5. ORGANIZATION STRUCTUREStructure

5. ORGANIZATION STRUCTURE

Structure is more than the positions within a library and their hierarchical relationship, as drawn on a structure chart. Structure encompasses decisions on individual roles, job descriptions and working relationships.

When implementing organizational change involving new technology, deciding how the library will function, by way of its structure, is a critical next step after building a shared perception of organizational culture.

For all libraries there is the challenge to create an environment where client and staff satisfaction can be achieved cost effectively. In large libraries there is the additional and significant challenge of how to best organize staff. Much of our organizational thinking of recent times has recognized the importance of teamwork, and especially where multi-disciplinary teams can work together, pooling their range of skills to produce a product or service.

Kouzes and Posner through extensive research have developed a leadership challenge model to illustrate how to get extraordinary things done in organizations. As part of their research they iden-tified the need for leaders to "foster collaboration" and get people to work together. In the more than 500 organizations they studied, not one example of extraordinary achievement was found to be accomplished without the active effort and support of many people (Kouzes and Posner, 1987, pp 133-134). Moreover, in getting extraordinary things done in organizations, Kouzes and Posner contend that "everyone is important, not just the leader", with their research showing a strong rela-tionship between "managerial effectiveness and enabling others to act".

In addition, for libraries of all sizes, there is the challenge to develop individual roles and job descriptions that provide sufficient guidance for what is to be achieved, while allowing enough room for the type of flexibility and choice that makes work challenging and satisfying.

Drucker (1988) focuses on organizational structure and describes new types of information-based organizations; a description which could very well fit a library and information service. According to Drucker,

"...the typical business will be knowledge-based, an organization composed largely of specialists who direct and discipline their own performance through organized feedback from colleagues, customers and headquarters." (p 45)
Drucker questions the role of middle management in such organizations, and highlights the opportunity for organizational structures which are more like an orchestra (specialists playing their own parts, guided by the conductor) than the command and control, army style organizations with tiered organization structures.
Importantly, debating the most appropriate structure, roles and job descriptions cannot be done in isolation from evaluating how technology can provide opportunities for new working relationships and improved work practices. The process should be a participatory one, involving library staff. Thinking laterally about how the technology could be used in different organizational structures, and where most benefit can be achieved, is a critical step in both deciding structure and choosing/ developing/enhancing technology.

6. MANAGEMENT STYLE

All the organizational change projects in which we have been involved emphasize the belief that change is most successfully implemented when the people in the organization feel ownership of the new direction. Such ownership, we believe, is best achieved through participation in deciding the changes which will be made. This style of planning and decision-making is only credible where an open, consultative style of management is in place.

However, to achieve significantly new initiatives - to revolutionize library and information ser-vices via the use of technology - requires more than open styles of management and participatory planning. It requires leadership.

The research by Kouzes and Posner (1987) offers some useful insights into effective leadership within organizations. Their model of effective leadership (as opposed to management) illustrates - in their words - "How to get extraordinary things done in organizations"

Just as we would contend that customer service is the make-or-break factor in any library, Kouzes and Posner also identify it as a critical success factor.

Kouzes and Posner (1987, p. xviii) found that successful organizations are those led by indivi-duals who know their own strengths and weakness as leaders; who learn how to inspire and moti-vate others towards a common purpose; who acquire new skills in building a cohesive and spirited team; and who practice these skills more regularly than others.

Kilgour (1992, p. 457) stresses that to achieve real breakthroughs leaders must be lateral think-ing and entrepreneurial. Kilgour quotes Nobel Laureate economist Paul Samuelson (1951 p. 594), who distinguishes the entrepreneur "from the bureaucratic executive and manager [librarian] who simply keeps an established business running." In contrast, the entrepreneur is "a man with a brand-new idea to invent a revolutionary machine or a softer soft drink - to promote a new product or find a way to lower costs on an old one." Senge (1990, p. 8) adds a further dimension to the type of leaders required for progressive organizations. He introduces the concept of a learning organization which has moved from adaptive to generative learning, i.e. learning which requires "new ways of looking at the world, whether in understanding customers or in understanding how to better manage a business." The leader's role in a learning organization is that of designer, teacher and steward. The role of designer involves development of vision and core values; while as teacher the leader focuses on "helping everyone in the organization, oneself included, to gain more insightful view of current reality." Stewardship requires a personal concern for both the individuals they manage, and for the mission of the wider organization.

We firmly believe that successful organizations are, and will continue to be, those with effective leadership. Such leaders achieve positive organization cultures, have a strong client focus, and engender organizations which welcome change as a challenge. Without such leadership it will not be possible to use technology to revolutionize library and information services.

