chứng trên dự án của bạn, thể nghi ngờ. Nếu bạn thấy hai hoặc nhiều hơn, có hành động. Đẩy nhanh mất nhân viên dự án Một trong những yếu tố quyết định lớn nhất của sự thành công của dự án là đội bạn đặt lại với nhau. Nghiên cứu đã báo cáo sự khác biệt năng suất 10-1, và thậm chí cao 27-1. Xây dựng và bảo vệ một đội bóng có hiệu quả là một trong những hành động quan trọng nhất bạn có. Bạn không đi qua thời gian và nỗ lực của nhân sự và xây dựng một đội với mục đích mà chính người sẽ bắt đầu để lại trong thời gian giữa các dự án. Chắc chắn, một số tiêu hao là được mong đợi-thật vậy, lên kế hoạch cho — nhưng một mất mát đẩy cán bộ dự án có nghĩa là một cái gì đó đã đi sai trái đáng kể. Vấn đề liên quan đến đội ngũ duy trì xây dựng và nhân viên đã được thảo luận trong chương "cơ bản". Tuy nhiên, một trong những lý do chính người dân lại một dự án là niềm tin rằng dự án là không và phục hồi là không thể hoặc chỉ đơn giản là không có giá trị nỗ lực. Dự án thất bại là kết quả của nhiều yếu tố, và kiểm soát dự án không đủ chắc chắn là một trong những quan trọng nhất. Mất quyền kiểm soát cấu hình Mất quyền kiểm soát cấu hình là một vấn đề rất phổ biến và vô cùng lãng phí vào các dự án phần mềm. Khi khách hàng gọi và nói với bạn rằng một vấn đề cố định trong một bản phát hành trước đó đã lại xuất hiện trong bản phát hành gần đây nhất, bạn đã mất quyền kiểm soát của cấu hình. Bạn có thể nhớ lại từ những chương trước đó rằng điều khiển cấu hình bao gồm đảm bảo sự toàn vẹn của các phần mềm thông qua kiểm soát truy cập, phiên bản kiểm soát, baselining, và định kỳ cơ sở audits. Một mục tiêu chính của điều khiển cấu hình là để đảm bảo rằng các thành phần phát triển phần mềm là không bị mất, và cố định các thành phần vẫn cố định. Khi các phiên bản cũ hơn của các thành phần phần mềm vô tình được trộn lẫn với mới phát hành, sau đó cải tiến, phát triển mới và sửa chữa lỗi đều có thể bị mất. Khi mất quyền kiểm soát cấu hình đủ nặng, quản lý dự án- và đôi khi là toàn bộ các công ty — đã bị buộc phải ra lệnh thu hồi sản phẩm. Kiểm soát các sản phẩm và thành phần phần mềm bạn đang phát triển là trung tâm tổng thể dự án kiểm soát. Kiểm soát không đủ cấu hình là về cơ bản là đồng nghĩa với dự án không đủ điều khiển. Các nỗ lực không phù hợp trên hoạt động Nonengineering Tất cả các dự án, nó là cần thiết để dành thời gian vào các hoạt động ngoài các hoạt động kỹ thuật Trung ương của các yêu cầu đặc điểm kỹ thuật, thiết kế, phát triển phần mềm, phát triển tài liệu hướng dẫn, kiểm tra, vv. Chất lượng đảm bảo và cấu hình quản lý, ví dụ, có hai hoạt động đó là cần thiết nhưng không nói chung được coi là kỹ thuật. Ngoài ra, đó là sự cần thiết phải thuê nhân viên, đào tạo, tiến hành các trạng thái và xem xét các cuộc họp, phát triển báo cáo, cung cấp các cuộc giao ban, v.v.. Tuy