Problem #1: Too many projects, not

Problem #1: Too many projects, not enough resources.
Pipeline gridlock plagues many business’s portfolios: There are simply too many projects and not enough resources to do them well. This is a universal complaint within product development groups everywhere. The demand for more new products than ever coupled with corporate restructuring has helped to create this resource crunch:
One frustrated new product project leader at her company’s technology conference exclaimed: “I don’t deliberately set out to do a bad job. Yet, when you look at the job that the project leaders around here do, it’s almost as though our goal is mediocrity. But that’s not true ... we’re good project leaders, but we’re being set up for failure. There simply isn’t enough time and not enough people or the right people to do the job we’d like to do!” She went on to explain to senior management how insufficient resources and budget cuts coupled with too many projects were seriously compromising the way key projects were being executed. She was right! The point is: the resource commitment must be aligned with the business’s new product objectives, strategy and processes for positive results [5].
The lack of resources is part of the problem. The other side is the failure to allocate resources effectively. Here portfolio tools and methods are partly at fault, along with a lack of will on the part of senior management to cut back the number of active projects – to say “no” to some worthwhile initiatives.
The fact is that most project selection and portfolio management methods do a poor job of resource balancing. Projects are evaluated, Go decisions are made, but resource implications are often not factored in.
Example: One of the most popular methods for evaluating projects and making Go/Kill decisions is the use of financial models, such as NPV [2,7]. More advanced versions introduce probabilities and uncertainties into the financial calculation. Management is presented with the NPV of the projects, along with probability distribution curves. These same models, while so elegant in their handling of financial estimates (revenues, costs, profits) are notably lacking in their handling of the resource constraint problem: resource availability is rarely part of the financial calculation.
The majority of project selection techniques are quite weak when it comes to making Go/Kill decisions or choosing the portfolio in the light of constrained resources. There is really no way to check that the required resources are available when using most of these selection tools. Indeed these selection tools consider individual projects one-at-at-time and on their own merits, with little regard for the impact that one project has on the next. Worse yet, people resources are assigned to projects, but only later is it discovered that the same resources are committed to multiple projects, and that some people are committed 150% of their time.

Kết quả (Việt) 1:

Vấn đề #1: Dự án quá nhiều, không đủ nguồn lực. Tắc nghẽn đường ống bệnh dịch kinh doanh nhiều danh mục đầu tư: đó là chỉ đơn giản là dự án quá nhiều và không đủ nguồn lực để làm cho họ tốt. Đây là một khiếu nại phổ quát trong nhóm phát triển sản phẩm ở khắp mọi nơi. Nhu cầu về sản phẩm mới hơn hơn bao giờ hết cùng với cơ cấu lại doanh nghiệp đã giúp tạo ra khủng hoảng nguồn lực này: Một trong những thất vọng sản phẩm dự án nhà lãnh đạo mới tại hội nghị công nghệ của công ty mình kêu lên: "tôi không cố tình đặt ra để làm một công việc xấu. Tuy vậy, khi bạn nhìn vào công việc mà các nhà lãnh đạo dự án xung quanh thành phố đây làm, đó là gần như là mặc dù mục tiêu của chúng tôi là kẻ tầm thường. Nhưng mà của không đúng... chúng tôi lãnh đạo dự án tốt, nhưng chúng tôi đang được thiết lập cho sự thất bại. Chỉ đơn giản là không có đủ thời gian và không đủ số người hoặc các quyền con người để thực hiện công việc mà chúng tôi muốn làm!" Cô ấy đã đi vào để giải thích cho quản lý cấp cao như thế nào đủ nguồn lực và cắt giảm ngân sách cùng với quá nhiều dự án đã nghiêm trọng ảnh hưởng đến cách dự án đã được thi hành. Cô ấy đã đúng! Vấn đề là: cam kết nguồn lực phải được liên kết với các doanh nghiệp mới sản phẩm mục tiêu, chiến lược và quy trình cho kết quả tích cực [5]. Việc thiếu các nguồn tài nguyên là một phần của vấn đề. Bên kia là sự thất bại để phân bổ nguồn lực hiệu quả. Đây danh mục đầu tư các công cụ và phương pháp có một phần lỗi, cùng với việc thiếu một phần của quản lý cấp cao để sẽ cắt giảm trở lại số lượng các dự án hoạt động-để nói "không" để một số sáng kiến đáng giá. Thực tế là hầu hết dự án lựa chọn danh mục đầu tư quản lý phương pháp và làm một công việc người nghèo của nguồn lực cân bằng. Dự án được đánh giá, quyết định đi được thực hiện, nhưng tài nguyên tác động thường xuyên không phải yếu tố xác trong. Ví dụ: Một trong những phương pháp phổ biến nhất cho việc đánh giá các dự án và quyết định đi/Kill là việc sử dụng các mô hình tài chính, chẳng hạn như NPV [2,7]. Nâng cao hơn các phiên bản giới thiệu các xác suất và sự không chắc chắn vào tính toán tài chính. Quản lý được trình bày với NPV của dự án, cùng với các đường cong phân bố xác suất. Các mô hình tương tự, trong khi rất trang nhã tại xử lý của các ước tính tài chính (khoản thu, chi phí, lợi nhuận) đáng chú ý là thiếu của họ xử lý các vấn đề hạn chế tài nguyên: nguồn lực sẵn có hiếm khi là một phần của tính toán tài chính. Phần lớn các dự án lựa chọn kỹ thuật là khá yếu khi nói đến việc ra quyết định đi/giết hoặc chọn danh mục đầu tư trong ánh sáng của các nguồn lực hạn chế. Thực sự là không có cách nào để kiểm tra các nguồn lực cần thiết có sẵn bằng cách sử dụng hầu hết các công cụ lựa chọn. Thực sự là những công cụ lựa chọn xem xét dự án cá nhân một-ở-at-thời gian và ngày thành tích riêng của họ, với ít quan tâm về tác động là một dự án có ngày tiếp theo. Tồi tệ hơn được nêu ra, những tài nguyên được chỉ định cho dự án, nhưng chỉ sau đó nó đã phát hiện ra rằng các nguồn tài nguyên cùng cam kết nhiều dự án, và rằng một số người cam 150% thời gian của họ.

