The use of teams in organizations h

The use of teams in organizations has changed significantly over the past century. During that period,
the scientific study of group dynamics has become an interdisciplinary research field.
Foundations of Teamwork
The Industrial Revolution shifted most work organizations to a hierarchical approach that used
scientific management to design jobs (Taylor, 1923). Manufacturing jobs were simplified, and
professionals and managers were brought in to make sure the production system operated efficiently.
Scientific management was a system that worked well, but that also created problems: It alienated
workers, who then became increasingly difficult to motivate. It became more difficult to set up as
technical systems increased in complexity. It was inflexible and difficult to change. Finally, it was
difficult to successfully incorporate new goals (such as quality) other than efficiency.
The scientific management model of organizations began to be questioned during the 1920s and
1930s because of social problems in the workplace. The Hawthorne studies—research projects
designed to examine how environmental factors such as lighting and work breaks affected work
performance—inadvertently revealed that social factors had an important impact on performance
(Mayo, 1933). In some cases, because people were being studied, they tried to perform better (what
social scientists now call the “Hawthorne effect”). In other cases, group norms limited or controlled
performance. For example, studies of the “bank wiring room” showed that informal group norms had
a major impact on the performance of work groups (Sundstrom, McIntyre, Halfhill, & Richards,
2000). The “group in front” frequently engaged in conversation and play but had high levels of
performance, while the “group in back” engaged in play but had low levels of performance. The work
groups enforced group production norms: Members who worked too fast were hit on the arm by
coworkers, a practice known as binging. In addition to the substantial impact on productivity of these
informal work group norms, work groups were able to effectively enforce norms, with positive or
negative benefits to the organization.
During the 1960s and 1970s, organizational psychologists and industrial engineers refined the
use of teams at work. Sociotechnical systems theory (STS) provided a way to analyze what people do
at work and to determine the best way of organizing them (Appelbaum & Batt, 1994). According to
STS, teams should be used when jobs are technically uncertain rather than routine, when jobs are
interdependent and require coordination to perform, and when the environment is turbulent and
requires flexibility. Many jobs today meet these criteria. The most famous applied example of STS
was at the Volvo car facilities in Sweden. The assembly line approach to work was redesigned to be
performed by semiautonomous groups. Although there were several successful demonstrations of the
value of using teams at work, this teamwork approach did not become popular.
The contemporary emphasis on teamwork has its origins in another change that occurred during
the 1970s. The rise of Japan as a manufacturing power resulted in the distribution of high-quality
inexpensive products in the global marketplace. When business experts visited Japan to see how
Japanese goals had been achieved, they found that teamwork in the form of Quality Circles seemed to
be the answer. Quality Circles are parallel teams of production workers and supervisors who meet to
analyze problems and develop solutions to quality problems in the manufacturing process. Throughout
the 1980s, companies in the United States and Europe experimented with Quality Circle teams (and
later Total Quality Management). The jobs performed by workers were still primarily individual, but
workers were organized in teams as a way to improve quality and other aspects of production.
The focus on quality in manufacturing launched the teamwork movement, but other factors have
sustained it. The increased use of information technology, the downsizing of layers of management,
business process reengineering, and globalization have all contributed to the use of teams. Teamwork
in U.S. companies expanded rapidly during the 1990s and included more professional and managerial
teams. Current studies suggest that 85% of companies with 100 or more employees use some type of
work teams (Cohen & Bailey, 1997). In addition, some organizations are restructuring and using
teams as a central element in the integration of various parts of their organizations (Mohrman et al.,
1995).
Because of the changing nature of teams, three issues are increasingly important: dynamic
composition, technology and distance, and empowerment and delayering (Tannenbaum, Mathieu,
Salas, & Cohen, 2012). Teams now operate in a more dynamic and complex environment. Rather than
stable teams that work together for long periods of time, contemporary teams are often more
temporary with changing membership.

