The minimization of the risks assoc

The minimization of the risks associated with project complexity largely
depends upon the formulation of a steering committee, senior managers’ support,
appointment of a project sponsor, the development of a detailed implementation
plan, project management, a project team with adequate skills, and involvement
by both consultants and internal audit.
First, in ERP system implementation projects, senior managers are often
involved through appointment to a steering committee (Cameron and Meyer,
1998; Clemons, 1998; Davenport, 2000). Senior management’s direct involvement
in the system implementation project often increases the projects perceived
importance within the organization (Raghunathan and Raghunathan, 1998) which
encourages employees, system users and the IT department to be actively involved
in, and provide support for, the ERP system implementation. Senior management
commitment is needed because of the organizational changes that result from the
implementation of ERP systems (Bingi et al., 1999; Davenport, 2000; Holland
and Light, 1999). Second, by appointing an executive-level individual with
extensive knowledge of the organization’s operational processes to be the project
sponsor, senior management is better able to monitor the ERP system
implementation. The project sponsor has direct responsibility for and is held
accountable for the project outcome (see, for example, (Cameron and Meyer, 1998;
Clemons, 1998; Davenport, 2000)). The appointment of the project sponsor ensures
that adequate accountability exists thereby reducing project risk. Third, in order to retain control over the project, many organizations develop a detailed system
implementation plan that provides direction for the project team by setting out the
project goals and targets (Davenport, 2000; Deutsch, 1998). The detailed system
implementation plan (which includes performance metrics for subsequent
evaluation) assists in the identification of potential risks resulting from identified
delays in a timely manner (Bingi et al., 1999; Deutsch, 1998; Holland and Light,
1999). Fourth, the detailed requirements specification forces the organization to
identify, up front, the project specifics and understand the level of complexity
associated with the project. Fifth, strong project management is crucial to the
success of any large endeavor, and this is especially so in ERP implementation
projects that can span several years and cost millions of dollars (Davenport, 2000).
Sixth, identification of the skills and knowledge of the project team is important,
as is the employment of consultants to provide expertise in areas where team
members lack knowledge (Barki, et al. 1993; Cameron and Meyer, 1998; Clemons,
1998). Seventh, it is critical for the project team and consultant to be assigned to
the project on full time basis (and have a separate office for the ERP project),
thereby ensuring they can focus completely on the project (Deutsch, 1998). Finally,
internal audit’s involvement is also vital for identification of the potential project
risks, managing the risks and ensuring the effectiveness of the internal controls.
All of these types of controls are important in minimizing the risks associated
with project complexity.
In summary, the minimization of business risks associated with project
complexity largely depend upon the formulation of the steering committee, senior
managers’ support, appointment of a project sponsor, a detailed requirements
specification, development of a detailed implementation plan, a project team
possessing adequate skills, involvement of the consultants and internal audit.

Kết quả (Việt) 1:

