Assemble the Competency ModelCluste

Assemble the Competency Model
Cluster similar knowledge, skills, abilities, and personal characteristics together to avoid creating an extensive list of competency categories. Remember that the objective is not to create an exhaustive list of compe-
tencies for research purposes. The goal is to create a list of the most crit-
ical competencies for practical, everyday application in training and personnel management. This set of competencies, with a clear definition for each, constitutes the competency model. In most cases, to remain manageable, the number of competencies should be 20 or fewer.



Review by Subject Matter Experts

Develop Behavioral Examples
To complete the competency model, behavioral examples should be developed for each competency at three or more levels of proficiency. These behavioral examples can be based on the information collected while defining the job content and identifying the competencies.













The completed competency model will include a list of competencies, organized by type (e.g., core, personal effectiveness, technical), with a def-
inition and several behavioral examples at three or more levels of profi-
ciency for each competency. It is good practice to have a second group of subject matter experts review the model for accuracy before it is finalized.

Step Six: Apply the Competency Model
The value of a competency model lies in its application. The value is maximized if it is applied in all aspects of human resource management. In a fully-integrated, competency-based human resource system, the com-
petencies identified as required for effective performance for a target job are used to select, develop, manage, reward, and compensate employees. The employees know precisely what competencies are required for suc-
cess and how they will be evaluated. Below are the key areas of applica-
tion and some of the tools that can be created to foster the use of the competency models, once developed.

Strategic Workforce Planning

Selection
Training and Development

Performance Management

Succession Planning

Rewards and Recognition

Compensation

Step Seven: Evaluate and Update the Competency Model
After the competency model has been developed and applied, it is important to evaluate both the competency model development process and the value of the resulting model to the organization. The evaluation should examine how the competency modeling process could be im-
proved, as well as the utility of the model that was developed. Standard program evaluation techniques can be applied in this process.
Competency modeling is a continuous process. To be valuable, the list of required competencies must be revised as organizational strategies, environmental conditions, job design, regulations, professional practices, or other key factors change. The shelf life of competency models varies













with the job or discipline and the rate of change. In addition, individual competencies within a model will have varying shelf lives. For example, technical competencies usually become outdated long before personal effectiveness or leadership competencies require revision.
A schedule for reviewing the currency of a competency model should be established. At the time of review, if there have been no significant changes to the target job or the organization, then interviews, focus groups, surveys, or SME groups can be used to revise and update the model. If the target job or the organization has changed significantly since the model was developed, a new competency study will need to be conducted. The existing model may be useful as a departure point for the development of a new model.


CONCLUSION

From this review, it should be clear that the development and use of competencies is a complex endeavor. To be successful, the project must be carefully planned and supported by the leadership of an organization or profession, and concerted efforts must be made to communicate with those involved or potentially affected. Multiple methods of data collec-
tion are optimally used to define the job and to build a competency model, with attention to assuring the reliability and validity of the infor-
mation gathered. This work sets the stage for application of the model, which should occur in an integrated fashion at multiple levels of the organization. The utility of the model should be evaluated, and it must be revised as the demands of a job change.
The cost of this approach, in terms of both time and expense, can be significant. However, the potential benefits are significant as well. The development and application of competency models is a proven ap-
proach for investing in human resources in order to achieve a more effective and productive workforce. Since the vast majority of expendi-
tures on mental health care and substance use disorders treatment are expenditures on personnel, there is a compelling rationale for using a competency-based approach for the training and development of all seg-
ments of the behavioral health workforce.

Kết quả (Việt) 1:

Lắp ráp mô hình CompetencyCụm tương tự kiến thức, kỹ năng, khả năng và đặc điểm cá nhân với nhau để tránh việc tạo ra một danh sách rộng lớn của khả năng thể loại. Hãy nhớ rằng mục tiêu là không để tạo ra một danh sách đầy đủ của t-tencies cho mục đích nghiên cứu. Mục đích là để tạo ra một danh sách của hầu hết c-iCal năng lực cho các ứng dụng thực tế, mỗi ngày trong đào tạo và nhân viên quản lý. Này tập hợp các năng lực, với một định nghĩa rõ ràng cho mỗi, tạo thành các mô hình thành thạo. Trong hầu hết trường hợp, vẫn còn quản lý, số năng lực nên được 20 hoặc ít hơn. Xem xét bởi các chuyên gia chủ đềPhát triển hành vi ví dụĐể hoàn thành mô hình năng lực, hành vi ví dụ nên được phát triển cho mỗi năng lực tại ba hoặc nhiều cấp độ. Những ví dụ hành vi có thể được dựa trên thông tin thu thập trong khi xác định nội dung công việc và xác định các năng lực. Các mô hình đã hoàn thành năng lực sẽ bao gồm một danh sách các năng lực, tổ chức bởi loại (ví dụ như, lõi, cá nhân hiệu quả, kỹ thuật), với một def-inition và một số hành vi ví dụ ở các cấp độ ba hoặc nhiều hơn của profi-ciency cho mỗi khả năng. Đó là thực hành tốt để có một nhóm thứ hai của vấn đề các chuyên gia đánh giá mô hình cho độ chính xác trước khi nó được hoàn thành.Bước 6: Áp dụng mô hình CompetencyGiá trị của một mô hình khả năng nằm trong ứng dụng của nó. Giá trị tối đa nếu nó được áp dụng trong tất cả các khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực. Trong một hệ thống tích hợp hoàn toàn, dựa trên khả năng nguồn nhân lực, com-petencies được xác định là cần thiết cho hiệu suất hiệu quả cho một công việc mục tiêu được sử dụng để chọn, phát triển, quản lý, phần thưởng, và bồi thường nhân viên. Các nhân viên biết chính xác những gì năng lực được yêu cầu cho suc-Cess và làm thế nào họ sẽ được đánh giá. Dưới đây là các lĩnh vực chính của applica-tion và một số trong những công cụ có thể được tạo ra để thúc đẩy việc sử dụng các mô hình khả năng, một phát triển.Lực lượng lao động chiến lược kế hoạchLựa chọnĐào tạo và phát triểnQuản lý hiệu quảKế hoạchPhần thưởng và sự công nhậnBồi thườngBước Bảy: Đánh giá và cập nhật các mô hình thành thạoSau khi mô hình khả năng đã được phát triển và áp dụng, nó là quan trọng để đánh giá khả năng mô hình phát triển quá trình và giá trị của các mô hình kết quả để tổ chức. Việc thẩm định nên kiểm tra như thế nào khả năng mô hình hóa quá trình có thể là mụcchứng minh, cũng như các tiện ích của các mô hình đã được phát triển. Chương trình tiêu chuẩn đánh giá kỹ thuật có thể được áp