Company Case 2Xerox: Adapting to th

Company Case 2
Xerox: Adapting to the Turbulent Marketing Environment
Xerox introduced the first plain-paper office copier more than 50 years ago. In the decades that followed, the company that in- vented photocopying flat-out dominated the industry it had created. The name Xerox became almost generic for copying (as in “I’ll Xerox this for you”). Through the years, Xerox fought off round after round of rivals to stay atop the fiercely competitive copier industry. Through the late 1990s, Xerox’s profits and stock price were soaring. Then things went terribly wrong for Xerox. The legendary com- pany’s stock and fortunes took a stomach-churning dive. In only 18 months, Xerox lost some $38 billion in market value. By mid- 2001, its stock price had plunged from almost $70 in 1999 to under $5. The once-dominant market leader found itself on the brink of bankruptcy. What happened? Blame it on change or—rather—on Xerox’s failure to adapt to its rapidly changing marketing environ- ment. The world was quickly going digital, but Xerox hadn’t kept up.
In the new digital environment, Xerox customers no longer re- lied on the company’s flagship products—standalone copiers—to share information and documents. Rather than pumping out and distributing stacks of black-and-white copies, they created digi- tal documents and shared them electronically. Or they printed out multiple copies on their nearby networked printer. On a broader level, while Xerox was busy perfecting copy machines, customers were looking for more sophisticated “document management solu- tions.” They wanted systems that would let them scan documents in Frankfurt; weave them into colorful, customized showpieces in San Francisco; and print them on demand in L ondon—even alter- ing for American spelling.
This left Xerox on the edge of financial disaster. “We didn’t have any cash and few prospects for making any,” says current Xerox CEO Ursula Burns. “The one thing you wanted was good and strong leaders that were aligned and could get us through things and we didn’t have that.” Burns didn’t realize it at the time, but she would one day lead the company where she had been groomed for over 20 years. In fact, she was on the verge of leav- ing the company when her colleague and friend, Anne Mulcahy, became CEO and convinced Burns to stay. Burns was then given charge to start cleaning house.
The Turnaround Begins
Task number one: outsource Xerox’s manufacturing. An often criticized and unpopular move, outsourcing was critical to Xerox’s cost-saving efforts. Burns oversaw the process in a way that pre- served quality while achieving the desired cost benefits. And she did so with the blessing of Xerox’s employee union after convinc- ing the union that it was either lose some jobs or have no jobs at all. With the restructuring of manufacturing, Xerox’s workforce dropped from 100,000 employees to 55,000 in just four years. Al- though this and other efforts returned Xerox to profitability within a few years, the bigger question still remained: What business is Xerox really in?
To answer this question, Xerox renewed its focus on the customer. Xerox had always focused on copier hardware. But “we were being dragged by our customers into managing large, complex business processes for them,” says Burns. Before developing new products, Xerox researchers held seemingly end- less customer focus groups. Sophie Vandebroek, Xerox’s chief technology officer, called this “dreaming with the customer.” The goal, she argued, was “involving [Xerox] experts who know the technology with customers who know the pain points. . . .Ulti- mately innovation is about delighting the customer.” Xerox was discovering that understanding customers is just as important as understanding technology. What Xerox learned is that customers didn’t want just copi- ers; they wanted easier, faster, and less costly ways to share documents and information. As a result, the company had to re- think, redefine, and reinvent itself. Xerox underwent a remarkable transformation. It stopped defining itself as a “copier company.” In fact, it even stopped making standalone copiers. Instead, Xe- rox began billing itself as the world’s leading document manage- ment technology and services enterprise. The company’s newly minted mission was to help companies “be smarter about their documents.” This shift in emphasis created new customer relationships, as well as new competitors. Instead of selling copiers to equipment purchasing managers, Xerox found itself developing and selling document management systems to high-level information tech- nology (IT) managers. Instead of competing head-on with copy machine competitors like Sharp, Canon, and Ricoh, Xerox was now squaring off against IT companies like HP and IBM. Although it encountered many potholes along the way, the company once known as the iconic “copier company” became increasingly comfortable with its new identity as a document management company.
