The relationship between quality an

The relationship between quality and competitiveness
There are a number of perspectives that can be brought to bear on the concept of
Global competitiveness. Wikipedia (n.d.) refers to the Global Competitiveness Report
published by the World Economic Forum, and the report "assesses the ability of countries
to provide high levels of prosperity to their citizens. This in turn depends on how
productively a country uses available resources. In order to accomplish this assessment,
the Global Competitiveness Index measures the set of institutions, policies, and factors
that set the sustainable current and medium-term levels of economic prosperity." The
major variables used for this index include 1) Institutions, 2) Infrastructure, 3)
Macroeconomy, 4) Health and primary education, 5) Higher education and training, 6)
Market efficiency (with a subcategory of Competition), 7) Technological readiness, 8)
Business sophistication, and 9) Innovation. Within the market efficiency factor is the
subcategory of Competition, which will be used by this author to examine the
organization-related relationship between quality and competitiveness.
While competitiveness was essentially defined in the previous paragraph, it is
necessary to define – for the purpose of this paper – “quality”. This is the “Little Q”
quality referred to by Evans (2005, page 9), and addressed further by Goetsch and Davis
(2006, page 3), who state “Quality is a dynamic state associated with products, services,
people, processes and environments that meets or exceeds expectations.” As such the cost
of poor quality has been examined by numerous authors. The more general concept is
Cost of Quality (COQ), and the American Society for Quality (ASQ, n.d.) suggests
several major types of quality costs, including prevention costs, failure costs, and internal
failure costs. Russell and Taylor (1995) suggest that the cost of poor quality can be
categorized as internal failure costs (including scrap costs, rework costs, process failure
costs, process downtime costs, and price-downgrading costs) and external failure costs
(customer complaint costs, product return costs, product liability costs and lost sales
costs). Goetsch and Davis (2006, page 46) suggest that there are also numerous hidden
costs and refer to DeFeo (2001, May) who states that “the costs of poor quality accounts
for 15-30% of a company’s overall costs”.
The result on the organization for producing poor quality is the choice of consumers
to make other product or service selections – based on perceived value as defined as
quality relative to price. Taking this a step further, the consequences of the effects of the
cost of poor quality and competitiveness are that the “role of quality in achieving
competitive advantage” – as Evans (2005, page 100) points out were demonstrated by
research studies in the 1980s – is diminished and/or lost to the organization. One external
consequence for an organization’s poor quality is the consumer’s awareness of lower
quality leading to lower value to the consumer, a comparison of less perceived value than
the organization’s competitors, selection of competitor’s products and services, and
finally, the loss of market share. This process is almost the opposite of the Deming Chain
Reaction (Evans, 2005, page 19), and as suggested in Figure 1, instead of improving
quality leading to increased market share due to better prices and quality, the opposite
occurs – the ‘Reverse’ Deming Chain Reaction.
Mark R. Chandler MFG 772 Topic One: Global Competitiveness
5
The effect of poor quality on competitiveness is well documented (Evans, 2005, page
7), and “during the late 1970s and early 1980s, many businesses in the United States lost
significant market share to other global competitors”. In contrast to the American
experience (Goetsch and Davis, 2006, page 47) the post World War II realization by
German and Japanese manufactures was 1) success would depend on global competition
and 2) success in global competition would require world-class quality of their products
at a competitive price. The successes of both the Germans and Japanese is similarly well
documented, as was the erosion of the United States manufacturing position. The loss of
market share and decreased competitiveness was apparent in the U.S., and strategies have
been developed and implemented to recover and potentially overcome this situation
(Goetsch and Davis, 2006; Evans, 2005; Baldrige National Quality Program, 2006): the
use of Total Quality Management (TQM), the Baldrige Criteria Business Excellence
(Baldrige National Quality Program, 2006), ISO standards, and Six Sigma.