Giảm thiểu các rủi ro liên quan đến dự án phức tạp chủ yếuphụ thuộc vào việc xây dựng một ban chỉ đạo, hỗ trợ quản lý cao cấp,cuộc hẹn của một dự án tài trợ, sự phát triển của một thực hiện chi tiếtkế hoạch, quản lý dự án, một nhóm dự án với đầy đủ kỹ năng, và sự tham giabởi cả hai chuyên gia tư vấn và kiểm toán nội bộ.Đầu tiên, trong các dự án triển khai hệ thống ERP, quản lý cao cấp thườngtham gia thông qua các cuộc hẹn để BCĐ (Cameron và Meyer,năm 1998; Clemons, 1998; Davenport, 2000). Tham gia trực tiếp quản lý cấp caotrong hệ thống thực hiện dự án thường làm tăng các dự án nhận thứctầm quan trọng trong tổ chức (Raghunathan và Raghunathan, 1998) màkhuyến khích nhân viên, người sử dụng hệ thống và bộ phận CNTT được tích cực tham giatrong, và cung cấp hỗ trợ cho việc thực hiện hệ thống ERP. Quản lý cấp caocam kết là cần thiết vì những thay đổi tổ chức mà kết quả từ cáctriển khai hệ thống ERP (Bingi et al., năm 1999; Davenport, năm 2000; Hà Lanvà ánh sáng, 1999). Thứ hai, bằng cách bổ nhiệm một giám đốc điều hành cấp độ cá nhân vớiCác kiến thức sâu rộng trong quá trình hoạt động của tổ chức để là dự ánnhà tài trợ, quản lý cấp cao là tốt hơn có thể giám sát hệ thống ERPtriển khai thực hiện. Các nhà tài trợ dự án có trách nhiệm trực tiếp và được tổ chứctrách nhiệm về kết quả của dự án (xem, ví dụ: (Cameron và Meyer, 1998;Clemons, 1998; Davenport, 2000)). Cuộc hẹn của các nhà tài trợ dự án đảm bảotrách nhiệm đầy đủ mà tồn tại qua đó làm giảm rủi ro dự án. Thứ ba, để giữ lại quyền kiểm soát các dự án, nhiều tổ chức phát triển một hệ thống chi tiếtkế hoạch thực hiện cung cấp hướng cho nhóm dự án bằng cách lập cácmục tiêu của dự án và mục tiêu (Davenport, năm 2000; Deutsch, 1998). Hệ thống chi tiếtkế hoạch thực hiện (bao gồm các số liệu hiệu suất cho tiếp theođánh giá) hỗ trợ trong việc xác định các rủi ro tiềm năng là hệ quả từ xác địnhsự chậm trễ một cách kịp thời (Bingi et al., năm 1999; Deutsch, 1998; Holland và ánh sáng,Năm 1999). thứ tư, đặc điểm kỹ thuật chi tiết yêu cầu lực lượng các tổ chứcxác định, lên phía trước, chi tiết cụ thể của dự án và hiểu mức độ phức tạpliên quan đến dự án. Thứ năm, quản lý dự án mạnh là rất quan trọng để cácthành công của bất kỳ nỗ lực lớn, và điều này là đặc biệt là như vậy trong triển khai ERPdự án có thể trải dài vài năm và chi phí cho hàng triệu đô la (Davenport, 2000).Thứ sáu, xác định các kỹ năng và kiến thức của nhóm dự án là rất quan trọng,như là việc làm tư vấn viên để cung cấp các kiến thức chuyên môn tại các khu vực nơi độithành viên thiếu kiến thức (Barki, et al. 1993; Cameron và Meyer, 1998; Clemons,Năm 1998). thứ bảy, nó là rất quan trọng cho các nhóm dự án và tư vấn để được gán chodự án trên toàn thời gian cơ sở (và có một văn phòng riêng biệt cho các dự án ERP),do đó đảm bảo họ có thể tập trung hoàn toàn vào dự án (Deutsch, 1998). Cuối cùng,sự tham gia của kiểm toán nội bộ cũng là quan trọng đối với việc xác định các dự án tiềm năngrủi ro, quản lý rủi ro và đảm bảo hiệu quả của việc kiểm soát nội bộ.Tất cả các loại điều khiển rất quan trọng trong việc giảm thiểu các rủi ro liên quanvới các dự án phức tạp.Tóm lại, giảm thiểu rủi ro kinh doanh liên quan đến dự ánphức tạp chủ yếu phụ thuộc vào việc xây dựng của BCĐ, cao cấpnhà quản lý hỗ trợ, bổ nhiệm một nhà tài trợ dự án, yêu cầu chi tiếtđặc điểm kỹ thuật, phát triển của một kế hoạch chi tiết thực hiện, một nhóm dự áncó đầy đủ kỹ năng, sự tham gia của các chuyên gia tư vấn và nội bộ, kiểm toán CNTT.

Kết quả (Việt) 2:

Giảm thiểu các rủi ro liên quan đến dự án phức tạp chủ yếu
phụ thuộc vào việc xây dựng một ban chỉ đạo, hỗ trợ các nhà quản lý cấp cao,
bổ nhiệm một nhà tài trợ dự án, sự phát triển của một chi tiết thực hiện
kế hoạch, quản lý dự án, nhóm dự án với kỹ năng đầy đủ, và sự tham gia
. bởi cả hai chuyên gia tư vấn và kiểm toán nội bộ
đầu tiên, trong các dự án triển khai hệ thống ERP, quản lý cấp cao thường được
tham gia thông qua các cuộc hẹn để một ban chỉ đạo (Cameron và Meyer,
1998; Clemons, 1998; Davenport, 2000). Tham gia trực tiếp quản lý cao cấp của
trong thực hiện dự án hệ thống thường làm tăng các dự án nhận thức
tầm quan trọng trong tổ chức (Raghunathan và Raghunathan, 1998) trong đó
khuyến khích người lao động, người sử dụng hệ thống và bộ phận CNTT là tích cực tham gia
vào, và cung cấp hỗ trợ cho, việc thực hiện hệ thống ERP . Quản lý cấp cao
cam kết là cần thiết vì sự thay đổi tổ chức là kết quả của
việc thực hiện hệ thống ERP (Bingi et al, 1999;. Davenport, 2000; Hà Lan
và Ánh Sáng, 1999). Thứ hai, bằng cách bổ nhiệm một cá nhân điều hành cấp với
kiến thức sâu rộng của các quá trình hoạt động của tổ chức là các dự án
tài trợ, quản lý cấp cao có thể tốt hơn để giám sát các hệ thống ERP
thực hiện. Các nhà tài trợ dự án có trách nhiệm trực tiếp và được tổ chức
chịu trách nhiệm về kết quả của dự án (xem, ví dụ, (Cameron và Meyer, 1998;
Clemons, 1998; Davenport, 2000)). Việc bổ nhiệm các nhà tài trợ dự án đảm bảo
rằng trách nhiệm đầy đủ tồn tại do đó làm giảm rủi ro dự án. Thứ ba, để giữ lại quyền kiểm soát dự án, nhiều tổ chức phát triển một hệ thống chi tiết
kế hoạch thực hiện cung cấp hướng cho các nhóm dự án bằng cách đưa ra các
mục tiêu dự án và mục tiêu (Davenport, 2000; Deutsch, 1998). Các chi tiết hệ thống
kế hoạch thực hiện (bao gồm số liệu hiệu suất cho sau này
đánh giá) hỗ trợ trong việc xác định các rủi ro tiềm ẩn do xác định
sự chậm trễ một cách kịp thời (Bingi et al, 1999;. Deutsch, 1998; Hà Lan và Ánh Sáng,
1999). Thứ tư, các yêu cầu đặc điểm kỹ thuật chi tiết buộc tổ chức để
xác định, lên phía trước, các chi tiết cụ thể của dự án và hiểu được mức độ phức tạp
liên quan đến dự án. Thứ năm, quản lý dự án mạnh mẽ là rất quan trọng cho
thành công của bất kỳ nỗ lực lớn, và điều này đặc biệt đúng trong việc thực hiện ERP
dự án có khoảng vài năm và chi phí hàng triệu đô la (Davenport, 2000).
Thứ sáu, xác định các kỹ năng và kiến thức của nhóm dự án là rất quan trọng,
như là việc làm của các chuyên gia tư vấn để cung cấp chuyên môn trong lĩnh vực mà nhóm
thành viên thiếu kiến thức (Barki, et al 1993;. Cameron và Meyer, 1998; Clemons,
1998). Thứ bảy, nó là rất quan trọng cho các nhóm dự án và tư vấn để được giao cho
các dự án trên cơ sở toàn thời gian (và có một văn phòng riêng biệt cho các dự án ERP),
do đó đảm bảo họ có thể tập trung hoàn toàn vào các dự án (Deutsch, 1998). Cuối cùng,
sự tham gia của kiểm toán nội bộ cũng là quan trọng cho việc xác định các dự án tiềm năng
rủi ro, quản lý rủi ro và đảm bảo hiệu quả của kiểm soát nội bộ.
Tất cả những cách thức kiểm soát là rất quan trọng trong việc giảm thiểu các rủi ro liên quan
với độ phức tạp của dự án.
Tóm lại, giảm thiểu các rủi ro kinh doanh liên quan đến dự án
phức tạp chủ yếu phụ thuộc vào việc lập ban chỉ đạo, cao cấp
hỗ trợ các nhà quản lý, bổ nhiệm một nhà tài trợ dự án, yêu cầu chi tiết
đặc điểm kỹ thuật, xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết, một nhóm dự án
có kỹ năng phù hợp, tham gia của các tư vấn và kiểm toán nội bộ.