Building New Strengths
Xerox’s revenue, profits, and stock price began to show signs of recovery. But before it could declare its troubles over, yet an- other challenging environmental force arose—the Great Reces- sion. The recession severely depressed Xerox’s core printing and copying equipment and services business, and the company’s sales and stock price tumbled once again. So in a major move to maintain its transition momentum, Xerox acquired Affiliated Com- puter Services (ACS), a $6.4-billion IT services powerhouse with a foot in the door of seemingly every back office in the world. The expertise, capabilities, and established channels of ACS were just what Xerox needed to take its new business plan to fruition. The synergy between Xerox, ACS, and other acquired compa- nies has resulted in a broad portfolio of customer-focused prod- ucts, software, and services that help the company’s customers manage documents and information. In fact, Xerox has intro- duced more than 130 innovative new products in the past four years alone. It now offers digital products and systems ranging from network printers and multifunction devices to color printing and publishing systems, digital presses, and “book factories.” It also offers an impressive array of print management consulting and outsourcing services that help businesses develop online document archives, operate in-house print shops or mailrooms, analyze how employees can most efficiently share documents and knowledge, and build Internet-based processes for person- alizing direct mail, invoices, and brochures. These new products have allowed Xerox to supply solutions to clients, not just hardware. For example, it has a new device for insurance company customers—a compact computer with scanning, printing, and Internet capabilities. Instead of relying on the U.S. Postal Service to transport hard copies of claims, these and related documents are scanned on-site, sorted, routed, and put immediately into a workflow system. This isn’t
just a fancy new gadget for the insurance companies. They are seeing real benefits. Error rates have plummeted along with pro- cessing time, and that means increases in revenues and cus- tomer satisfaction.
Dreaming Beyond Its Boundaries
With the combination of Xerox’s former strengths and its new acquisitions, Burns and the rest of the Xerox team now have a utopian image of what lies ahead. They believe the tools and ser- vices they offer clients are getting smarter. “It’s not just processing Medicaid payments,” says Stephen Hoover, director of Xerox’s research facilities. “It’s using our social cognition research to add wellness support that helps people better manage conditions like diabetes.” Hoover adds that the future may see a new generation of Xerox devices, such as those that can analyze real-time park- ing and traffic data for municipal customers, allowing them to help citizens locate parking spots or automatically ticket them when they are going too fast. Already, Xerox is market testing parking meters that are capable of calling 911 or taking photos when a button is pushed. Not all products such as these will hit the mar- ket, but Xerox now has a model that allows it to dream beyond its known boundaries. Throughout this corporate metamorphosis, Xerox isn’t fo- cused on trying to make better copiers. Rather, it is focused on improving any process that a business or government needs to perform and perform it more efficiently. Xerox’s new-era machines have learned to read and understand the documents they scan, reducing complex tasks that once took weeks down to minutes or even seconds. From now on, Xerox wants to be a leading global document management and business-process technology and services provider. With all the dazzling technologies emerging today, Burns ac- knowledges that the business services industry in which Xerox is developing its new core competencies is decidedly unsexy. But, she also points out, “These are processes that a company needs to run their business. They do it as a sideline; it’s not their main thing.” Her point is, running these business processes is now Xe- rox’s main thing. In other words, Xerox provides document and IT services to customers so that the customers can focus on what matters most—their real businesses. Xerox’s transition is still a work in progress. Over the last three years, the company’s revenues and profits have been growing modestly while its stock price has fluctuated. Just as e-mail and desktop software killed photocopying, smartphones and tablets are killing inkjet and photo printers. Even with the recent diversi- fication strategy, Xerox still relies to some extent on these copier and printer product categories. But it depends much less on such products than competitors Hewlett-Packard and Lexmark International do. Thus, experts predict, Xerox will rebound much more quickly than its rivals in the coming years. Burns and crew are

Kết quả (Việt) 1:

Company Case 2Xerox: Adapting to the Turbulent Marketing EnvironmentXerox introduced the first plain-paper office copier more than 50 years ago. In the decades that followed, the company that in- vented photocopying flat-out dominated the industry it had created. The name Xerox became almost generic for copying (as in “I’ll Xerox this for you”). Through the years, Xerox fought off round after round of rivals to stay atop the fiercely competitive copier industry. Through the late 1990s, Xerox’s profits and stock price were soaring. Then things went terribly wrong for Xerox. The legendary com- pany’s stock and fortunes took a stomach-churning dive. In only 18 months, Xerox lost some $38 billion in market value. By mid- 2001, its stock price had plunged from almost $70 in 1999 to under $5. The once-dominant market leader found itself on the brink of bankruptcy. What happened? Blame it on change or—rather—on Xerox’s failure to adapt to its rapidly changing marketing environ- ment. The world was quickly going digital, but Xerox hadn’t kept up.In the new digital environment, Xerox customers no longer re- lied on the company’s flagship products—standalone copiers—to share information and documents. Rather than pumping out and distributing stacks of black-and-white copies, they created digi- tal documents and shared them electronically. Or they printed out multiple copies on their nearby networked printer. On a broader level, while Xerox was busy perfecting copy machines, customers were looking for more sophisticated “document management solu- tions.” They wanted systems that would let them scan documents in Frankfurt; weave them into colorful, customized showpieces in San Francisco; and print them on demand in L ondon—even alter- ing for American spelling.This left Xerox on the edge of financial disaster. “We didn’t have any cash and few prospects for making any,” says current Xerox CEO Ursula Burns. “The one thing you wanted was good and strong leaders that were aligned and could get us through things and we didn’t have that.” Burns didn’t realize it at the time, but she would one day lead the company where she had been groomed for over 20 years. In fact, she was on the verge of leav- ing the company when her colleague and friend, Anne Mulcahy, became CEO and convinced Burns to stay. Burns was then given charge to start cleaning house.The Turnaround BeginsMột số nhiệm vụ: gia công sản xuất của Xerox. Một động thái thường chỉ trích và không được ưa chuộng, gia công phần mềm là quan trọng đối với những nỗ lực tiết kiệm chi phí của Xerox. Burns giám sát quá trình trong một cách mà trước phục vụ chất lượng trong khi đạt được mong muốn chi phí lợi. Và cô ấy đã làm như vậy với phước lành của Xerox nhân viên liên minh sau khi convinc-ing liên minh đã mất một số công việc hoặc đã không có công ăn việc làm ở tất cả. Với cơ cấu sản xuất, lực lượng lao động của Xerox giảm từ 100.000 nhân viên xuống 55.000 chỉ trong bốn năm. Al - mặc dù điều này và các nỗ lực trở lại Xerox để profitability trong vòng một vài năm, câu hỏi lớn hơn vẫn còn ở lại: kinh doanh những gì là thực sự tại Xerox?To answer this question, Xerox renewed its focus on the customer. Xerox had always focused on copier hardware. But “we were being dragged by our customers into managing large, complex business processes for them,” says Burns. Before developing new products, Xerox researchers held seemingly end- less customer focus groups. Sophie Vandebroek, Xerox’s chief technology officer, called this “dreaming with the customer.” The goal, she argued, was “involving [Xerox] experts who know the technology with customers who know the pain points. . . .Ulti- mately innovation is about delighting the customer.” Xerox was discovering that understanding customers is just as important as understanding technology. What Xerox learned is that customers didn’t want just copi- ers; they wanted easier, faster, and less costly ways to share documents and information. As a result, the company had to re- think, redefine, and reinvent itself. Xerox underwent a remarkable transformation. It stopped defining itself as a “copier company.” In fact, it even stopped making standalone copiers. Instead, Xe- rox began billing itself as the world’s leading document manage- ment technology and services enterprise. The company’s newly minted mission was to help companies “be smarter about their documents.” This shift in emphasis created new customer relationships, as well as new competitors. Instead of selling copiers to equipment purchasing managers, Xerox found itself developing and selling document management systems to high-level information tech- nology (IT) managers. Instead of competing head-on with copy machine competitors like Sharp, Canon, and Ricoh, Xerox was now squaring off against IT companies like HP and IBM. Although it encountered many potholes along the way, the company once known as the iconic “copier company” became increasingly comfortable with its new identity as a document management company.Building New StrengthsXerox’s revenue, profits, and stock price began to show signs of recovery. But before it could declare its troubles over, yet an- other challenging environmental force arose—the Great Reces- sion. The recession severely depressed Xerox’s core printing and copying equipment and services business, and the company’s sales and stock price tumbled once again. So in a major move to maintain its transition momentum, Xerox acquired Affiliated Com- puter Services (ACS), a $6.4-billion IT services powerhouse with a foot in the door of seemingly every back office in the world. The expertise, capabilities, and established channels of ACS were just what Xerox needed to take its new business plan to fruition. The synergy between Xerox, ACS, and other acquired compa- nies has