nhiên, mục đích của dự án là để cung cấp các sản phẩm dự kiến, lý tưởng nhất, trong vòng thời gian và ngân sách mục tiêu. Khi dự án đang rơi khỏi tầm kiểm soát, đó là rất phổ biến (và không nhất thiết phải là sai) để cố gắng giành lại quyền kiểm soát bằng cách bổ sung các cuộc họp. Tuy nhiên, khi các nhà phát triển đang ngồi trong cuộc họp, họ không làm phát triển. Nếu dự án tiếp tục tiếp tục trượt ra khỏi kiểm soát, đó là thường tăng tần số và các loại quản lý điều hành giám sát đánh giá, và sự gia tăng tương ứng số lượng các dự án và đội ngũ các cuộc họp trạng thái. Trên một số dự án, điều này đã xấu đi đến điểm của việc có cuộc họp hàng ngày. Bạn có thể theo dõi tỷ lệ thời gian nhân viên dự án của bạn chi tiêu làm việc so với thời gian họ chi tiêu cần phải thảo luận về công việc của họ. Nếu dần dần nhiều thời gian hơn là sẽ nonengineering các hoạt động, nó hầu như luôn luôn là một dấu hiệu của trượt điều khiển dự án. Không có khả năng hoàn thành kế hoạch Kế hoạch mất thời gian để phát triển. Thông thường, các dự án đang tiến hành. Như các phiên bản ban đầu của kế hoạch trở nên có sẵn, chúng được gửi để lãnh đạo cấp cao để xem xét. Nếu các kế hoạch tiếp tục bị quay trở lại, với các chỉ dẫn để thực hiện thay đổi và gửi lại cho xem xét lại, nó chỉ ra một vấn đề tiềm năng. Khi quản lý dự án và quản lý cấp cao không thể đạt được thỏa thuận về các kế hoạch dự án, nó thường là bởi vì sự khác biệt đáng kể trong những kỳ vọng về số lượng thời gian, công sức, hoặc tiền cần thiết để cung cấp sản phẩm cuối cùng. Sự khác biệt như vậy thường được dựa trên các giả định khác nhau về cơ bản liên quan đến yêu cầu dự án. Khi các lớp khác nhau của quản lý không thể đi đến thỏa thuận về một kế hoạch dự án, quá trình lập kế hoạch, tất nhiên, kéo. Song song, có thể có sự thay đổi liên tục và nhanh chóng trong các dự án riêng của mình. Trong ánh sáng của những thay đổi này, người quản lý dự án có thể tìm thấy nó cần thiết để thực hiện những thay đổi lớn để các phiên bản tiếp theo của kế hoạch. Sau khi nhận được kế hoạch Cập Nhật, quản lý cấp cao có thể được ngạc nhiên bởi độ lớn của sự thay đổi, cảm thấy bắt buộc phải làm cho mình markups (lần nữa), và vẫn không chấp nhận các kế hoạch. Nó không phải là không phổ biến cho các dự án sẽ cũng thành các nỗ lực thiết kế, và đôi khi phát triển, mà không có một kế hoạch đã được phê duyệt. Kể từ khi các kế hoạch dự án là biểu hiện chính của các hoạt động kiểm soát dự án, không có khả năng để có được một kế hoạch đã được phê duyệt tại chỗ có thể chỉ ra rằng kiểm soát hành động đang bị cản trở hay trì hoãn. Đã dành quá nhiều thời gian làm Rework Mục đích của tất cả các hoạt động xảy ra trên một dự án (quản lý, kỹ thuật, và hỗ trợ) là xây dựng một sản phẩm làm việc. Đó là một điểm rời rạc trong thời gian khi một thành