Kết quả (Việt) 1:

Việc sử dụng các đội trong các tổ chức đã thay đổi đáng kể trong thế kỷ qua. Trong thời gian đó,Khoa học nghiên cứu của nhóm năng động đã trở thành một lĩnh vực nghiên cứu liên ngành.Nền tảng của tinh thần đồng độiCách mạng công nghiệp chuyển hầu hết các tổ chức công việc một cách tiếp cận thứ bậc được sử dụngKhoa học quản lý các công việc thiết kế (Taylor, 1923). Công việc sản xuất đã được đơn giản hóa, vàCác chuyên gia và nhà quản lý đưa vào để đảm bảo rằng hệ thống sản xuất hoạt động hiệu quả.Khoa học quản lý là một hệ thống mà làm việc tốt, nhưng đó cũng tạo ra vấn đề: làm cho nóngười lao động, người sau đó đã trở nên ngày càng khó khăn để động viên. Nó trở thành khó khăn hơn để thiết lập làHệ thống kỹ thuật tăng phức tạp. Đó là thiếu và khó khăn để thay đổi. Cuối cùng, nó đãkhó khăn để kết hợp thành công các mục tiêu mới (chẳng hạn như chất lượng) khác hơn là hiệu quả.Các mô hình quản lý khoa học của các tổ chức đã bắt đầu bị chất vấn trong thập niên 1920 vànăm 1930 bởi vì các vấn đề xã hội trong công việc. Các nghiên cứu của Hawthorne — nghiên cứu dự ánđược thiết kế để kiểm tra các yếu tố môi trường như thế nào như ánh sáng và làm việc phá vỡ ảnh hưởng công việchiệu năng — vô tình tiết lộ rằng yếu tố xã hội đã có một tác động quan trọng về hiệu suất(Mayo, 1933). Trong một số trường hợp, bởi vì người dân đã được nghiên cứu, họ đã cố gắng để thực hiện tốt hơn (những gìCác nhà khoa học xã hội bây giờ gọi là "hiệu ứng Hawthorne"). Trong các trường hợp khác, nhóm chỉ tiêu hạn chế hoặc kiểm soáthiệu suất. Ví dụ, các nghiên cứu về "Ngân hàng dây điện phòng" cho thấy nhóm chỉ tiêu cómột tác động lớn đến hiệu suất của các nhóm công việc (Sundstrom, McIntyre, Halfhill, và Richards,Năm 2000). "nhóm ở phía trước" thường xuyên tham gia vào các cuộc trò chuyện và chơi nhưng có mức độ cao củahiệu suất, trong khi nhóm"trở lại" tham gia chơi nhưng có mức độ thấp của hiệu suất. Công việcNhóm thi hành nhóm sản xuất chỉ tiêu: thành viên người đã làm việc quá nhanh đã được nhấn trên cánh tay củađồng nghiệp, một thực tế được gọi là binging. Ngoài những tác động đáng kể về năng suất của nhữngchỉ tiêu chính thức làm việc nhóm, làm việc nhóm đã có thể có hiệu quả thực thi các tiêu chuẩn, với tích cực haylợi ích tiêu cực đối với tổ chức.Trong thập niên 1960 và 1970, nhà tâm lý học tổ chức và kỹ sư công nghiệp tinh tế cácsử dụng các đội tại nơi làm việc. Lý thuyết hệ thống Sociotechnical (STS) cung cấp một cách để phân tích những gì mọi người làmtại nơi làm việc và để xác định cách tốt nhất để tổ chức chúng (Appelbaum & Batt, 1994). TheoSTS, đội nên được sử dụng khi công việc không chắc chắn về mặt kỹ thuật chứ không phải là thói quen, khi công việcphụ thuộc lẫn nhau và đòi hỏi sự phối hợp thực hiện, và khi môi trường hỗn loạn vàđòi hỏi sự linh hoạt. Nhiều công việc vào ngày hôm qua đáp ứng các tiêu chí này. Ví dụ ứng dụng nổi tiếng nhất của STSlà lúc xe Volvo ở Thụy Điển. Các phương pháp dây chuyền lắp ráp làm việc được thiết kế lại đượcthực hiện bởi nhóm semiautonomous. Mặc dù đã có nhiều cuộc biểu tình thành công của cácgiá trị của việc sử dụng các đội tại nơi làm việc, phương pháp làm việc theo nhóm này đã không trở thành phổ biến.Sự nhấn mạnh hiện đại trên tinh thần đồng đội có nguồn gốc từ một sự thay đổi xảy ra trongthập niên 1970. Kết quả là sự nổi lên của Nhật bản như là một sức mạnh sản xuất trong phân phối chất lượng caosản phẩm rẻ tiền trong thị trường toàn cầu. Khi kinh doanh các chuyên gia đến thăm Nhật bản để xem như thế nàoĐã đạt được các mục tiêu Nhật bản, họ đã tìm thấy rằng tinh thần đồng đội ở dạng vòng tròn chất lượng dường nhưlà câu trả lời. Chất lượng vòng tròn là song song các đội công nhân sản xuất và giám sát viên gặp nhau đểphân tích vấn đề và phát triển các giải pháp cho các vấn đề chất lượng