resulted in a broad portfolio of customer-focused prod- ucts, software, and services that help the company’s customers manage documents and information. In fact, Xerox has intro- duced more than 130 innovative new products in the past four years alone. It now offers digital products and systems ranging from network printers and multifunction devices to color printing and publishing systems, digital presses, and “book factories.” It also offers an impressive array of print management consulting and outsourcing services that help businesses develop online document archives, operate in-house print shops or mailrooms, analyze how employees can most efficiently share documents and knowledge, and build Internet-based processes for person- alizing direct mail, invoices, and brochures. These new products have allowed Xerox to supply solutions to clients, not just hardware. For example, it has a new device for insurance company customers—a compact computer with scanning, printing, and Internet capabilities. Instead of relying on the U.S. Postal Service to transport hard copies of claims, these and related documents are scanned on-site, sorted, routed, and put immediately into a workflow system. This isn’t just a fancy new gadget for the insurance companies. They are seeing real benefits. Error rates have plummeted along with pro- cessing time, and that means increases in revenues and cus- tomer satisfaction.Dreaming Beyond Its Boundaries With the combination of Xerox’s former strengths and its new acquisitions, Burns and the rest of the Xerox team now have a utopian image of what lies ahead. They believe the tools and ser- vices they offer clients are getting smarter. “It’s not just processing Medicaid payments,” says Stephen Hoover, director of Xerox’s research facilities. “It’s using our social cognition research to add wellness support that helps people better manage conditions like diabetes.” Hoover adds that the future may see a new generation of Xerox devices, such as those that can analyze real-time park- ing and traffic data for municipal customers, allowing them to help citizens locate parking spots or automatically ticket them when they are going too fast. Already, Xerox is market testing parking meters that are capable of calling 911 or taking photos when a button is pushed. Not all products such as these will hit the mar- ket, but Xerox now has a model that allows it to dream beyond its known boundaries. Throughout this corporate metamorphosis, Xerox isn’t fo- cused on trying to make better copiers. Rather, it is focused on improving any process that a business or government needs to perform and perform it more efficiently. Xerox’s new-era machines have learned to read and understand the documents they scan, reducing complex tasks that once took weeks down to minutes or even seconds. From now on, Xerox wants to be a leading global document management and business-process technology and services provider. With all the dazzling technologies emerging today, Burns ac- knowledges that the business services industry in which Xerox is developing its new core competencies is decidedly unsexy. But, she also points out, “These are processes that a company needs to run their business. They do it as a sideline; it’s not their main thing.” Her point is, running these business processes is now Xe- rox’s main thing. In other words, Xerox provides document and IT services to customers so that the customers can focus on what matters most—their real businesses. Xerox’s transition is still a work in progress. Over the last three years, the company’s revenues and profits have been growing modestly while its stock price has fluctuated. Just as e-mail and desktop software killed photocopying, smartphones and tablets are killing inkjet and photo printers. Even with the recent diversi- fication strategy, Xerox still relies to some extent on these copier and printer product categories. But it depends much less on such products than competitors Hewlett-Packard and Lexmark International do. Thus, experts predict, Xerox will rebound much more quickly than its rivals in the coming years. Burns and crew are

Kết quả (Việt) 2:

Công ty Trường hợp 2
Xerox: Thích ứng với các môi trường hỗn loạn thị
Xerox giới thiệu đầu tiên kinh plain-fi ce giấy của máy photocopy hơn 50 năm trước đây. Trong những thập niên sau đó, các công ty Ấn huyệt photocopy fl vào-ra chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp này đã tạo ra. Tên Xerox đã trở thành gần như chung cho việc sao chép (như trong "Tôi sẽ Xerox này cho bạn"). Qua nhiều năm, Xerox đã chiến đấu ra khỏi vòng tròn sau khi các đối thủ ở lại trên đỉnh fi ngành công nghiệp máy photocopy cạnh tranh ercely. Thông qua những năm cuối thập niên 1990, fi pro ts Xerox và giá cổ phiếu đã tăng vọt. Sau đó, mọi thứ đã đi quá sai cho Xerox. Chứng khoán và sự may mắn Các Công ty đồng của huyền thoại mất một lặn dạ dày-khuấy. Chỉ trong 18 tháng, Xerox bị mất một số 38000000000 $ trong giá trị thị trường. Đến giữa năm 2001, giá cổ phiếu của nó đã giảm từ gần 70 $ vào năm 1999 xuống dưới $ 5. Các nhà lãnh đạo thị trường một lần thống trị tìm thấy bản thân trên bờ vực phá sản. Chuyện gì đã xảy ra? Đổ lỗi cho sự thay đổi hay-thay-về sự thất bại của Xerox để thích ứng với thay đổi nhanh chóng của nó marketing moâi tröôøng. Thế giới đã nhanh chóng đi kỹ thuật số, nhưng Xerox đã không bắt kịp.