viên cho đội khẳng định rằng phần mềm của mình là đầy đủ- và làm việc. Đây có thể là thời điểm các nhà phát triển trình phần mềm kiểm tra chính thức phần mềm, hoặc gửi phần mềm tích hợp thử nghiệm. Bất kỳ thời gian bổ sung dành cho thiếu sót chính xác được tìm thấy trong quá trình kiểm tra, thử nghiệm, hay sử dụng phiên bản beta hoặc lĩnh vực nên được theo dõi như rework thời gian. Đó là hầu như không thể phát triển một hệ thống phức tạp là khiếm khuyết miễn phí trên thử đầu tiên. Tuy nhiên, mục tiêu tối thiểu là để làm cho nó tốt nhất có thể. Một số lượng rework là bình thường và dự kiến. Nhưng bao nhiêu? Bạn cần phải thiết lập một mục tiêu cho những gì bạn xem xét để là một số lượng chấp nhận được làm lại. Sử dụng bất kỳ dữ liệu lịch sử có sẵn, hoặc nếu không có dữ liệu, ước tính tốt nhất của bạn dựa trên hiện tại, gần đây, hoặc tương tự như dự án hoạt động. Nếu làm lại tỷ lệ bắt đầu vượt quá ngưỡng của bạn, hãy xem xét khả năng điều khiển là không đủ. Thường xuyên tái đàm phán các cam kết Kế hoạch dự án được đặc trưng trong một phần bởi một tập hợp của các cam kết thương lượng giữa bạn và người quản lý hoặc nhóm khác. Khi hoàn cảnh thay đổi, đó là thông thường cần thiết để reexamine cam kết và xác định nếu (1) họ vẫn làm cho tinh thần, và (2) bạn vẫn có thể tôn vinh của bạn một phần của cam kết. Trong trường hợp cam kết không còn ý nghĩa, bạn sẽ cần để đáp ứng với các cá nhân bị ảnh hưởng và các nhóm, trình bày lý do của bạn, và yêu cầu cuộc tái đàm phán. Vì đây thường được gây ra bởi những thay đổi trong sự kiện hay hoàn cảnh ngoài tầm kiểm soát của bạn, những cuộc tái đàm phán không phải là thường có triệu chứng không đủ điều khiển. Tuy nhiên, nếu cần thiết để renegotiate một cam kết không được gây ra bởi bên ngoài các yếu tố, nhưng thay vào đó là kết quả của các yếu tố nội bộ chẳng hạn như rơi xuống phía sau lịch trình, quá nhiều lỗi, hoặc understaffing, sau đó nó có thể chỉ ra sự cần thiết bổ sung dự án điều khiển. Liên tục cần phải làm việc thêm giờ yêu cầu Hầu hết các dự án phần mềm đang có kế hoạch trên giả định rằng một nghề nghiệp toàn thời gian sẽ làm việc 40 giờ một tuần. Hầu hết các chuyên gia phần mềm thường làm việc nhiều hơn thế. Tuy nhiên, động lực của họ cho thêm giờ thường là của riêng họ tiêu chuẩn chuyên môn và động lực của họ để cung cấp mã số chất lượng cao về thời gian. Khi dự án bắt đầu gặp vấn đề, nó không phải là không phổ biến để xem thêm giờ chuyển từ tùy bắt buộc. Sau này thường xảy ra bởi nghị định. Quản lý dự án kêu gọi một cuộc họp và thông báo rằng từ đó, tất cả mọi người sẽ làm việc 10 giờ mỗi ngày, 6 ngày tuần. Tất nhiên, tất cả các kỳ nghỉ bị hủy bỏ. Khi biện pháp cực đoan như vậy dường như cần thiết, nó là một dấu hiệu rõ ràng rằng các dự án không thể kiểm soát và đã cho một số lượng đáng kể thời gian.