Kết quả (Việt) 1:

5. TỔ CHỨCCấu trúc là nhiều hơn các vị trí trong một thư viện và mối quan hệ phân cấp, như rút ra trên biểu đồ cấu trúc. Cấu trúc bao gồm các quyết định về vai trò cá nhân, mô tả công việc và mối quan hệ làm việc.Khi triển khai tổ chức thay đổi liên quan đến công nghệ mới, quyết định như thế nào thư viện sẽ hoạt động, bằng cách cơ cấu của nó, là một bước quan trọng tiếp theo sau khi xây dựng một nhận thức chung về văn hóa tổ chức.Cho tất cả các thư viện có là thách thức để tạo ra một môi trường nơi mà sự hài lòng của khách hàng và nhân viên có thể đạt được chi phí có hiệu quả. Trong thư viện lớn có là thách thức bổ sung và quan trọng của làm thế nào để tốt nhất tổ chức nhân viên. Phần lớn chúng tôi nghĩ đến việc tổ chức thời gian gần đây đã công nhận tầm quan trọng của làm việc theo nhóm, và đặc biệt là nơi đội đa ngành có thể làm việc cùng nhau, tổng hợp của những kỹ năng để sản xuất một sản phẩm hay dịch vụ.Kouzes và Posner thông qua nghiên cứu sâu rộng đã phát triển một mô hình thách thức lãnh đạo để minh họa làm thế nào để có được những điều phi thường thực hiện trong tổ chức. Như một phần của nghiên cứu của họ iden-tified sự cần thiết cho nhà lãnh đạo để "nuôi dưỡng sự hợp tác" và có được những người làm việc cùng nhau. Trong các tổ chức hơn 500 họ nghiên cứu, không phải là một ví dụ về thành tựu đặc biệt đã được tìm thấy để được thực hiện mà không cần nỗ lực hoạt động và hỗ trợ của nhiều người (Kouzes và Posner, 1987, pp 133-134). Hơn nữa, trong việc có được những điều phi thường thực hiện trong các tổ chức, Kouzes và Posner cho rằng "tất cả mọi người là quan trọng, không chỉ các nhà lãnh đạo", với nghiên cứu của họ Hiển thị một rela-tionship mạnh giữa "quản lý hiệu quả và cho phép những người khác để hành động".Ngoài ra, đối với thư viện thuộc mọi quy mô, có là những thách thức để phát triển cá nhân vai trò và mô tả công việc cung cấp các hướng dẫn đầy đủ đối với những gì có thể đạt được, trong khi cho phép đủ chỗ cho các loại linh hoạt và sự lựa chọn mà làm cho công việc khó khăn và đáp ứng.Drucker (1988) tập trung vào cơ cấu tổ chức và mô tả loại mới của tổ chức dựa trên thông tin; một mô tả rất tốt có thể phù hợp với một dịch vụ thư viện và thông tin. Theo Drucker,".. .những điển hình kinh doanh sẽ được dựa trên kiến thức, một tổ chức bao gồm phần lớn của các chuyên gia những người trực tiếp và kỷ luật riêng của họ hiệu suất thông qua tổ chức thông tin phản hồi từ các đồng nghiệp, khách hàng và trụ sở chính." (p 45)Drucker câu hỏi vai trò của Trung quản lý trong các tổ chức như vậy, và điểm nổi bật cơ hội cho các cấu trúc tổ chức mà có nhiều như một dàn nhạc (chơi của riêng các bộ phận, hướng dẫn bởi chỉ huy dàn nhạc chuyên gia) so với các lệnh và kiểm soát, quân đội phong cách tổ chức với cấu trúc tầng tổ chức.Quan trọng, tranh luận cấu trúc thích hợp nhất, vai trò và mô tả công việc không thể được thực hiện trong sự cô lập từ đánh giá như thế nào công nghệ có thể cung cấp cơ hội cho các mối quan hệ làm việc mới và cải tiến công việc thực tiễn. Quá trình này nên là một có sự tham gia, liên quan đến nhân viên thư viện. Tư duy sang hai bên về làm thế nào công nghệ có thể được sử dụng trong các cấu trúc tổ chức khác nhau, và nơi mà hầu hết các lợi ích có thể đạt được, là một bước quan trọng trong cả hai quyết định cấu trúc và lựa chọn / phát triển/nâng cao công nghệ.6. QUẢN LÝ PHONG CÁCHTất