Trong môi trường kỹ thuật số mới, khách hàng Xerox không còn lại nói dối về fl agship sản phẩm độc máy photocopy để của công ty chia sẻ thông tin và tài liệu. Thay vì bơm ra và phân phối các ngăn xếp của các bản màu đen và trắng, họ đã tạo ra các tài liệu digi- tal và chia sẻ chúng qua mạng. Hoặc họ in ra nhiều bản sao trên máy in mạng lân cận của họ. Trên một mức độ rộng lớn hơn, trong khi Xerox đang bận rộn hoàn thiện máy copy, khách hàng đang tìm kiếm phức tạp hơn Họ muốn hệ thống mà sẽ cho phép họ quét tài liệu ở Frankfurt "tions quản lý tài liệu solu-."; dệt chúng thành nhiều màu sắc, vật tiêu hoá ở San Francisco; và in ra theo yêu cầu trong L ondon-ing thậm chí lựa chọn cùng với chính tả Mỹ.
Điều này trái Xerox trên các cạnh của thảm họa tài chính. "Chúng tôi không có bất kỳ tiền mặt và vài khách hàng tiềm năng để làm cho bất kỳ", Giám đốc điều hành hiện tại Xerox Ursula Burns nói. "Một trong những điều bạn muốn là nhà lãnh đạo tốt và mạnh mẽ đó đã phù hợp và có thể nhận được chúng ta qua mọi thứ và chúng tôi đã không có điều đó." Burns đã không nhận ra điều đó vào thời điểm đó, nhưng cô ấy một ngày kia sẽ đưa công ty nơi cô đã có được chuẩn bị chu đáo trong hơn 20 năm. Trong thực tế, cô ấy đang trên bờ vực của leav- ing công ty khi đồng nghiệp và bạn bè của cô, Anne Mulcahy, trở thành Giám đốc điều hành và thuyết phục Burns ở lại. Burns sau đó đã được đưa ra phí để bắt đầu dọn dẹp nhà cửa.
Các Turnaround Begins
Nhiệm vụ số một: thuê ngoài sản xuất Xerox. Một động thái thường bị chỉ trích và không phổ biến, gia công phần mềm là quan trọng đối với những nỗ lực tiết kiệm chi phí của Xerox. Burns giám sát quá trình trong một cách mà được chuẩn phục vụ chất lượng cao khi đạt được các chi phí mong muốn lợi ích fi. Và cô đã làm như vậy với các phước lành của công đoàn nhân viên của Xerox sau khi tính thuyết phục ing đoàn rằng nó đã được hoặc mất một số công ăn việc làm hoặc không có việc làm ở tất cả. Với sự chuyển dịch cơ cấu sản xuất, lực lượng lao động Xerox đã giảm từ 100.000 đến 55.000 nhân viên chỉ trong bốn năm. Al- mặc dù điều này và những nỗ lực khác để trở Xerox pro fi tability trong vòng một vài năm, câu hỏi lớn vẫn còn: kinh doanh gì là Xerox thực sự trong
Để trả lời câu hỏi này, Xerox mới tập trung vào khách hàng. Xerox đã luôn luôn tập trung vào phần cứng máy photocopy. Nhưng "chúng tôi đã được kéo bởi khách hàng của chúng tôi vào việc quản lý lớn, quy trình kinh doanh phức tạp đối với họ," Burns nói. Trước khi phát triển sản phẩm mới, các nhà nghiên cứu Xerox tổ chức dường như thúc- nhóm khách hàng tập trung ít hơn. Sophie Vandebroek, Giám đốc công nghệ của Xerox của fi cer, gọi đây là "mơ ước với khách hàng." Mục tiêu, cô lập luận, là "liên quan đến [Xerox] chuyên gia những người biết công nghệ với những khách hàng biết những điểm đau. . . Đổi mới xỉ .Ulti- là về delighting khách hàng. "Xerox đã phát hiện ra rằng sự hiểu biết của khách hàng là quan trọng như công nghệ hiểu biết. Xerox gì học được là khách hàng không muốn ers chỉ copi-; họ muốn dễ dàng hơn, nhanh hơn, và cách ít tốn kém hơn để chia sẻ tài liệu và thông tin. Kết quả là, các công ty đã phải tái nghĩ, Rede fi ne, và tái tạo lại chính nó. Xerox đã trải qua một biến đổi lớn. Nó dừng lại de fi ning chính nó như là một "công ty máy photocopy." Trong