To conclude, the costs of poor quality are understood and have been addressed by
several authors (Goetsch and Davis, 2006; Evans, 2005; Defoe, 2001, May; Russell &
Taylor, 1995). Similarly, the relationship between the cost of poor quality and
competitiveness has been addressed by several authors (Goetsch and Davis, 2006; Evans,
2005), leading to the development by this author of a 'Reverse' Deming Chain Reaction to
indicate loss of quality leading to loss of market share and decreased competitiveness. In
the U.S. – and several other countries - strategies have been developed and implemented
Figure 1: A 'Reverse' Deming Chain Reaction
Quality
_Decreases_
Costs increase because
of _more_ rework, fewer
mistakes, fewer delays
and snags, and better use
of time and materials
Productivity
_decreases_
_Loose_ market share due
to relatively lower quality
and greater price
Mark R. Chandler MFG 772 Topic One: Global Competitiveness
6
to prevent, recover and potentially overcome the cost of poor quality’s effect on
competitiveness of an organization.

Kết quả (Việt) 1:

Mối quan hệ giữa chất lượng và khả năng cạnh tranhMột số quan điểm mà có thể được mang theo trên khái niệm củaCạnh tranh toàn cầu. Wikipedia (là n.d.) đề cập đến báo cáo cạnh tranh toàn cầuxuất bản bởi diễn đàn kinh tế thế giới, và báo cáo "đánh giá khả năng của quốc giađể cung cấp các mức độ cao của sự thịnh vượng cho công dân của họ. Điều này phụ thuộc vào làm thế nàoproductively một quốc gia sử dụng nguồn lực sẵn có. Để thực hiện việc đánh giá này,chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu biện pháp các thiết lập của các tổ chức, chính sách, và các yếu tốmà đặt mức hiện tại và dự báo thủy văn hạn vừa bền vững của sự thịnh vượng kinh tế." Cácchính biến được sử dụng cho chỉ số này bao gồm 1) tổ chức, 2) cơ sở hạ tầng, 3)Macroeconomy, 4) y tế và giáo dục tiểu học, 5) giáo dục và đào tạo, 6)Thị trường hiệu quả (với một tiểu thể loại của đối thủ cạnh tranh), 7) sẵn sàng công nghệ, 8)Kinh doanh tinh tế, và 9) đổi mới. Trong thị trường hiệu quả yếu tố là cáctiểu thể loại của đối thủ cạnh tranh, mà sẽ được sử dụng bởi tác giả này để kiểm tra cáctổ chức liên quan đến mối quan hệ giữa chất lượng và khả năng cạnh tranh.Trong khi năng lực cạnh tranh về cơ bản được định nghĩa trong đoạn trước đó, nó làcần thiết để xác định-cho mục đích của giấy này-"chất lượng". Điều này là "Little Q"chất lượng gọi bởi Evans (2005, trang 9), và giải quyết hơn nữa bởi Goetsch và Davis(2006, trang 3), người nhà nước "chất lượng là một nhà nước năng động liên kết với sản phẩm, Dịch vụ,mọi người, quy trình và môi trường mà đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi." Như chi phí như vậychất lượng kém đã được kiểm tra bởi nhiều tác giả. Khái niệm tổng quát hơn làChi phí của chất lượng (COQ), và Hiệp hội Mỹ cho chất lượng (ASQ, là n.d.) cho thấymột số loại chính của chất lượng chi phí, bao gồm cả chi phí công tác phòng chống, chi phí thất bại, và nội bộchi phí thất bại. Russell và Taylor (1995) gợi ý rằng chi phí của chất lượng kém có thểphân loại là chi phí nội thất bại (bao gồm cả phế liệu chi phí, như làm lại chi phí, hỏng hóc tiến trìnhchi phí, quá trình thời gian chết chi phí và giá hạ cấp chi phí) và chi phí bên ngoài thất bại(khách hàng khiếu nại chi phí, chi phí trở về sản phẩm, sản phẩm trách nhiệm pháp lý chi phí và mất bán hàngchi phí). Goetsch và Davis (2006, trang 46) đề nghị rằng có cũng rất nhiều ẩnchi phí và đề cập đến