Several new computer-aided design t

Several new computer-aided design technologies might be assigned some of the credit for these gains, except that these techniques were adopted in 1990–91, before the time-to-market and productivity gains. As we have emphasized throughout this volume, advances in hard technologies can be useful and in many cases are very important, but they are unlikely to yield more than a fraction of their potential unless they are incorporated in an organization which can make full use of them. By placing product designs in single-piece flow with a dedicated, co-located team and no interruptions, Wiremold has eliminated backflow and rework in the development process while also reducing manufacturing costs and dramatically spurring sales with products which accurately address customer needs.
The rethinking of order-taking, scheduling, and shipping has produced the same results. The old batch system, which needed more than a week to receive, process, and ship a typical order, now needs less than a day. Past-due orders are now less than one tenth of their 1991 level and continue to fall as Wiremold refines its pull system through all six product teams. Order entry errors have been practically eliminated, and misrouted or unanswered queries in the much smaller Customer Service Department have fallen from 10 percent to less than 1 percent.

In physical production, the results are exactly as we would expect. The amount of plant space needed to produce a given volume of product has been cut by 50 percent and productivity has been increasing at a rate of 20 percent per year. The time for raw materials and components to travel from the receiving dock to the shipping dock in Wiremold’s plants shrank from four to six weeks to one to two days. Inventory turns have increased from 3.4 in 1990 to 15.0 in 1995.
To make this possible, Wiremold has continued to reduce setup times on all of its machines and to convert all production activities for its product families to single-piece flow. For example, punch presses with large progressive dies that used to take two to three hours to change are now changed in one to five minutes; rolling mills which took eight to sixteen hours to change over in 1991 can now be changed in seven to thirty-five minutes; plastic injection molding machines that took two to four hours to change over in 1991 can now be done manually by one Wiremold employee in two to four minutes. As a result, machines that previously shifted from one product to the next two to four times per week, now change products twenty to thirty times a day.
By aggressively implementing single-piece flow, operations requiring five to eight operators in 1991 are conducted with one to three employees today. By utilizing single-piece flow, JIT, and Total Productive Maintenance in the largest and most complicated assembly operations, productivity has been increased by 160 percent over three years. Equally important, single-piece flow has been instrumental in reducing defects by 42 percent in 1993, another 48 percent in 1994, and another 43 percent in 1995, almost at Wiremold’s target rate of 50 percent per year indefititely. At the same time, standard work, takt time, and visual control have been slashing accidents and injuries, which are down by more than half compared with 1991.
Putting the improvements in product development, order-taking, and physical production together, we find that sales per employee more than doubled, from $90,000 in 1990 to $190,000 in 1995. However, this and the figures just cited are all relative to Wiremold’s previous performance. The indicators which truly count in the marketplace are sales, profits, and market share. Happily, between 1990 and 1995, Wiremold’s sales in its core wire management business —owned before the lean vacuum cleaner was turned on—more than doubled in an otherwise stagnant electrical equipment mar- ket and profits of the whole firm—including the new business —increased by a factor of six. What’s more, the growth rate, including acquisitions of related business, is picking up, in line with Wiremold’s strategy of doubling its sales every three to five years for the foreseeable future.
All of these indicators are summarized in Figure 7.2, a ‘‘box score’’ for Wiremold under lean management.
WIREMOLD UNDER LEAN MANAGEMENT

But What About Firms with More Severe Problems?

The Wiremold story is extraordinary. The firm has been transformed in a remarkably short time and now gives every prospect of growing rapidly into an industrial giant. What’s more, we could repeat this story in dozens of medium-sized firms we have discovered across the United States during research for this book.
Wiremold was a greater challenge than Lantech, given the age and narrow skills of its workforce, the stagnation of its core market, and the entrenched us-versus-them mentality of the old management and union, but is it still a fair test of lean thinking? After all, Wiremold has only fourteen hundred employees, operates primarily in two neighboring countries (the United States and Canada), and has relatively simple product and process technologies. What about the aging industrial giants who present the most visible managerial challenges? What about the publicly traded, mass-production firm with tens of thousands of employees, global operations, complex technologies housed in deep technical functions, and a complex network of component systems suppliers? Can lean techniques produce the same results, and in the same time frame? We turn now to Pratt & Whitney, which is truly the acid test of lean thinking.