cả các dự án tổ chức thay đổi mà chúng tôi đã được tham gia nhấn mạnh niềm tin thay đổi thành công nhất được thực hiện khi mọi người trong tổ chức cảm thấy quyền sở hữu của hướng mới. Quyền sở hữu như vậy, chúng tôi tin rằng, tốt nhất đạt được thông qua sự tham gia trong việc quyết định những thay đổi đó sẽ được thực hiện. Phong cách của kế hoạch và ra quyết định là chỉ đáng tin cậy nơi một phong cách mở, tư vấn quản lý tại chỗ.Tuy nhiên, để đạt được một cách đáng kể mới sáng kiến - để cách mạng hóa thư viện và thông tin ser-tệ nạn thông qua việc sử dụng của công nghệ - đòi hỏi nhiều hơn các phong cách mở quản lý và lập kế hoạch có sự tham gia. Nó đòi hỏi lãnh đạo.Nghiên cứu của Kouzes và Posner (1987) cung cấp một số hiểu biết hữu ích vào các lãnh đạo hiệu quả trong các tổ chức. Mô hình của họ của các lãnh đạo hiệu quả (như trái ngược với quản lý) minh họa - trong lời nói của họ - "Làm thế nào để có được những điều phi thường thực hiện trong các tổ chức"Cũng giống như chúng tôi sẽ cho rằng dịch vụ khách hàng là yếu tố make-or-break trong bất kỳ thư viện, Kouzes và Posner cũng xác định nó như là một yếu tố thành công quan trọng.Kouzes và Posner (1987, p. xviii) tìm thấy rằng các tổ chức thành công là những người lãnh đạo bởi indivi-duals người biết riêng của họ thế mạnh và điểm yếu là lãnh đạo; những người tìm hiểu làm thế nào để truyền cảm hứng và moti-vate người khác hướng tới một mục đích chung; những người có được các kỹ năng mới trong việc xây dựng một đội ngũ cố kết và spirited; và những người thực hành các kỹ năng này thường xuyên hơn những người khác.Kilgour (1992, p. 457) nhấn mạnh rằng để đạt được những bước đột phá thực sự lãnh đạo phải nghĩ rằng bên-ing và kinh doanh. Kilgour dấu ngoặc kép giải thưởng Nobel người nhà kinh tế Paul Samuelson (1951-p.-594), người phân biệt các doanh nhân "từ các giám đốc điều hành quan liêu và quản lý [thư viện] những người chỉ đơn giản là giữ một hoạt động kinh doanh được thành lập." Ngược lại, các doanh nghiệp là "một người đàn ông với một ý tưởng mới để phát minh ra một máy tính cách mạng hoặc một nước giải khát nhẹ nhàng hơn - để thúc đẩy một sản phẩm mới hoặc tìm một cách để giảm chi phí trên một cũ." Senge (1990, p. 8) cho biết thêm một kích thước thêm để loại các nhà lãnh đạo cần thiết cho tiến bộ tổ chức. Ông giới thiệu khái niệm về một tổ chức học tập mà đã di chuyển từ thích nghi để thể sinh học, tức là học tập mà đòi hỏi "mới cách nhìn vào thế giới, cho dù trong sự hiểu biết khách hoặc trong sự hiểu biết làm thế nào để quản lý tốt hơn một doanh nghiệp." Vai trò của các nhà lãnh đạo trong một tổ chức học tập là nhà thiết kế, giáo viên và quản lý. Vai trò của nhà thiết kế liên quan đến việc phát triển của tầm nhìn và cốt lõi các giá trị; trong khi là giáo viên lãnh đạo tập trung vào "giúp tất cả mọi người trong tổ chức, chính mình bao gồm, để đạt được nhiều cái nhìn sâu sắc của thực tế hiện nay." Quản lý đòi hỏi một mối quan tâm cá nhân cho cả hai cá nhân các mà họ quản lý, và nhiệm vụ của tổ chức rộng hơn.Chúng tôi vững tin rằng thành công các tổ chức đang, và sẽ tiếp tục là, những người có hiệu quả lãnh đạo. Nhà lãnh đạo như vậy đạt được nền văn hóa tổ chức tích cực, có một tập trung mạnh mẽ khách hàng và tạo ra sự tổ chức sự thay đổi như là một thách thức. Không có lãnh đạo như vậy nó sẽ không thể sử dụng công nghệ để cách mạng hóa dịch vụ thư viện và thông tin.