Kết quả (Việt) 2:

Xác định Các triệu chứng Of Control Thiếu
Một biện pháp đơn giản của mức độ mà bạn đang ở trong kiểm soát của một dự án là tỷ lệ thời gian dành cho ứng phó với các sự kiện dự kiến so với thời gian đáp ứng với các sự kiện bất ngờ. Các triệu chứng quan trọng nhất của dự án kiểm soát không đủ là khi bạn thấy mình chi tiêu nhiều thời gian ứng phó với các sự kiện bất ngờ hơn bạn chi tiêu ứng phó với các sự kiện dự kiến và kế hoạch. Tại thời điểm này, bạn không còn kiểm soát dự án. Dự án này là, theo nghĩa đen, kiểm soát bạn.

Triệu chứng quan trọng khác của dự án kiểm soát không đủ bao gồm:

tăng tốc mất cán bộ dự án,

mất kiểm soát cấu hình,

nỗ lực không cân xứng về hoạt động nonengineering,

không có khả năng hoàn thành kế hoạch,

quá nhiều thời gian dành làm làm lại,

đàm phán lại thường xuyên của các cam kết , và

cần liên tục để làm việc thêm giờ theo yêu cầu.

Mỗi khu vực có phần chủ quan. 20 phần trăm thời gian phát triển ban đầu: Ví dụ, một "quá mức" lượng thời gian khi nói đến làm lại là gì? 200 phần trăm? Tuy nhiên, trong sự vắng mặt của các công thức rời rạc định lượng hiệu quả kiểm soát dự án, sự tích lũy các bằng chứng chủ quan có thể được đánh giá cao tính thuyết phục. Nếu bạn nhận ra bất kỳ một trong các triệu chứng trên dự án của bạn, bị nghi ngờ. Nếu bạn nhìn thấy hai hoặc nhiều hơn, hành động.

Đẩy nhanh Mất cán bộ dự án
Một trong những yếu tố quyết định lớn nhất của dự án thành công là đội bóng mà bạn đặt lại với nhau. Báo cáo nghiên cứu sự khác biệt năng suất của 10-1, và thậm chí còn cao như 27 1. Xây dựng và bảo vệ một nhóm hiệu quả là một trong những hoạt động quan trọng nhất mà bạn có. Bạn không đi qua thời gian và nỗ lực của cán bộ và xây dựng một đội bóng với mục đích rằng những người chủ chốt sẽ bắt đầu để lại trong thời gian giữa các dự án. Chắc chắn, một số tiêu hao là để được mong đợi là trên thực tế, dự kiến, nhưng một mất mát tăng tốc của cán bộ dự án có nghĩa là một cái gì đó đã đi sai đáng kể.

Các vấn đề liên quan đến đội ngũ xây dựng và nhân viên giữ đã được thảo luận trong các "nguyên tắc cơ bản" chương. Tuy nhiên, một trong những lý do chính người dân rời khỏi một dự án là niềm tin tưởng rằng dự án bị thất bại và phục hồi hoặc là không thể hoặc chỉ đơn giản là không có giá trị nỗ lực. Các dự án thất bại là kết quả của một loạt các yếu tố, và kiểm soát dự án không đủ chắc chắn là một trong những quan trọng nhất.

Mất Cấu hình điều khiển
Mất kiểm soát cấu hình là một vấn đề cực kỳ lãng phí rất phổ biến trên các dự án phần mềm. Khi một khách hàng gọi điện và nói với bạn rằng một vấn đề cố định trong một bản phát hành trước đó đã xuất hiện trở lại trong các phiên bản gần đây nhất, bạn đã mất quyền kiểm soát của cấu hình.

Bạn có thể nhớ lại từ các chương trước rằng kiểm soát cấu hình bao gồm việc đảm bảo tính toàn vẹn của phần mềm thông qua kiểm soát truy cập, điều khiển phiên bản, baselining, và kiểm toán cơ bản định kỳ. Mục tiêu chính của kiểm soát cấu hình là để đảm bảo rằng các thành phần phần mềm phát triển không bị mất, và các thành phần cố định vẫn cố định. Khi phiên bản cũ của các thành phần phần mềm được vô tình trộn lẫn với phiên bản mới, sau đó cải tiến, phát triển mới, và sửa chữa khuyết tật đều ​​có thể bị mất. Khi mất kiểm soát cấu hình là đủ nghiêm trọng, nhà quản lý và các dự án đôi khi toàn bộ công ty, đã bị buộc phải ra lệnh thu hồi sản phẩm.

Kiểm soát của các sản phẩm và các thành phần phần mềm bạn đang phát triển là trung tâm kiểm soát dự án tổng thể. Kiểm soát không đầy đủ các cấu hình cơ bản là đồng nghĩa với kiểm soát dự án không đủ.