Kết quả (Việt) 2:

Một số công nghệ CAD mới có thể được gán một số tín dụng cho các lợi ích, ngoại trừ những kỹ thuật này đã được áp dụng trong 1990-91, trước khi thị trường thời gian tới và tăng năng suất. Như chúng tôi đã nhấn mạnh trong suốt cuốn sách này, những tiến bộ trong công nghệ khó có thể có ích và trong nhiều trường hợp là rất quan trọng, nhưng họ không có khả năng mang lại nhiều hơn một phần nhỏ tiềm năng của họ trừ khi họ được kết hợp trong một tổ chức mà có thể sử dụng đầy đủ của họ . Bằng cách đặt các thiết kế sản phẩm trong đơn mảnh chảy với một chuyên dụng, nhóm nghiên cứu đồng vị và không bị gián đoạn, Wiremold đã loại bỏ lại fl ow và làm lại trong quá trình phát triển trong khi cũng làm giảm chi phí sản xuất và thúc đẩy mạnh doanh số bán hàng với các sản phẩm mà địa chỉ chính xác nhu cầu khách hàng.
Những suy nghĩ lại trật tự chép, lập kế hoạch, và vận chuyển đã được sản xuất cùng một kết quả. Các hệ thống in đợt cũ, mà cần nhiều hơn một tuần để tiếp nhận, xử lý và vận chuyển một trật tự điển hình, bây giờ chỉ cần ít hơn một ngày. Đơn đặt hàng quá hạn hiện nay ít hơn một phần mười mức 1991 và tiếp tục giảm như Wiremold lại fi nes hệ thống kéo nó qua tất cả sáu nhóm sản phẩm. Lỗi nhập lệnh đã được thực tế loại bỏ, và misrouted hoặc truy vấn được trả lời trong các dịch vụ khách hàng nhỏ hơn nhiều đã giảm từ 10 phần trăm đến dưới 1 phần trăm. Trong sản xuất vật chất, kết quả chính xác như chúng ta mong đợi. Số lượng nhà máy không gian cần thiết để sản xuất một khối lượng nhất định của sản phẩm đã được giảm 50 phần trăm và năng suất đã tăng lên với tỷ lệ 20 phần trăm mỗi năm. Thời gian đối với nguyên liệu và các thành phần để đi từ bến tàu nhận vào bến tàu trong các nhà máy của Wiremold giảm từ bốn đến sáu tuần đến 1-2 ngày. Lượt hàng tồn kho đã tăng từ 3,4 trong 1.990-15,0 vào năm 1995. Để thực hiện điều này có thể, Wiremold đã tiếp tục để giảm thời gian cài đặt trên tất cả các máy của mình và để chuyển đổi tất cả các hoạt động sản xuất đối với các dòng sản phẩm của mình cho đơn mảnh fl ow. Ví dụ, đấm ép với khuôn lớn tiến bộ mà được sử dụng để có 2-3 giờ để thay đổi giờ được thay đổi trong một fi ve phút; máy cán mà mất 8-16 giờ để thay đổi qua năm 1991 bây giờ có thể được thay đổi trong bảy đến Ba mươi fi ve phút; máy ép phun nhựa mà mất 2-4 giờ để thay đổi qua năm 1991 bây giờ có thể được thực hiện bằng tay bởi một nhân viên Wiremold trong 2-4 phút. Kết quả là, các máy mà trước đó đã chuyển từ một sản phẩm đến 2-4 lần sau mỗi tuần, bây giờ thay đổi sản phẩm 20-30 lần một ngày. By tích cực triển khai thực hiện đơn mảnh fl ow, hoạt động đòi hỏi fi ve để tám nhà khai thác vào năm 1991 được tiến hành với 1-3 nhân viên ngày hôm nay. Bằng cách sử dụng đơn mảnh fl ow, JIT, và Total Productive Maintenance trong hoạt động lắp ráp lớn nhất và phức tạp