trong quá trình sản xuất. Trong suốtthập niên 1980, các công ty ở Hoa Kỳ và châu Âu đã thử nghiệm với đội bóng chất lượng vòng tròn (vàsau đó tất cả quản lý chất lượng). Các công việc được thực hiện bởi các công nhân đã vẫn còn chủ yếu là cá nhân, nhưngngười lao động đã được tổ chức theo nhóm như là một cách để cải thiện chất lượng và các khía cạnh khác của sản xuất.Tập trung vào chất lượng trong sản xuất đưa ra phong trào làm việc theo nhóm, nhưng các yếu tố khác códuy trì nó. Gia tăng sử dụng công nghệ thông tin, thu hẹp của các lớp về quản lý,kinh doanh quá trình tái cấu trúc, và toàn cầu hóa đã tất cả góp phần vào việc sử dụng các đội. Làm việc theo nhómtại Hoa Kỳ, công ty mở rộng nhanh chóng trong thập niên 1990 và bao gồm nhiều chuyên nghiệp và quản lýđội. Hiện nay nghiên cứu cho thấy rằng 85% của công ty với 100 hoặc nhiều nhân viên sử dụng một số loạilàm việc nhóm (Cohen & Bailey, 1997). Ngoài ra, một số tổ chức cơ cấu lại và sử dụngđội như là một yếu tố trung tâm trong sự tích hợp của các bộ phận khác nhau của tổ chức của họ (Mohrman et al.,năm 1995).Do tính chất thay đổi của các đội, ba vấn đề đang ngày càng quan trọng: năng độngthành phần, công nghệ và khoảng cách, và trao quyền và delayering (Tannenbaum, Mathieu,Salas, & Cohen, năm 2012). Đội bây giờ hoạt động trong một môi trường năng động và phức tạp hơn. Thay vìổn định các đội làm việc với nhau cho thời gian dài, đương đại đội là thường thêmtạm thời thay đổi tư cách thành viên.

Kết quả (Việt) 2:

Việc sử dụng các đội trong tổ chức đã thay đổi đáng kể trong thế kỷ qua. Trong thời gian đó,
các nghiên cứu khoa học của nhóm năng động đã trở thành một lĩnh vực nghiên cứu liên ngành.
Foundations of Teamwork
Cuộc cách mạng công nghiệp đã chuyển hầu hết các tổ chức công việc một cách tiếp cận phân cấp sử dụng
quản lý khoa học để thiết kế công việc (Taylor, 1923). Công việc sản xuất đã được đơn giản hóa, và
các chuyên gia và các nhà quản lý đã được đưa vào để đảm bảo các hệ thống sản xuất hoạt động hiệu quả.
Quản lý khoa học là một hệ thống làm việc tốt, nhưng điều đó cũng tạo ra vấn đề: Nó bị xa lánh
người lao động, người sau đó đã trở thành ngày càng khó khăn để động viên. Nó trở nên khó khăn hơn để thiết lập như
hệ thống kỹ thuật tăng độ phức tạp. Đó là không linh hoạt và khó thay đổi. Cuối cùng, đó là
khó khăn để kết hợp thành công những mục tiêu mới (chẳng hạn như chất lượng) khác hơn là hiệu quả.
Các mô hình quản lý khoa học của các tổ chức bắt đầu được hỏi trong những năm 1920 và
năm 1930 do các vấn đề xã hội tại nơi làm việc. Các dự án nghiên cứu, nghiên cứu Hawthorne
được thiết kế để kiểm tra xem các yếu tố môi trường như ánh sáng và việc phá vỡ ảnh hưởng công việc
hiệu suất vô tình tiết lộ rằng các yếu tố xã hội có ảnh hưởng quan trọng về hiệu suất
(Mayo, 1933). Trong một số trường hợp, bởi vì mọi người đã được nghiên cứu, họ đã cố gắng để thực hiện tốt hơn (những gì
các nhà khoa học xã hội hiện nay gọi là "hiệu ứng Hawthorne"). Trong trường hợp khác, nhóm định mức hạn chế hoặc kiểm soát
hiệu suất. Ví dụ, các nghiên cứu của các "phòng dây ngân hàng" cho thấy chỉ tiêu nhóm không chính thức đã có
một tác động lớn đến hiệu quả hoạt động của các nhóm làm việc (Sundstrom, McIntyre, Halfhill, & Richards,
2000). "Nhóm ở phía trước" thường xuyên tham gia vào các cuộc đàm thoại và chơi nhưng có nồng độ cao của
hiệu suất, trong khi các "nhóm ở lại" tham gia trong vở kịch nhưng có nồng độ thấp về hiệu suất. Công việc
nhóm thi hành các chỉ tiêu sản xuất nhóm: Các thành viên đã làm việc quá nhanh đã đánh vào cánh tay của
đồng nghiệp, một thực tế được biết đến như binging. Ngoài những tác động đáng kể đến năng suất của các
chỉ tiêu nhóm công việc chính thức, các nhóm làm việc có thể để thực thi có hiệu quả các chỉ tiêu, có tích cực hay
lợi ích tiêu cực cho tổ chức.