dụng trong quá trình này.Khả năng mô hình hóa là một quá trình liên tục. Phải có giá trị, danh sách các yêu cầu năng lực phải được sửa đổi như tổ chức chiến lược, điều kiện môi trường, công việc thiết kế, quy định, thực hành chuyên nghiệp, hoặc các yếu tố quan trọng khác thay đổi. Thọ trong khả năng mô hình khác nhau với công việc hoặc kỷ luật và mức độ thay đổi. Ngoài ra, các năng lực cá nhân trong một mô hình sẽ có khác nhau Kệ cuộc sống. Ví dụ, năng lực kỹ thuật thường trở nên lỗi thời dài trước khi cá nhân hiệu quả hoặc năng lực lãnh đạo yêu cầu sửa đổi.Một lịch trình để xem xét các loại tiền tệ của một mô hình khả năng nên được thành lập. Tại thời điểm xét, nếu đã có không có thay đổi đáng kể đến các mục tiêu công việc hoặc các tổ chức, sau đó cuộc phỏng vấn, tập trung nhóm, khảo sát, hoặc DNNVV có thể được sử dụng để sửa đổi và cập nhật các mô hình. Nếu công việc mục tiêu hoặc tổ chức đã thay đổi đáng kể kể từ khi các mô hình đã được phát triển, một nghiên cứu khả năng mới sẽ cần phải được thực hiện. Mô hình hiện tại có thể hữu ích như là một điểm khởi hành cho sự phát triển của một mô hình mới.KẾT LUẬNTừ nhận xét này, nó nên được rõ ràng rằng việc phát triển và sử dụng năng lực là một nỗ lực phức tạp. Để thành công, dự án phải được cẩn thận kế hoạch và được hỗ trợ bởi sự lãnh đạo của một tổ chức hoặc nghề nghiệp, và những nỗ lực phối hợp phải được thực hiện để giao tiếp với những người tham gia hoặc có khả năng bị ảnh hưởng nhất. Nhiều phương pháp của dữ liệu thu-tion tối ưu được sử dụng để xác định công việc và để xây dựng một mô hình năng lực, với sự quan tâm để đảm bảo độ tin cậy và tính hợp lệ của thông tin-mation tập hợp. Tác phẩm này đặt sân khấu cho các ứng dụng của mô hình, mà nên xảy ra trong một thời trang tích hợp ở nhiều cấp của tổ chức. Các tiện ích của mô hình nên được đánh giá, và nó phải được sửa đổi như nhu cầu của một sự thay đổi công việc.Chi phí của cách tiếp cận này, trong điều khoản của thời gian và chi phí, có thể là đáng kể. Tuy nhiên, những lợi ích tiềm năng là quan trọng là tốt. Phát triển và ứng dụng của mô hình khả năng là một ap đã được chứng minh-proach cho đầu tư vào nguồn nhân lực để đạt được một lực lượng lao động hiệu quả hơn và hiệu quả. Kể từ khi đại đa số các expendi-Tures trên tinh thần chăm sóc sức khỏe và chất sử dụng điều trị rối loạn là chi phí cho các nhân viên, có một lý do hấp dẫn nhất bằng cách sử dụng một cách tiếp cận dựa trên năng lực cho việc đào tạo và phát triển tất cả seg-ments của lực lượng lao động hành vi sức khỏe.