DeFeo (2001, tháng) những người nói rằng "các chi phí của chất lượng kém tài khoản15-30% chi phí tổng thể của công ty".Kết quả trên tổ chức sản xuất kém chất lượng là sự lựa chọn của người tiêu dùngđể thực hiện các lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ-dựa trên giá trị cảm nhận như được định nghĩa như làchất lượng tương đối so với giá. Tham gia này một bước xa hơn, những hậu quả của những ảnh hưởng của cácchi phí của chất lượng kém và khả năng cạnh tranh là rằng "vai trò của chất lượng trong việc đạt đượclợi thế cạnh tranh"-như Evans (2005, trang 100) chỉ ra đã được chứng minh bởinghiên cứu nghiên cứu trong những năm 1980-giảm và/hoặc bị mất để tổ chức. Một bên ngoàihậu quả cho chất lượng kém của tổ chức là nâng cao nhận thức của người tiêu dùng của thấp hơnchất lượng dẫn đến giảm giá trị cho khách hàng, một so sánh giá trị cảm nhận ít hơnđối thủ cạnh tranh của tổ chức, các lựa chọn của đối thủ cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ, vàcuối cùng, sự mất thị phần. Quá trình này là gần như là đối diện của dãy DemingPhản ứng (Evans, 2005, trang 19), và là đề nghị trong hình 1, thay vì cải thiệnchất lượng dẫn đến gia tăng thị phần do giá cả tốt hơn và chất lượng, đối diện««««xảy ra-phản ứng chuỗi Deming 'Đảo ngược'. Mark R. Chandler MFG 772 chủ đề một: cạnh tranh toàn cầu5Hiệu ứng chất lượng kém trên khả năng cạnh tranh cũng là tài liệu (Evans, 2005, trang7), và "trong thời gian cuối những năm 1970 và đầu thập niên 1980, nhiều doanh nghiệp tại Hoa Kỳ mấtđáng kể thị phần để đối thủ cạnh tranh toàn cầu". Trái ngược với những người Mỹkinh nghiệm (Goetsch và Davis, 2006, trang 47) đăng bài chiến tranh thực hiện bởiNhà sản xuất người Đức và Nhật bản là 1) thành công sẽ phụ thuộc vào cạnh tranh toàn cầuvà 2) thành công trong cạnh tranh toàn cầu sẽ yêu cầu đẳng cấp thế giới chất lượng của sản phẩm của họở một mức giá cạnh tranh. Những thành công của người Đức và Nhật bản là tương tự như vậy tốttài liệu, như là sự xói mòn của Hoa Kỳ sản xuất vị trí. Sự mất mát củathị phần và giảm khả năng cạnh tranh đã được rõ ràng ở Mỹ, và chiến lược cóđược phát triển và thực hiện để phục hồi và có khả năng khắc phục tình trạng này(Goetsch và Davis, 2006; Evans, 2005; Baldrige chất lượng quốc gia chương trình, 2006): Cácsử dụng của tất cả chất lượng quản lý (TQM), Baldrige tiêu chí doanh nghiệp xuất sắc(Baldrige chất lượng chương trình quốc gia, 2006), ISO tiêu chuẩn, và sáu Sigma.Để kết luận, các chi phí của chất lượng kém được hiểu và đã được giải quyết bởimột số tác giả (Goetsch và Davis, 2006; Evans, 2005; Defoe, năm 2001, có thể; Russell &Taylor, 1995). Tương tự, mối quan hệ giữa chi phí của chất lượng kém vàkhả năng cạnh tranh đã được giải quyết bởi một số các tác giả (Goetsch và Davis, 2006; Evans,2005), dẫn đến sự phát triển của tác giả này của một 'Đảo ngược' Deming phản ứng dây chuyền đểchỉ mất chất lượng dẫn đến mất thị phần và giảm khả năng cạnh tranh. ỞHoa Kỳ- và một số nước khác - chiến lược đã được phát triển và thực hiệnHình 1: Một 'Đảo ngược' Deming phản ứng dây chuyền Chất lượng_Decreases_Chi phí tăng vìcủa _more_ làm lại, ít hơnnhững sai lầm, ít chậm trễvà snags, và sử dụng tốt hơnthời gian và vật liệuNăng suất_decreases__Loose_ thị phần dovới chất lượng tương đối thấp hơnvà lớn hơn giáMark R. Chandler MFG 772 chủ đề một: cạnh tranh toàn cầu6để ngăn ngừa, phục hồi và có khả năng vượt qua chi phí có hiệu lực chất lượng kém trênkhả năng cạnh tranh của một tổ chức.