Trong những năm 1960 và 1970, nhà tâm lý học tổ chức và kỹ sư công nghiệp tinh chế
sử dụng của các đội tại công việc. Hệ thống kỹ thuật xã hội lý thuyết (STS) cung cấp một cách để phân tích những gì mọi người làm
trong công việc và xác định cách tốt nhất để tổ chức chúng (Appelbaum & Batt, 1994). Theo
STS, các đội nên được sử dụng khi công việc kỹ thuật chắc chắn hơn thường lệ, khi công việc
phụ thuộc lẫn nhau và đòi hỏi sự phối hợp để thực hiện, và khi môi trường là hỗn loạn và
đòi hỏi sự linh hoạt. Nhiều công việc hiện nay đáp ứng được các tiêu chí này. Ví dụ ứng dụng nổi tiếng nhất của STS
là tại các cơ sở xe Volvo tại Thụy Điển. Cách tiếp cận dây chuyền lắp ráp để làm việc đã được thiết kế lại để được
thực hiện bởi nhóm bán tự trị. Mặc dù đã có nhiều cuộc biểu tình thành công của các
giá trị của việc sử dụng đội tại nơi làm việc, phương pháp làm việc nhóm này đã không trở thành phổ biến.
Sự nhấn mạnh hiện đại trên tinh thần đồng đội có nguồn gốc của nó trong một sự thay đổi đã xảy ra trong
những năm 1970. Sự gia tăng của Nhật Bản như là một sức mạnh sản xuất dẫn đến việc phân phối chất lượng cao
sản phẩm giá rẻ trên thị trường toàn cầu. Khi chuyên gia kinh doanh đã đến thăm Nhật Bản để xem cách
các mục tiêu của Nhật Bản đã đạt được, họ thấy rằng làm việc theo nhóm trong các hình thức của Circles chất lượng dường như
là câu trả lời. Circles chất lượng đội song song của công nhân sản xuất và giám sát những người gặp nhau để
phân tích vấn đề và phát triển các giải pháp cho các vấn đề chất lượng trong quá trình sản xuất. Trong suốt
những năm 1980, các công ty ở Hoa Kỳ và châu Âu thử nghiệm với các đội vòng chất lượng (và
sau đó quản lý chất lượng). Các công việc được thực hiện bởi người lao động vẫn chủ yếu cá nhân, nhưng
người lao động đã được tổ chức theo nhóm như là một cách để cải thiện chất lượng và các khía cạnh khác của sản xuất.
Sự tập trung vào chất lượng sản xuất phát động phong trào làm việc theo nhóm, nhưng các yếu tố khác đã
duy trì nó. Việc tăng cường sử dụng công nghệ thông tin, thu hẹp của lớp quản lý,
quy trình kinh doanh tái cấu trúc, và toàn cầu hóa đã góp phần vào việc sử dụng của các đội. Làm việc theo nhóm
trong các công ty Mỹ đã mở rộng nhanh chóng trong những năm 1990 và bao gồm chuyên nghiệp hơn và quản lý
đội. Các nghiên cứu hiện tại cho thấy rằng 85% các công ty có hơn 100 nhân viên sử dụng một số loại
các nhóm làm việc (Cohen & Bailey, 1997). Ngoài ra, một số tổ chức được cơ cấu lại và sử dụng
(. Mohrman et al, đội này là một yếu tố trung tâm trong việc tích hợp các bộ phận khác nhau của các tổ chức của họ
năm 1995).
Bởi vì sự thay đổi tính chất của các đội, ba vấn đề đang ngày càng quan trọng: năng động,
thành phần, công nghệ và khoảng cách, và trao quyền và delayering (Tannenbaum, Mathieu,
Salas, & Cohen, 2012). Các đội hoạt động trong một môi trường năng động và phức tạp hơn. Thay vì
đội bóng ổn định làm việc với nhau trong một thời gian dài của thời gian, đội đương đại là thường xuyên hơn
tạm thời với việc thay đổi thành viên.