thực tế, nó thậm chí ngừng sản xuất máy photocopy độc. Thay vào đó, Rox Xe- đã tuyên bố mình là hàng đầu tài liệu công nghệ và dịch vụ xử trí doanh nghiệp trên thế giới. Nhiệm vụ mới được đúc của công ty là để giúp các công ty "là thông minh hơn về tài liệu của họ." Thay đổi quan trọng này tạo ra các mối quan hệ khách hàng mới, cũng như các đối thủ cạnh tranh mới. Thay vì bán máy photocopy để quản lý thu mua thiết bị, Xerox thấy mình đang phát triển và bán các hệ thống quản lý tài liệu để đưa công nghệ thông tin (CNTT) các nhà quản lý cấp cao. Thay vì cạnh tranh dẫn đầu với những đối thủ cạnh tranh sao chép máy như Sharp, Canon, và Ricoh, Xerox bây giờ đã bình phương giảm so với các công ty CNTT như HP và IBM. Mặc dù gặp nhiều ổ gà trên đường đi, công ty một lần được biết đến như là biểu tượng của "công ty máy photocopy" ngày càng trở nên thoải mái với những đặc tính mới như một công ty quản lý tài liệu.
Xây dựng mạnh mới
doanh thu của Xerox, ts nhuận và giá cổ phiếu bắt đầu cho thấy dấu hiệu phục hồi . Nhưng trước khi nó có thể khai báo những rắc rối của mình hơn, nhưng An- lực môi trường đầy thách thức khác nảy sinh-the sion Đại Reces-. Suy thoái kinh tế nghiêm trọng in ấn và sao chép lõi thiết bị chán nản của Xerox và kinh doanh dịch vụ và bán hàng của công ty và giá cổ phiếu đã giảm một lần nữa. Vì vậy, trong một động thái quan trọng để duy trì đà quá trình chuyển đổi, Xerox mua Af fi liated Dịch vụ máy điện toán (ACS), một dịch vụ IT cường $ 6,4 tỷ USD với một chân vào cánh cửa dường như mỗi trở lại của fi ce trên thế giới. Các chuyên môn, khả năng, và các kênh truyền hình thiết lập của ACS là chỉ là những gì Xerox cần thiết để có kế hoạch kinh doanh mới của mình thành hiện thực. Sự kết hợp giữa Xerox, ACS, và các công compa- mắc phải khác đã dẫn đến một danh mục đầu tư rộng rãi của các sản phẩm tới khách hàng, phần mềm, và các dịch vụ giúp khách hàng của công ty quản lý tài liệu và thông tin. Trong thực tế, Xerox đã intro- duced hơn 130 sản phẩm mới sáng tạo trong bốn năm vừa qua. Nó bây giờ cung cấp các sản phẩm kỹ thuật số và các hệ thống khác nhau, từ máy in mạng và các thiết bị đa chức năng tô màu cho các hệ thống in ấn và xuất bản, ép kỹ thuật số, và các "nhà máy cuốn sách." Nó cũng cung cấp một mảng ấn tượng của tư vấn quản lý in ấn và dịch vụ giúp doanh nghiệp phát triển tài liệu lưu trữ tài liệu trực tuyến gia công phần mềm , hoạt động trong nhà nhà in hoặc mailrooms, phân tích như thế nào nhân viên có thể ef nhất chia sẻ tài liệu và kiến thức fi ciently, và xây dựng các quy trình dựa trên Internet cho alizing email Con người làm trực tiếp, hoá đơn và tài liệu quảng cáo. Những sản phẩm mới đã cho phép Xerox để cung cấp các giải pháp cho khách hàng, không chỉ là phần cứng. Ví dụ, nó có một thiết bị mới cho khách hàng-một công ty bảo hiểm máy tính nhỏ gọn với khả năng quét, in ấn, và Internet. Thay vì dựa vào các dịch vụ bưu chính Hoa Kỳ để vận chuyển các bản sao cứng của khiếu nại, các tài liệu liên quan được quét tại chỗ, sắp xếp, định tuyến và đưa ngay vào một công việc fl ow hệ thống. Đây không phải là
chỉ là một tiện ích mới lạ mắt cho các công ty bảo hiểm. Họ đang nhìn thấy lợi ích thực ts fi. Tỷ lệ lỗi đã giảm mạnh cùng với thời gian cessing trình, và điều đó có nghĩa tăng doanh thu và hải quan Tomer hài lòng.
