A different approach to understandi

A different approach to understanding leadership is transformational leadership, which focuses on the leader’s role at a strategic level, so there is a concentration on the one leader at the top of the organisaton. There is a wide range of literature in this vein, most of it written in the 1980s. Since that time the academic literature may have moved on but the image of the transformational leader still remains widely attractive. While this is a different approach it links back to our original three questions about leadership. Transformational leadership shows elements of the trait approach, as leaders are seen to ‘have’ charisma, which sets them apart as extraordinary and exceptional, and they are also seen to use a set of ‘ideal’ behaviours, with the assumption in many writings that this is the ‘best’ approach. The leader is usually characterised as a hero, although Steyrer (1998) proposes that there are other charismatic types such as the father figure, the saviour and the king. Such leaders appear to know exactly what they are doing and how to ‘save’ the organisation from its present predicament (and consequently such leadership is found more often when organisations are in trouble). Leaders involve followers by generating a high level of commitment, partly due to such leaders focusing on the needs of followers and expressing their vision in such a way that it satisfies these needs. They communicate high expectations to followers and also the firm belief that followers will be able to achieve these goals. In this way the leader promotes self-confidence in the followers and they are motivated to achieve more than they ordinarily expect to achieve. In terms of behaviours, perhaps the most important is the vision of the future that the leader offers and that he or she communicates this and dramatises this to the followers. Such leaders are able to help the followers make sense of what is going on and why as well as what needs to be done in the future. It is from this perspective that the distinction between management and leadership is often made. Bennis and Nanus (1985), for example, suggest leadership is path finding while management is path following; and that leadership is about doing the right thing whereas management is about doing things right. Kotter (1990) identified leaders as establishing a direction (whereas managers plan and budget); leaders align people with the vision (whereas managers organise things); leaders motivate and inspire (whereas managers control and solve problems); and leaders encourage change (whereas managers encourage order and predictability). Other writers analysing leadership from this perspective include Tichy and Devanna (1986) and Bass (1985), and there is a wide research base to support the findings. The approach does have a great strength in taking followers’ needs into account and seeking to promote their selfconfidence and potential, and the idea of the knight in shining armour is very attractive and potentially exciting – Tichy and Devanna, for example, present the process of such leadership as a three-act drama. However, in spite of the emphasis on process there is also an emphasis on leadership characteristics which harks back to the trait approach to leadership, which has been characterised as elitist. There is also the ethical concern of one person wielding such power over others. Maybe we should ask whether organisations really require such leaders. A very different conception of leadership is now offered as an alternative, partly a reaction to the previous approach, and partly a response to a changing environment. This is termed empowering or post-heroic leadership, and could be described as the currently favoured ideal way to lead.

Kết quả (Việt) 1:

Một cách tiếp cận khác nhau để hiểu biết lãnh đạo là lãnh đạo transformational, tập trung vào vai trò của lãnh đạo ở mức độ chiến lược, do đó, có một tập trung vào một lãnh đạo ở phía trên của organisaton. Đó là một loạt các văn học trong tĩnh mạch này, hầu hết trong số đó viết trong thập niên 1980. Kể từ đó thời gian các tài liệu học tập có thể đã di chuyển trên nhưng hình ảnh của các nhà lãnh đạo transformational vẫn hấp dẫn rộng rãi. Trong khi đây là một cách tiếp cận khác nhau, nó liên kết lại cho chúng tôi bản gốc ba câu hỏi về lãnh đạo. Transformational lãnh đạo cho thấy các yếu tố của các phương pháp đặc điểm, như các nhà lãnh đạo được coi là 'có' uy tín, đặt chúng ngoài như bất thường và đặc biệt, và họ cũng nhìn thấy sử dụng một tập hợp các hành vi 'lý tưởng', với giả định trong nhiều tác phẩm này là cách tiếp cận 'tốt nhất'. Các nhà lãnh đạo thường được đặc trưng như một anh hùng, mặc dù Steyrer (1998) đề xuất rằng có các loại khác lôi cuốn như cha figure, là vị cứu tinh và là vua. Các nhà lãnh đạo như vậy dường như biết chính xác những gì họ đang làm và làm thế nào để 'cứu' tổ chức từ tình trạng khó khăn hiện tại của nó và do đó lãnh đạo như vậy được tìm thấy thường xuyên hơn khi các tổ chức đang gặp rắc rối. Nhà lãnh đạo liên quan đến những người theo bằng cách tạo ra một mức độ cao của các cam kết, một phần là do các nhà lãnh đạo tập trung vào các nhu cầu của những người theo và thể hiện tầm nhìn của họ trong một cách mà nó satisfies những nhu cầu này. Họ truyền đạt những kỳ vọng cao cho theo tôi và cũng là niềm tin firm theo tôi sẽ có thể để đạt được các mục tiêu này. Bằng cách này các nhà lãnh đạo thúc đẩy tự-confidence trong những người theo và họ có động lực để đạt được nhiều hơn họ thường hy vọng sẽ đạt được. Về hành vi, có lẽ quan trọng nhất là tầm nhìn về tương lai mà cung cấp lãnh đạo và rằng ông hoặc bà ấy liên lạc này và dramatises này để những người theo. Các nhà lãnh đạo có thể giúp những người theo ý nghĩa của những gì đang xảy ra trên và tại sao là tốt như những gì cần phải được thực hiện trong tương lai. Nó là từ quan điểm này là sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý thường được thực hiện. Bennis và Nanus (1985), ví dụ, đề nghị lãnh đạo là con đường finding trong khi quản lý là đường dẫn sau đây; và rằng lãnh đạo là về làm việc trong khi quản lý là về làm việc ngay. Nhà lãnh đạo identified Kotter (1990) là thiết lập một hướng (trong khi quản lý lập kế hoạch và ngân sách); nhà lãnh đạo sắp xếp những người có tầm nhìn (trong khi người quản lý tổ chức điều); nhà lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng (trong khi người quản lý kiểm soát và giải quyết vấn đề); và các nhà lãnh đạo khuyến khích thay đổi (trong khi quản lý khuyến khích đặt hàng và dự đoán). Các nhà văn khác phân tích các lãnh đạo từ quan điểm này bao gồm Tichy và Devanna (1986) và Bass (1985), và có một nghiên cứu rộng cơ sở để hỗ trợ cho các findings. Phương pháp tiếp cận có một sức mạnh tuyệt vời trong việc theo nhu cầu vào tài khoản và tìm cách để thúc đẩy selfconfidence và tiềm năng của họ, và ý tưởng của các hiệp sĩ trong sáng giáp là rất hấp dẫn và khả năng thú vị-Tichy và Devanna, ví dụ: trình bày quá trình như vậy lãnh đạo như là một bộ phim hành động 3. Tuy nhiên, mặc dù với sự nhấn mạnh vào quá trình đó cũng là một nhấn mạnh vào đặc điểm lãnh đạo harks lại phương pháp tiếp cận đặc điểm để lãnh đạo, mà đã được đặc trưng như là elitist. Đó cũng là mối quan tâm đạo đức của một người cầm quyền lực như vậy hơn những người khác. Có lẽ chúng ta nên hỏi liệu tổ chức thực sự yêu cầu các nhà lãnh đạo như vậy. Một quan niệm rất khác nhau của lãnh đạo bây giờ được cung cấp như là một thay thế, một phần là một phản ứng với các phương pháp trước đó, và một phần là một phản ứng với môi trường thay đổi. Điều này được gọi là lãnh đạo trao quyền cho hay anh hùng hậu, và có thể được mô tả như là cách lý tưởng hiện nay ưa thích để lãnh đạo.

Kết quả (Việt) 2:

Một cách tiếp cận khác nhau để hiểu lãnh đạo là lãnh đạo chuyển đổi, trong đó tập trung vào vai trò của nhà lãnh đạo ở cấp chiến lược, vì vậy có một sự tập trung vào một lĩnh ở hàng trên cùng của organisaton. Có một loạt các tài liệu trong tĩnh mạch này, hầu hết nó được viết vào những năm 1980. Kể từ thời điểm đó các tài liệu học thuật có thể đã di chuyển về nhưng hình ảnh của nhà lãnh đạo chuyển đổi vẫn còn rộng rãi hấp dẫn. Trong khi đây là một cách tiếp cận khác nhau nó liên kết trở lại của chúng tôi ban đầu ba câu hỏi về vai trò lãnh đạo. lãnh đạo chuyển đổi cho thấy các yếu tố của phương pháp tính trạng, các nhà lãnh đạo được xem là 'có' uy tín, trong đó đặt chúng ra xa nhau như phi thường và đặc biệt, và họ cũng được nhìn thấy sử dụng một tập hợp các hành vi "lý tưởng", với giả định trong nhiều tác phẩm đó đây là phương pháp "tốt nhất". Các nhà lãnh đạo thường được mô tả như là một anh hùng, mặc dù Steyrer (1998) đề xuất rằng có nhiều loại nên lôi cuốn khác như fi Hình vẽ người cha, người cứu và nhà vua. các nhà lãnh đạo như vậy xuất hiện để biết chính xác những gì họ đang làm và làm thế nào để 'cứu' tổ chức từ tình trạng khó khăn hiện tại của nó (và do đó lãnh đạo như vậy được tìm thấy thường xuyên hơn khi tổ chức đang gặp rắc rối). Lãnh đạo liên quan đến tín đồ bằng cách tạo ra một mức độ cam kết, một phần do lãnh đạo như vậy tập trung vào nhu cầu của người theo và thể hiện tầm nhìn của họ trong một cách mà nó thỏa mãn es những nhu cầu này. Họ truyền kỳ vọng cao cho các môn đệ và cũng là fi rm niềm tin rằng những người theo sẽ có thể đạt được những mục tiêu này. Bằng cách này, các nhà lãnh đạo thúc đẩy tự con fi dence trong những người theo và họ có động lực để đạt được nhiều hơn họ thường mong đợi để đạt được. Trong điều kiện của hành vi, có lẽ quan trọng nhất là tầm nhìn của tương lai mà các nhà lãnh đạo cung cấp và rằng anh ta hoặc cô thông tin này và dramatises này để những người theo. các nhà lãnh đạo như vậy có thể giúp những người theo ý nghĩa của những gì đang xảy ra và tại sao cũng như những gì cần phải được thực hiện trong tương lai. Đó là từ quan điểm này rằng sự phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo thường được thực hiện. Bennis và nanus (1985), ví dụ, đề nghị lãnh đạo là con đường fi nding trong khi quản lý là con đường sau đây; và lãnh đạo mà là làm điều đúng đắn trong khi quản lý là làm những điều đúng. Kotter (1990) identi lãnh đạo fi ed như thiết lập một hướng (trong khi kế hoạch quản lý và ngân sách); lãnh đạo sắp xếp những người có tầm nhìn (trong khi các nhà quản lý tổ chức điều); nhà lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng (trong khi các nhà quản lý kiểm soát và giải quyết vấn đề); và các nhà lãnh đạo khuyến khích thay đổi (trong khi các nhà quản lý khuyến khích tự và khả năng dự báo). Những tác giả khác phân tích lãnh đạo từ quan điểm này bao gồm Tichy và Devanna (1986) và Bass (1985), và có một cơ sở nghiên cứu rộng để hỗ trợ cho những phát hiện fi. Cách tiếp cận không có một sức mạnh rất lớn trong việc nhu cầu đi theo mình vào tài khoản và tìm cách thúc đẩy selfcon fi dence và tiềm năng của họ, và ý tưởng của các hiệp sĩ trong sáng giáp là rất hấp dẫn và có khả năng thú vị - Tichy và Devanna, ví dụ, trình bày quá trình lãnh đạo như một vở kịch ba hồi. Tuy nhiên, bất chấp sự nhấn mạnh vào quá trình đó cũng là một sự nhấn mạnh về đặc điểm lãnh đạo mà hất về phía sau với cách tiếp cận đặc điểm để lãnh đạo, đã được mô tả như là tinh hoa. Ngoài ra còn có các mối quan tâm về đạo đức của một người cầm quyền đó hơn những người khác. Có lẽ chúng ta nên hỏi liệu các tổ chức thực sự yêu cầu lãnh đạo như vậy. Một quan niệm rất khác nhau của lãnh đạo hiện nay được cung cấp như là một thay thế, một phần là do phản ứng với các phương pháp trước đó, và một phần là một phản ứng với môi trường thay đổi. Điều này được gọi là quyền năng hoặc lãnh đạo sau anh hùng, và có thể được mô tả như là cách lý tưởng hiện đang được dẫn dắt.