Nỗ lực không cân xứng về hoạt động Nonengineering
Trên tất cả các dự án, nó là cần thiết để dành thời gian cho các hoạt động khác hơn so với các hoạt động kỹ thuật trung ương của các yêu cầu đặc điểm kỹ thuật, thiết kế, phát triển phần mềm, phát triển tài liệu hướng dẫn, kiểm tra, vv đảm bảo chất lượng và quản lý cấu hình., ví dụ, có hai hoạt động đó là cần thiết nhưng không thường được xem là kỹ thuật. Ngoài ra, có nhu cầu thuê nhân viên, đào tạo, tiến hành các cuộc họp tư và xem xét, xây dựng báo cáo, cung cấp giao ban, vv

Tuy nhiên, mục đích của dự án là cung cấp những sản phẩm dự kiến, lý tưởng, mục tiêu trong phạm vi thời gian và ngân sách. Khi dự án đang rơi khỏi tầm kiểm soát, nó là rất phổ biến (và không nhất thiết phải sai) để cố gắng lấy lại sự kiểm soát bằng việc có thêm các cuộc họp. Tuy nhiên, khi các nhà phát triển đang ngồi trong các cuộc họp, họ không làm phát triển. Nếu dự án tiếp tục trượt xa hơn ngoài tầm kiểm soát, có thường là sự gia tăng về tần suất và loại hành đánh giá quản lý giám sát, và một sự gia tăng tương ứng trong số các cuộc họp tình trạng dự án và đội ngũ. Trên một số dự án, điều này đã xấu đi đến điểm của việc có các cuộc họp hàng ngày.

Bạn có thể theo dõi tỷ lệ thời gian cán bộ dự án của bạn dành làm công việc so với thời gian họ phải nói về công việc của họ. Nếu thời gian dần dần hơn là sẽ hoạt động nonengineering, nó gần như luôn luôn là một dấu hiệu của sự trượt soát dự án.

Không có khả năng thúc Kế hoạch
Kế hoạch dành thời gian để phát triển. Thông thường, các dự án đang được tiến hành. Là phiên bản đầu tiên của kế hoạch trở nên có sẵn, chúng được gửi ra để quản lý cao cấp để xem xét. Nếu kế hoạch giữ được trả lại, với chỉ dẫn để thực hiện thay đổi và gửi lại để xem xét lại, nó cho thấy một vấn đề tiềm năng.

Khi quản lý dự án và quản lý cấp cao không thể đạt được thỏa thuận về kế hoạch dự án, nó thường là do những khác biệt đáng kể trong kỳ vọng về lượng thời gian, công sức, tiền bạc cần thiết để cung cấp các sản phẩm cuối cùng. Sự khác biệt như vậy thường được dựa trên các giả định cơ bản khác nhau liên quan đến các yêu cầu của dự án. Khi các lớp khác nhau của quản lý không thể đi đến thỏa thuận về một kế hoạch dự án, quá trình lập kế hoạch, tất nhiên, kéo dài.

Song song, có thể có những thay đổi liên tục và nhanh chóng trong các dự án riêng của mình. Trong ánh sáng của những thay đổi này, người quản lý dự án có thể tìm thấy nó cần thiết để thực hiện thay đổi lớn đối với các phiên bản tiếp theo của kế hoạch. Khi nhận được kế hoạch cập nhật, quản lý cấp cao có thể ngạc nhiên bởi độ lớn của những thay đổi, cảm thấy cần phải làm đánh dấu riêng của mình (một lần nữa), và vẫn không chấp thuận kế hoạch này.

Nó không phải là không phổ biến cho các dự án được tốt vào nỗ lực thiết kế, và đôi khi vào phát triển, mà không có một kế hoạch đã được phê duyệt. Kể từ khi kế hoạch dự án là sự biểu hiện chính của các hoạt động kiểm soát dự án, không có khả năng để có được một kế hoạch đã được phê duyệt tại chỗ có thể chỉ ra rằng các hành động kiểm soát được cản trở hoặc trì hoãn.