Kết quả (Việt) 2:

Lắp ráp các lực Mô hình
cụm kiến thức tương tự, kỹ năng, khả năng và đặc điểm cá nhân với nhau để tránh tạo ra một danh sách rộng rãi của loại năng lực. Hãy nhớ rằng mục tiêu không phải là để tạo ra một danh sách đầy đủ của compe-
tencies cho mục đích nghiên cứu. Mục đích là để tạo ra một danh sách các crit- nhất
năng lực ical cho thiết thực, ứng dụng hàng ngày trong đào tạo và quản lý nhân sự. Điều này đặt các năng lực, với một định nghĩa rõ ràng cho từng, tạo thành các mô hình năng lực. Trong hầu hết các trường hợp, vẫn có thể quản lý, số lượng các lực nên là 20 hoặc ít hơn. Xem lại theo chủ đề Matter Các chuyên gia phát triển Ví dụ Behavioral Để hoàn tất mô hình năng lực, ví dụ hành vi nên được phát triển cho từng lực với ba hay nhiều cấp độ. Những ví dụ về hành vi có thể dựa trên các thông tin thu thập được trong khi xác định nội dung công việc và xác định các năng lực. Các mô hình năng lực hoàn thành sẽ bao gồm một danh sách các năng lực, bởi loại tổ chức (ví dụ, core, hiệu quả cá nhân, kỹ thuật), với một def- inition và một số ví dụ về hành vi tại ba hoặc nhiều cấp độ của profi- tính hiệu cho từng lực. Nó là tốt thực hành để có một nhóm thứ hai của chuyên gia vấn đề xem xét lại mô hình cho chính xác trước khi nó được hoàn thành. Bước Sáu: Áp dụng mô hình năng lực Giá trị của một mô hình năng lực nằm trong ứng dụng của nó. Các giá trị tối đa nếu nó được áp dụng trong tất cả các khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực. Trong một tích hợp đầy đủ, hệ thống nguồn nhân lực dựa trên năng lực, các đồng petencies xác định là cần thiết để thực hiện có hiệu quả đối với một công việc mục tiêu được sử dụng để lựa chọn, phát triển, quản lý, phần thưởng, và bồi thường nhân viên. Các nhân viên biết chính xác những gì được yêu cầu năng lực cho suc- cess và làm thế nào họ sẽ được đánh giá. Dưới đây là những lĩnh vực then chốt của applica- tion và một số các công cụ có thể được tạo ra để thúc đẩy việc sử dụng các mô hình năng lực, một khi phát triển. Workforce chiến lược Kế hoạch Selection Đào tạo và Phát triển quản lý hiệu quả kế hoạch kế nhiệm Thưởng và nhận bồi thường Bước Bảy: Đánh giá và Cập nhật các mẫu Competency Sau khi mô hình năng lực đã được phát triển và áp dụng, điều quan trọng là phải đánh giá cả quá trình phát triển mô hình năng lực và giá trị của mô hình kết quả cho tổ chức. Việc đánh giá cần xem xét như thế nào quá trình làm mẫu năng lực có thể được im- chứng minh, cũng như các tiện ích của mô hình đã được phát triển. Kỹ thuật đánh giá chương trình chuẩn có thể được áp dụng trong quá trình này. Mô hình năng lực là một quá trình liên tục. Để có giá trị, danh sách các năng lực cần phải được sửa đổi như chiến lược tổ chức, điều kiện môi trường, thiết kế công việc, quy định, thực hành chuyên nghiệp, hoặc các yếu tố quan trọng khác để thay đổi. Tuổi thọ của mô hình năng lực khác nhau với công việc, kỷ luật và tốc độ thay đổi. Ngoài ra, năng lực cá nhân trong một mô hình sẽ có thay đổi cuộc sống của kệ. Ví dụ, năng lực kỹ thuật thường trở nên lỗi thời gian dài trước khi hiệu quả cá nhân hay lãnh đạo năng lực yêu cầu sửa đổi. Một lịch trình để xem lại đồng tiền của một mô hình năng lực cần được thiết lập. Tại thời điểm xem xét, nếu không có những thay đổi đáng kể cho công việc mục tiêu hoặc tổ chức, sau đó các cuộc phỏng vấn, các nhóm tập trung, các cuộc điều tra, hoặc các nhóm SME có thể được sử dụng để sửa đổi và cập nhật các mô hình. Nếu công việc mục tiêu, tổ chức đã thay đổi đáng kể kể từ khi mô hình được phát triển, một nghiên cứu năng mới sẽ cần phải được tiến hành. Mô hình hiện tại có thể hữu ích như là một điểm khởi hành cho sự phát triển của một mô hình mới. KẾT LUẬN Từ xem xét này, nó nên được rõ ràng rằng sự phát triển và sử dụng năng lực là một nỗ lực phức tạp. Để thành công, dự án phải được lập kế hoạch cẩn thận và được hỗ trợ bởi sự lãnh đạo của một tổ chức hay nghề nghiệp, và các nỗ lực phối hợp phải được thực hiện để liên lạc với những người liên quan hoặc có khả năng bị ảnh hưởng. Nhiều phương pháp dữ liệu tập thể tion được tối ưu sử dụng để xác định các công việc và để xây dựng một mô hình năng lực, với sự quan tâm để đảm bảo độ tin cậy và hiệu lực của tin thông thu thập được. Công việc này đặt ra giai đoạn cho các ứng dụng của mô hình, mà sẽ xảy ra trong một thời trang tích hợp ở nhiều cấp độ của tổ chức. Các tiện ích của mô hình cần được đánh giá, và nó phải được chỉnh lại theo yêu cầu của một công việc thay đổi. Các chi phí của phương pháp này, cả về thời gian và chi phí, có thể là đáng kể. Tuy nhiên, những lợi ích tiềm năng rất quan trọng là tốt. Sự phát triển và ứng dụng các mô hình năng lực là một cận đã được chứng minh cách tiếp để đầu tư vào nguồn nhân lực để đạt được một lực lượng lao động có hiệu quả và năng suất hơn. Do phần lớn các expendi- các cấu về chăm sóc sức khỏe tâm thần và rối loạn sử dụng chất điều trị là các khoản chi về nhân sự, có một lý do thuyết phục để sử dụng một cách tiếp cận dựa trên năng lực cho công tác đào tạo và phát triển của tất cả seg- ments nhân lực y tế hành vi.