nhất, năng suất đã tăng 160 phần trăm trong ba năm. Quan trọng không kém, đơn mảnh fl ow đã được cụ trong các khuyết tật giảm 42 phần trăm trong năm 1993, một 48 phần trăm vào năm 1994, và một 43 phần trăm trong năm 1995, gần như ở mức mục tiêu Wiremold của 50 phần trăm mỗi năm inde fi titely. Đồng thời, công việc chuẩn, takt time, và điều khiển trực quan đã được cắt giảm tai nạn và thương tích, vốn đã giảm hơn một nửa so với năm 1991. Đưa những cải tiến trong phát triển sản phẩm, trật tự chép, và sản xuất vật chất với nhau, chúng tôi fi nd doanh số cho mỗi nhân viên tăng hơn gấp đôi, từ 90.000 $ trong năm 1990 đến $ 190,000 trong năm 1995. Tuy nhiên, điều này và các gures fi chỉ trích dẫn đều liên quan đến hiệu suất trước Wiremold của. Các chỉ số mà thực sự đếm trên thị trường đang bán hàng, ts nhuận và thị phần. Hạnh phúc, giữa năm 1990 và năm 1995, doanh số bán hàng Wiremold trong kinh doanh quản lý dây lõi của nó thuộc sở hữu trước khi hút bụi nạc đã được bật, nhiều hơn gấp đôi trong một thị thiết bị điện thị nếu không trì trệ và ts nhuận của toàn fi rm-bao gồm cả các doanh nghiệp mới - tăng gấp sáu. Hơn nữa, tốc độ tăng trưởng, bao gồm cả mua lại của doanh nghiệp có liên quan, đang tăng, phù hợp với chiến lược tăng gấp đôi doanh số bán hàng của nó mỗi ba đến fi ve năm trong tương lai gần Wiremold của. Tất cả các chỉ số này được tóm tắt trong hình 7.2, một '' hộp Điểm số '' cho Wiremold thuộc quyền quản lý nạc. QUẢN LÝ WIREMOLD THEO LEAN Nhưng những gì về công ty có vấn đề nghiêm trọng khác? Câu chuyện Wiremold là phi thường. Các rm fi đã được biến đổi trong một thời gian rất ngắn và bây giờ mang đến cho mỗi khách hàng tiềm năng phát triển nhanh chóng thành một người khổng lồ công nghiệp. Hơn nữa, chúng ta có thể lặp lại câu chuyện này trong hàng chục rms fi vừa, chúng tôi đã phát hiện ra trên khắp Hoa Kỳ trong nghiên cứu cho cuốn sách này. Wiremold là một thách thức lớn hơn Lantech, do tuổi tác và kỹ năng hạn hẹp của lực lượng lao động của mình, sự trì trệ của mình thị trường cốt lõi, và chúng tôi-versus-họ tâm lý cố hữu của quản lý cũ và công đoàn, nhưng nó vẫn là một thử nghiệm hợp lý của tư duy Lean? Sau khi tất cả, Wiremold chỉ có 1.400 nhân viên, hoạt động chủ yếu ở hai quốc gia láng giềng (Hoa Kỳ và Canada), và có công nghệ sản phẩm và quá trình tương đối đơn giản. Những gì về những người khổng lồ công nghiệp lão hóa có biểu hiện những thách thức quản lý dễ thấy nhất? Điều gì về các giao dịch công khai, sản xuất hàng loạt fi rm với hàng chục nghìn nhân viên, hoạt động toàn cầu, công nghệ phức tạp nằm trong chức năng kỹ thuật chuyên sâu, và một mạng lưới phức tạp của các thành phần hệ thống các nhà cung cấp? Có thể dựa kỹ thuật sản xuất các kết quả tương tự, và trong khung thời? Chúng tôi quay về Pratt & Whitney, mà thực sự là thử nghiệm của tư duy Lean.