Kết quả (Việt) 2:

Vấn đề # 1:. Quá nhiều dự án, không đủ nguồn lực
đường ống tắc nghẽn lan tràn danh mục đầu tư nhiều doanh nghiệp của: Đơn giản là có quá nhiều dự án và không nguồn lực đủ để làm chúng tốt. Đây là một đơn khiếu nại phổ quát trong các nhóm phát triển sản phẩm ở khắp mọi nơi. Nhu cầu đối với các sản phẩm mới hơn bao giờ đi đôi với tái cấu trúc doanh nghiệp đã giúp tạo ra khủng hoảng tài nguyên này:
Một lãnh đạo dự án sản phẩm mới thất vọng tại hội nghị công nghệ của công ty cô kêu lên: "Tôi không cố tình đặt ra để làm một công việc xấu. Tuy nhiên, khi bạn nhìn vào những công việc mà các nhà lãnh đạo dự án xung quanh đây làm gì, nó gần như là mặc dù mục tiêu của chúng tôi là kẻ tầm thường. Nhưng điều đó không đúng ... chúng tôi các nhà lãnh đạo dự án tốt, nhưng chúng tôi được thiết lập cho sự thất bại. Không chỉ đơn giản là không đủ thời gian và không đủ người hoặc những người phải làm công việc chúng tôi muốn làm! "Cô ấy đã đi vào để giải thích cho quản lý cấp cao như thế nào nguồn lực và cắt giảm ngân sách không đủ cùng với quá nhiều dự án bị ảnh hưởng nghiêm trọng đến cách dự án trọng điểm đã được thực thi. Cô ấy đã đúng! Vấn đề là: cam kết nguồn lực phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh của sản phẩm mới, chiến lược và quy trình cho kết quả tích cực [5].
Việc thiếu nguồn lực là một phần của vấn đề. Phía bên kia là sự thất bại để phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả. Dưới đây công cụ danh mục đầu tư và các phương pháp có lỗi, cùng với sự thiếu ý chí trên một phần của quản lý cấp cao phải cắt giảm số lượng các dự án hoạt động -. Để nói "không" với một số sáng kiến đáng giá
Thực tế là hầu hết các lựa chọn dự án và danh mục đầu tư phương pháp quản lý làm việc kém cân bằng tài nguyên. Các dự án được đánh giá, Tới quyết định được thực hiện, nhưng những tác động tài nguyên thường không bị ảnh hưởng.
Ví dụ: Một trong những phương pháp phổ biến nhất để đánh giá dự án và làm Go / Giết quyết định là việc sử dụng các mô hình tài chính, chẳng hạn như NPV [2,7] . Các phiên bản cao cấp hơn giới thiệu xác suất và không chắc chắn vào tính toán tài chính. Quản lý được trình bày với NPV của dự án, cùng với những đường cong phân bố xác suất. Những mô hình tương tự, trong khi tao nhã như vậy trong việc xử lý của họ về dự toán tài chính (doanh thu, chi phí, lợi nhuận) được đặc biệt là thiếu trong việc xử lý của họ về vấn đề hạn chế nguồn lực: nguồn lực sẵn có là hiếm khi một phần của việc tính toán tài chính.
Phần lớn các kỹ thuật lựa chọn dự án là khá yếu khi nói đến việc Go / Giết quyết định hay lựa chọn danh mục đầu tư trong ánh sáng của nguồn lực hạn chế. Có thực sự là không có cách nào để kiểm tra các nguồn lực cần có khi sử dụng hầu hết các công cụ lựa chọn. Thật vậy những công cụ lựa chọn xem xét các dự án cá nhân một lúc thời gian-tại-thời gian và giá trị riêng của mình, ít quan tâm đến tác động của một dự án có về sau. Tệ hơn nữa, nguồn lực con người được giao nhiệm vụ cho các dự án, nhưng chỉ sau đó là nó phát hiện ra rằng các nguồn lực cùng cam kết nhiều dự án, và rằng một số người cam kết 150% thời gian của họ.