Kết quả (Việt) 2:

Mối quan hệ giữa chất lượng và sức cạnh tranh
Có một số quan điểm có thể mang lại để mang về những khái niệm về
năng lực cạnh tranh toàn cầu. Wikipedia (nd) đề cập đến Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu
công bố của Diễn đàn Kinh tế Thế giới, và các báo cáo "đánh giá khả năng của các nước
để cung cấp mức độ cao của sự thịnh vượng cho công dân của họ. Điều này lại phụ thuộc vào cách
hiệu một quốc gia sử dụng nguồn lực sẵn có. Trong Để thực hiện việc đánh giá,
năng lực cạnh tranh toàn cầu Index đo lường các thiết lập của các tổ chức, chính sách, và các yếu tố
đó thiết lập các mức độ bền vững hiện tại và trung hạn của sự thịnh vượng kinh tế. " Các
biến số chính được sử dụng cho chỉ số này bao gồm 1) Các tổ chức, 2) Cơ sở hạ tầng, 3)
Kinh tế vĩ mô, 4) Y tế và giáo dục tiểu học, 5) Giáo dục và đào tạo đại học, 6)
thị trường hiệu quả (với một tiểu thể loại của cuộc thi), 7) sẵn sàng công nghệ , 8)
Business tinh tế, và 9) Đổi mới. Trong các yếu tố thị trường hiệu quả là các
tiểu thể loại của cuộc thi, sẽ được sử dụng bởi các tác giả này để kiểm tra các
mối quan hệ tổ chức liên quan giữa chất lượng và khả năng cạnh tranh.
Trong khi năng lực cạnh tranh đã cơ bản được xác định trong đoạn trước, nó là
cần thiết để xác định - với mục đích giấy này - "chất lượng". Đây là "Little Q"
chất lượng nêu bởi Evans (2005, trang 9), và giải quyết hơn nữa bởi Goetsch và Davis
(2006, trang 3), người nhà nước "Chất lượng là một trạng thái năng động kết hợp với các sản phẩm, dịch vụ,
con người, quy trình và môi trường, đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi. "Như vậy chi phí
của chất lượng kém đã được kiểm tra bởi nhiều tác giả. Khái niệm tổng quát hơn là
chi phí của chất lượng (COQ), và Hiệp hội Mỹ về chất lượng (ASQ, nd) cho thấy
một số loại chính của chi phí chất lượng, bao gồm cả chi phí dự phòng, chi phí thất bại, và nội bộ
chi phí thất bại. Russell và Taylor (1995) cho thấy rằng chi phí của chất lượng kém có thể được
phân loại là chi phí nội suy (bao gồm cả chi phí phế liệu, làm lại chi phí, quá trình thất bại
chi phí, chi phí thời gian chết quá trình, và giá hạ thấp chi phí) chi phí và thất bại bên ngoài
(chi phí khiếu nại của khách hàng , chi phí trả lại sản phẩm, chi phí trách nhiệm sản phẩm và bán hàng bị mất
chi phí). Goetsch và Davis (2006, trang 46) cho rằng cũng có rất nhiều ẩn
chi phí và tham khảo DeFeo (2001, tháng), người tuyên bố rằng "các chi phí của các tài khoản có chất lượng kém
cho 15-30% tổng chi phí của công ty ".
