In May 1996, the Department of Soci

In May 1996, the Department of Social Security (the Department) and Post Office Counters Ltd jointly awarded a contract to Pathway, a subsidiary of the ICL computer services group, for delivery of the Benefits Payment Card. The project was intended to replace by 1999 the existing paper-based methods of paying social security benefits with a magnetic stripe payment card, and to automate the national network of post offices through which most benefits are paid across Great Britain and Northern Ireland. The project was vast in its scale and complexity, and estimated to cost some £1 billion in payments to Pathway. It was also one of the first information technology contracts awarded under the Private Finance Initiative (PFI). Figure 1 outlines the key statistics of the project.[1]
The project suffered delays and in May 1999 the government decided that removing the payment card from the project was preferable to continuation, and offered better value for money than complete cancellation which would prejudice the early automation of the Post Office. The Comptroller and Auditor General reported that cancellation of the benefit payment card had cost the parties and the taxpayer upwards of £1 billion in abortive costs, the write down of assets and delayed reductions in benefits fraud.[2] We therefore examined the lessons to be learned from the Benefits Payment Card project, and the alternative arrangements now being developed for paying benefits. We took into account the report of this Committee's predecessor, in January 2000, on the lessons to be learned from the implementation of more than 25 IT systems, and the Government's response.[3]

3. In the light of our examination, we draw three overall conclusions:
Successful delivery of innovative and complex projects involves risks that need to be identified and managed. This project had special features that added to its risks; notably its status as a pioneering PFI project and the need to join up the systems of two purchasers with differing business objectives. While various parties identified many of the risks at various stages, they underestimated the difficulty of attempting to tackle a huge and complex project, at the heart of improving benefit delivery and Post Office automation, in one exercise using relatively untried PFI arrangements. There were also many basic project management failures, which mirror those referred to in our report in January 2000.
The improved arrangements developed by the Treasury, the Central IT Unit and the Office of Government Commerce for managing PFI and IT Projects should go a long way to preventing similar failures in future. For example, similar projects would in future be broken down into more manageable modules and would be subject to independent reviews at key stages. Success is crucial, especially for the Department, which has embarked on a fundamental, challenging and innovative programme of investment in new information technology to modernise the delivery of benefit. In view of the Department's track record on IT, we remain sceptical about their ability to deliver. The Committee will consider further their progress as systems come on stream.
When projects go wrong, management should face up to the prospect of failure and take prompt decisions to avoid abortive costs. Decisions in this case were complex, involving a number of Departments, Post Office automation and its future business streams, and ICL's proposed flotation. It took 18 months from the point where the Department took steps to preserve its right to cancel the project, to take the decision to do so. Meanwhile abortive costs were rising and development of alternative arrangements was stalled.

Kết quả (Việt) 1:

Trong tháng 5 năm 1996, Cục an ninh xã hội (tỉnh) và bưu điện quầy Ltd cùng trao hợp đồng cho con đường, một chi nhánh của ICL máy tính Dịch vụ nhóm, cho phân phối các thẻ thanh toán lợi ích. Dự án được dự định để thay thế bởi 1999 phương pháp hiện có trên giấy trả tiền lợi ích an sinh xã hội với một thẻ thanh toán thẻ từ, và để tự động hóa mạng lưới quốc gia của bưu điện thông qua đó hầu hết các lợi ích được trả tiền trên toàn Vương Quốc Anh và Bắc Ireland. Dự án được rộng lớn ở quy mô và phức tạp của nó, và ước tính chi phí một số £1 tỷ trong các khoản thanh toán đến con đường. Nó cũng là một trong các hợp đồng công nghệ thông tin đầu tiên được trao theo những riêng tài chính sáng kiến ("Flanker"). Hình 1 vạch ra các số liệu thống kê quan trọng của dự án.[1] Dự án đã bị trì hoãn và trong tháng 5 năm 1999 chính phủ quyết định rằng loại bỏ thẻ thanh toán từ các dự án là thích hợp hơn để tiếp tục, và cung cấp giá trị tốt hơn cho tiền hơn hủy bỏ hoàn toàn mà sẽ định kiến tự động hóa đầu của bưu điện. Comptroller và tổng kiểm toán báo cáo rằng hủy bỏ thẻ thanh toán lợi ích có chi phí cho các bên và người đóng thuế trở lên của £1 tỷ năm loại chi phí, viết xuống của tài sản và bị trì hoãn cắt giảm lợi ích gian lận.[2] chúng tôi do đó kiểm tra những bài học để được học từ lợi ích thanh toán thẻ dự án, và sự sắp xếp thay thế bây giờ đang được phát triển để thanh toán lợi ích. Chúng tôi đã vào tài khoản báo cáo của Ủy ban này trước, trong tháng 1 năm 2000, trên những bài học để được học từ việc thực hiện của hệ thống CNTT hơn 25, và phản ứng của chính phủ.[3]3. trong light của kiểm tra của chúng tôi, chúng tôi rút ra kết luận tổng thể ba:Các phân phối thành công các dự án sáng tạo và phức tạp liên quan đến rủi ro mà cần phải được xác định và quản lý. Dự án này có tính năng đặc biệt thêm vào rủi ro của nó; đáng chú ý là tình trạng của nó như là một dự án tiên phong "Flanker" và sự cần thiết phải tham gia hệ thống của người tiêu dùng hai với mục tiêu kinh doanh khác nhau. Trong khi bên khác nhau xác định nhiều người trong số những rủi ro ở các giai đoạn, họ đánh giá thấp những khó khăn cố gắng để giải quyết một dự án rất lớn và phức tạp, ở trung tâm của việc cải thiện lợi ích giao hàng và bưu điện tự động hóa, trong một tập thể dục bằng cách sử dụng tương đối chưa thử "Flanker" sắp xếp. Ngoài ra còn có nhiều cơ bản dự án quản lý thất bại, mà phản ánh những người gọi trong báo cáo của chúng tôi trong tháng 1 năm 2000.Sự sắp xếp được cải thiện, phát triển bởi kho bạc, các đơn vị trung tâm nó và văn phòng thương mại chính phủ để quản lý "Flanker" và các dự án CNTT nên đi một chặng đường dài để ngăn ngừa thất bại tương tự trong tương lai. Ví dụ, dự án tương tự trong tương lai sẽ được chia nhỏ thành mô-đun dễ quản lý hơn và sẽ tùy thuộc vào đánh giá độc lập ở các giai đoạn quan trọng. Thành công là rất quan trọng, đặc biệt là cho các bộ phận, đã bắt tay vào một chương trình cơ bản, đầy thách thức và sáng tạo của đầu tư mới công nghệ thông tin để cầu việc cung cấp các lợi ích. Theo quan điểm của bộ hồ sơ theo dõi trên nó, chúng tôi vẫn còn hoài nghi về khả năng của mình để cung cấp. Ủy ban sẽ xem xét thêm sự tiến bộ của họ như hệ thống đi kèm trên dòng.Khi dự án đi sai, quản lý phải đối mặt với viễn cảnh của sự thất bại và quyết định nhanh chóng để tránh chi phí trái cây không đậu. Quyết định trong trường hợp này là phức tạp, liên quan đến một số phòng ban, bưu điện tự động hóa và các dòng trong tương lai kinh doanh, và đề xuất của ICL nổi. Mất 18 tháng từ điểm nơi tỉnh đã bước để bảo vệ quyền của mình để hủy bỏ dự án để có quyết định để làm như vậy. Trong khi đó trái cây không đậu chi phí đã tăng cao và phát triển của sự sắp xếp thay thế được ngừng lại.

Kết quả (Việt) 2:

Trong tháng 5 năm 1996, Sở An Sinh Xã Hội (Vụ) và Bưu Quầy Ltd cùng nhau trao một hợp đồng để Pathway, một công ty con của tập đoàn dịch vụ máy tính ICL, giao Thẻ Lợi ích thanh toán. Dự án đã được dùng để thay thế vào năm 1999 các phương pháp trên giấy hiện chi trả trợ cấp xã hội với một thẻ thanh toán thẻ từ, và để tự động hóa các mạng lưới quốc gia của bưu điện, qua đó hầu hết các lợi ích được thanh toán qua Vương quốc Anh và Bắc Ai-len. Dự án này là rộng lớn về quy mô và độ phức tạp của nó, và ước tính chi phí khoảng 1 tỷ bảng Anh trong thanh toán cho con đường. Nó cũng là một trong những hợp đồng công nghệ thông tin đầu tiên được trao theo Sáng kiến Tài chính cá nhân (PFI). Hình 1 trình bày các số liệu thống kê chính của dự án. [1]
Các dự án bị chậm trễ và tháng 5 năm 1999 của Chính phủ đã quyết định loại bỏ các thẻ thanh toán từ dự án là thích hợp hơn để tiếp tục, và cung cấp giá trị tốt hơn cho tiền hơn hủy hoàn toàn làm phương hại đến các tự động hóa đầu của ngành Bưu điện. Kiểm soát viên và Tổng Kiểm toán báo cáo rằng hủy bỏ các thẻ thanh toán lợi ích đã tiêu tốn của các bên và các đối tượng nộp thuế trở lên trong tổng số 1 tỉ bảng chi phí phá thai, các ghi loại tài sản và giảm chậm trong lợi ích gian lận. [2] Do đó chúng tôi đã kiểm tra các bài học được học từ các dự án Thẻ Lợi ích thanh toán, và sắp xếp thay thế hiện đang được phát triển cho việc trả tiền trợ. Chúng tôi đã xem xét các báo cáo của người tiền nhiệm của Ủy ban này, trong tháng 1 năm 2000, trên các bài học rút ra từ việc thực hiện của hơn 25 hệ thống CNTT, và phản ứng của Chính phủ. [3] 3. Trong ánh sáng của kiểm tra của chúng tôi, chúng tôi rút ra ba kết luận chung: giao hàng thành công của dự án đổi mới và phức tạp liên quan đến rủi ro cần được xác định và quản lý. Dự án này có các tính năng đặc biệt mà thêm vào rủi ro của nó; đáng chú ý là tình trạng của nó như là một dự án PFI tiên phong và sự cần thiết để tham gia các hệ thống của hai người mua với mục tiêu kinh doanh khác nhau. Trong khi các bên khác nhau xác định nhiều rủi ro ở các giai đoạn khác nhau, họ đánh giá thấp những khó khăn trong việc cố gắng để giải quyết một dự án lớn và phức tạp, tại trung tâm của cải thiện cung cấp lợi ích và Bưu điện tự động hóa, trong một bài tập sử dụng sắp xếp PFI tương đối chưa được thử nghiệm. Ngoài ra còn có rất nhiều thất bại quản lý dự án cơ bản, trong đó phản ánh những đề cập đến trong báo cáo của chúng tôi trong tháng 1 năm 2000. Việc sắp xếp cải tiến được phát triển bởi Kho bạc, các đơn vị CNTT Trung ương và Văn phòng Thương mại Chính phủ về quản lý dự án PFI và CNTT nên đi một chặng đường dài để ngăn chặn những thất bại tương tự trong tương lai. Ví dụ, các dự án tương tự trong tương lai sẽ được chia nhỏ thành các module quản lý hơn và sẽ là đối tượng để đánh giá độc lập ở các giai đoạn quan trọng. Thành công là rất quan trọng, đặc biệt là đối với các Sở, mà đã bắt tay vào một chương trình cơ bản, đầy thách thức và sáng tạo của đầu tư công nghệ thông tin mới để hiện đại hóa việc cung cấp các lợi ích. Theo quan điểm của hồ sơ theo dõi của Bộ về CNTT, chúng tôi vẫn còn hoài nghi về khả năng của họ để cung cấp. Ủy ban sẽ xem xét tiếp tục tiến bộ của mình như các hệ thống đi vào hoạt động. Khi dự án đi sai, quản lý phải đối mặt với những khách hàng tiềm năng của thất bại và đưa ra quyết định kịp thời để tránh chi phí phá thai. Các quyết định trong trường hợp này là phức tạp, liên quan đến một số Sở, Bưu điện tự động hóa và suối doanh nghiệp tương lai của mình, và đề xuất tuyển nổi của ICL. Phải mất 18 tháng kể từ thời điểm mà Bộ đã có những bước để bảo vệ quyền của mình để hủy bỏ dự án, để có những quyết định làm như vậy. Trong khi đó chi phí phá thai đã tăng và các thỏa thuận khác đã bị đình trệ.