Quá thời gian Làm Rework
Mục đích của tất cả các hoạt động diễn ra trên một dự án ( quản lý, kỹ thuật và hỗ trợ) là xây dựng một sản phẩm làm việc. Có một điểm rời rạc trong thời gian khi một thành viên trong nhóm đưa ra khẳng định rằng phần mềm của họ là hoàn toàn và làm việc. Đây có thể là thời gian mà các nhà phát triển trình phần mềm cho một kiểm tra phần mềm chính thức, hoặc nộp phần mềm để thử nghiệm hội nhập. Bất kỳ thời gian dành thêm để sửa chữa thiếu sót được tìm thấy trong thanh tra, kiểm tra, hoặc beta hoặc sử dụng lĩnh vực cần được theo dõi như thời gian làm lại.

Đó là hầu như không thể phát triển một hệ thống phức tạp đó là khiếm khuyết về lần thử đầu tiên. Tuy nhiên, mục tiêu tối thiểu là để làm cho nó tốt nhất có thể. Một số lượng việc làm lại là bình thường và dự kiến. Nhưng bao nhiêu?

Bạn cần phải thiết lập một mục tiêu cho những gì bạn cho là một số lượng chấp nhận làm lại. Sử dụng bất kỳ dữ liệu lịch sử có sẵn, hoặc trong trường hợp không có dữ liệu, ước tính tốt nhất của bạn dựa trên các hoạt động dự án hiện tại, gần đây, hoặc tương tự. Nếu tỷ lệ làm lại bắt đầu vượt ngưỡng của bạn, hãy xem xét khả năng điều khiển là không đủ.

Đàm phán lại thường xuyên cam kết
kế hoạch dự án được đặc trưng trong một phần của một tập hợp các cam kết đàm phán giữa bạn và người quản lý hoặc các nhóm khác. Khi hoàn cảnh thay đổi, nó thường là cần thiết để xem xét lại các cam kết và xác định (1) họ vẫn có ý nghĩa, và (2), bạn vẫn có thể tôn vinh một phần của bạn trong những cam kết.

Trong trường hợp các cam kết mà không còn có ý nghĩa, bạn sẽ cần để đáp ứng với các cá nhân bị ảnh hưởng và các nhóm, hiện tại lý do của bạn, và yêu cầu đàm phán lại. Vì đây là những thường được gây ra bởi những thay đổi trong các sự kiện hoặc tình huống ngoài tầm kiểm soát của bạn, đàm phán lại như vậy thường không có triệu chứng của thiếu kiểm soát.

Tuy nhiên, nếu cần phải đàm phán lại cam kết không được gây ra bởi các yếu tố bên ngoài, nhưng thay vào đó là một kết quả của các yếu tố nội bộ như thế như rơi chậm tiến độ, các khiếm khuyết quá mức, hoặc understaffing, sau đó nó có thể chỉ ra sự cần thiết phải kiểm soát dự án bổ sung.

cần liên tục để làm việc yêu cầu làm thêm giờ
Hầu hết các dự án phần mềm được lên kế hoạch trên giả định rằng một toàn thời gian chuyên nghiệp sẽ làm việc một tuần 40 giờ. Hầu hết các chuyên gia phần mềm thường xuyên làm việc nhiều hơn thế. Tuy nhiên, động lực của họ làm thêm giờ thường là tiêu chuẩn chuyên môn riêng của họ và động lực của họ để cung cấp mã chất lượng cao về thời gian.

Khi dự án bắt đầu có vấn đề, ​​nó không phải là lạ khi nhìn thấy công tắc thêm giờ từ tùy ý để bắt buộc. Sau này thường xảy ra bởi nghị định. Người quản lý dự án kêu gọi một cuộc họp và thông báo rằng từ nay về sau, tất cả mọi người sẽ làm việc ngày 10 giờ, tuần 6 ngày. Tất nhiên, tất cả các kỳ nghỉ được hủy bỏ. Khi các biện pháp cực đoan như vậy dường như cần thiết, đó là một dấu hiệu rõ ràng rằng dự án này là ngoài tầm kiểm soát và đã được cho một lượng thời gian đáng kể.