Kết quả về tổ chức sản xuất kém chất lượng là sự lựa chọn của người tiêu dùng
để lựa chọn các sản phẩm hoặc dịch vụ khác - dựa trên giá trị nhận thức như định nghĩa là
chất lượng tương đối với giá cả. Lấy một bước xa hơn, hậu quả của những tác động của
chi phí chất lượng kém và khả năng cạnh tranh được rằng "vai trò của chất lượng trong việc đạt được
lợi thế cạnh tranh "- như Evans (2005, trang 100) chỉ ra được chứng minh bởi
các nghiên cứu trong năm 1980 - được giảm bớt và / hoặc bị mất cho tổ chức. Một bên ngoài
hậu quả cho chất lượng kém của một tổ chức là nhận thức của người tiêu dùng thấp hơn
chất lượng hàng đầu với giá trị thấp hơn cho người tiêu dùng, một so sánh các giá trị ít được nhận thấy hơn
đối thủ cạnh tranh của tổ chức, lựa chọn các sản phẩm đối thủ cạnh tranh và dịch vụ, và
cuối cùng, mất thị phần. Quá trình này hầu như trái ngược của Deming Chain
Reaction (Evans, 2005, trang 19), và như đề xuất trong Hình 1, thay vì nâng cao
chất lượng hàng đầu để tăng thị phần do giá tốt hơn và chất lượng, điều ngược lại
xảy ra - các 'Xếp 'Chain Reaction Deming.
Mark R. Chandler MFG 772 Topic One: Global Khả năng cạnh tranh
5
Ảnh hưởng của chất lượng kém về năng lực cạnh tranh cũng là tài liệu (Evans, 2005, trang
7), và "trong thời gian cuối năm 1970 và đầu những năm 1980, nhiều doanh nghiệp trong Hoa Kỳ bị mất
thị phần đáng kể cho đối thủ cạnh tranh khác trên toàn cầu ". Ngược lại với American
kinh nghiệm (Goetsch và Davis, 2006, trang 47) thực hiện sau Thế chiến II của
Đức và Nhật Bản sản xuất được 1) thành công sẽ phụ thuộc vào sự cạnh tranh toàn cầu
và 2) sự thành công trong cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi chất lượng đẳng cấp thế giới của sản phẩm của họ
ở một mức giá cạnh tranh. Sự thành công của cả người Đức và Nhật Bản cũng tương tự như vậy được
ghi nhận, như là sự xói mòn của các vị trí sản xuất Hoa Kỳ. Việc mất
thị phần và giảm khả năng cạnh tranh rõ vào Mỹ, và các chiến lược đã
được phát triển và thực hiện để phục hồi và có khả năng khắc phục tình trạng này
(Goetsch và Davis, 2006; Evans, 2005; Chương trình Chất lượng Quốc gia Baldrige, 2006):
sử dụng Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), các tiêu chí Baldrige Business Excellence
(Chương trình Chất lượng Quốc gia Baldrige, 2006), tiêu chuẩn ISO, và Six Sigma.
Để kết luận, các chi phí của chất lượng kém được hiểu và đã được giải quyết bởi
một số tác giả (Goetsch và Davis, 2006; Evans, 2005; Defoe, năm 2001, tháng; Russell &
Taylor, 1995). Tương tự như vậy, mối quan hệ giữa chi phí kém chất lượng và
khả năng cạnh tranh đã được giải quyết bởi một số tác giả (Goetsch và Davis, 2006; Evans,
2005), dẫn đến sự phát triển của tác giả này của Reaction Deming Chain một 'Xếp' để
chỉ ra làm giảm chất lượng dẫn đến mất thị phần và giảm khả năng cạnh tranh. Trong
Mỹ - và một số nước khác - những chiến lược đã được phát triển và thực hiện
Hình 1: A 'Xếp' Deming Chain Reaction
Chất lượng
_Decreases_
chi phí tăng vì
các _more_ làm lại, ít
sai lầm, độ trễ thấp hơn
và snags, và sử dụng tốt hơn
về thời gian và vật liệu
suất
_decreases_
_Loose_ thị phần do
chất lượng tương đối thấp hơn
và giá cao hơn
Mark R. Chandler MFG 772 Topic One: Global Khả năng cạnh tranh
6
phòng ngừa, phục hồi và có khả năng vượt qua những chi phí hiệu quả chất lượng kém về
năng lực cạnh tranh của một tổ chức.