Dreaming Beyond Ranh giới của nó
Với sự kết hợp những điểm mạnh của cựu của Xerox và mua mới, Burns và phần còn lại của đội Xerox bây giờ có một hình ảnh không tưởng về những gì ở phía trước. Họ tin rằng các công cụ và dịch vụ họ cung cấp cho khách hàng đang nhận được thông minh hơn. "Nó không chỉ là xử lý thanh toán Medicaid," Stephen Hoover, giám đốc trung tâm nghiên cứu Xerox nói. "Đó là sử dụng nghiên cứu nhận thức xã hội của chúng tôi để hỗ trợ thêm chăm sóc sức khỏe giúp người quản lý tốt hơn các điều kiện như bệnh tiểu đường." Hoover cho biết thêm rằng tương lai có thể nhìn thấy một thế hệ mới của các thiết bị Xerox, chẳng hạn như những người mà có thể phân tích thời gian thực ing đỗ xe và traf fi c dữ liệu cho khách hàng, thành phố, cho phép họ để giúp người dân xác định vị trí các điểm đỗ xe tự động hoặc vé cho họ khi họ đang đi quá nhanh. Đã, Xerox là thử nghiệm thị trường đỗ xe có khả năng gọi điện thoại 911 hoặc chụp ảnh khi một nút được đẩy. Không phải tất cả các sản phẩm như thế này sẽ nhấn ket thị, nhưng Xerox bây giờ có một mô hình cho phép nó để ước mơ vượt ra ngoài ranh giới của nó được biết đến. Trong suốt biến thái của công ty này, Xerox không trong chương tập trung trung vào cố gắng để làm cho máy photocopy tốt hơn. Thay vào đó, nó là tập trung vào việc cải thiện bất kỳ quá trình mà một doanh nghiệp hoặc chính phủ cần thực hiện và thực hiện nó fi ef hơn ciently. Máy mới-kỷ nguyên của Xerox đã học đọc và hiểu các tài liệu họ quét, giảm các nhiệm vụ phức tạp mà một khi đã tuần xuống đến phút hoặc thậm chí vài giây. Từ bây giờ, Xerox muốn trở thành một quản lý tài liệu toàn cầu và công nghệ quá trình kinh doanh và dịch vụ cung cấp hàng đầu. Với tất cả các công nghệ đang nổi lên rực rỡ ngày nay, kiến thức Burns ac- rằng ngành công nghiệp dịch vụ kinh doanh trong đó Xerox đang phát triển năng lực cốt lõi mới của nó là decidedly không hấp dẫn. Nhưng, cô cũng chỉ ra, "Đây là tiến trình mà một công ty cần để hoạt động kinh doanh của họ. Họ làm điều đó như một bên lề; nó không phải là điều chính họ. "điểm của cô là việc chạy các quy trình kinh doanh hiện nay là điều chính Xe- Rox của. Nói cách khác, Xerox cung cấp tài liệu và dịch vụ CNTT cho khách hàng để khách hàng có thể tập trung vào những gì quan trọng nhất của họ doanh nghiệp thực sự. Quá trình chuyển đổi của Xerox vẫn là một công việc đang tiến. Trong ba năm qua, doanh thu của công ty và lợi nhuận đã tăng trưởng khiêm tốn trong khi giá cổ phiếu của nó có fl uctuated. Cũng như e-mail và phần mềm máy tính để bàn giết photocopy, điện thoại thông minh và máy tính bảng đang giết chết máy in phun và máy in ảnh. Ngay cả với những chiến lược diversi- fi cation gần đây, Xerox vẫn dựa vào một mức độ nào về các sản phẩm máy in và máy photocopy các loại. Nhưng nó phụ thuộc ít nhiều vào các sản phẩm như vậy hơn đối thủ cạnh tranh Hewlett-Packard và Lexmark International làm. Vì vậy, các chuyên gia dự đoán, Xerox sẽ hồi phục nhanh hơn nhiều so với đối thủ của mình trong những năm tới. Burns và phi hành đoàn là