Kết quả (Việt) 2:

5. CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu là nhiều hơn so với các vị trí trong một thư viện và mối quan hệ thứ bậc của họ, như được vẽ trên một biểu đồ cơ cấu. Cấu trúc bao gồm các quyết định về vai trò cá nhân, mô tả công việc và các mối quan hệ làm việc. Khi thực hiện thay đổi tổ chức có liên quan đến công nghệ mới, quyết định như thế nào thư viện sẽ hoạt động, bằng cách cấu trúc của nó, là một bước tiếp theo quan trọng sau khi xây dựng một nhận thức chung về văn hóa tổ chức. Đối với tất cả thư viện có những thách thức để tạo ra một môi trường mà khách hàng và nhân viên hài lòng có thể đạt được hiệu quả chi phí. Trong các thư viện lớn có những thách thức bổ sung và có ý nghĩa như thế nào để tổ chức tốt nhất nhân viên. Phần lớn các tổ chức tư duy của chúng ta về thời gian gần đây đã công nhận tầm quan trọng của làm việc theo nhóm, và đặc biệt là nơi đa ngành các đội có thể làm việc cùng nhau, tổng hợp phạm vi của họ các kỹ năng để sản xuất một sản phẩm hay dịch vụ. Kouzes và Posner thông qua nghiên cứu sâu rộng đã phát triển một thách thức mô hình lãnh đạo để minh họa làm thế nào để có được những điều phi thường thực hiện trong tổ chức. Là một phần của nghiên cứu của họ, họ iDEN-tified sự cần thiết cho các nhà lãnh đạo để "nuôi dưỡng sự hợp tác" và được mọi người làm việc cùng nhau. Trong hơn 500 tổ chức mà họ nghiên cứu, không phải là một ví dụ về thành tích phi thường đã được tìm thấy sẽ được hoàn thành mà nỗ lực tích cực và hỗ trợ của nhiều người (Kouzes và Posner, 1987, pp 133-134). Hơn nữa, trong việc thực hiện những điều phi thường trong các tổ chức, Kouzes và Posner cho rằng "tất cả mọi người là quan trọng, không chỉ các nhà lãnh đạo", với nghiên cứu của họ cho thấy một RELA-mối quan hệ chặt chẽ giữa "hiệu quả quản lý và cho phép những người khác để hành động". Ngoài ra, đối thư viện của tất cả các kích cỡ, đây là thử thách để phát triển vai trò cá nhân và mô tả công việc cung cấp hướng dẫn đầy đủ cho những gì là phải đạt được, trong khi cho phép đủ chỗ cho các loại linh hoạt và sự lựa chọn đó làm cho công việc đầy thách thức và đáp ứng. Drucker (1988) tập trung về cơ cấu tổ chức và mô tả các loại mới của tổ chức dựa trên thông tin; một mô tả mà rất có thể phù hợp với một thư viện và thông tin dịch vụ. Theo Drucker, "... các doanh nghiệp tiêu biểu sẽ được dựa trên tri thức, một tổ chức gồm phần lớn các chuyên gia chỉ đạo và thực hiện kỷ luật riêng của mình thông qua thông tin phản hồi có tổ chức từ đồng nghiệp, khách hàng và trụ sở." (P 45) Drucker đặt câu hỏi về vai trò của quản lý cấp trung trong tổ chức đó, và nêu bật những cơ hội cho các cơ cấu tổ chức đó đều giống như một dàn nhạc (chuyên chơi các bộ phận riêng của họ, được hướng dẫn bởi các dây dẫn) so với chỉ huy và kiểm soát, tổ chức theo phong cách quân đội với cơ cấu tổ chức theo từng cấp. Quan trọng hơn, tranh luận về cấu trúc thích hợp nhất, vai trò và mô tả công việc không thể được thực hiện trong sự cô lập từ đánh giá thế nào công nghệ có thể cung cấp cơ hội cho các mối quan hệ làm việc mới và cách làm việc được cải thiện. Quá trình này cần có một sự tham gia, liên quan đến nhân viên thư viện. Suy nghĩ theo chiều ngang khoảng cách công nghệ này có thể được sử dụng trong cơ cấu tổ chức khác nhau, và ở đâu có lợi nhất có thể đạt được, là một bước quan trọng trong cả hai cấu trúc quyết định và lựa chọn / phát triển / nâng cao công nghệ. 6. QUẢN LÝ STYLE Tất cả các dự án thay đổi tổ chức, trong đó chúng tôi đã được tham gia nhấn mạnh niềm tin rằng sự thay đổi được thực hiện thành công nhất khi mọi người trong tổ chức cảm thấy quyền sở hữu của hướng mới. Quyền sở hữu như vậy, chúng tôi tin rằng, tốt nhất là đạt được thông qua việc tham gia vào việc quyết định những thay đổi đó sẽ được thực hiện. Điều này phong cách lập kế hoạch và ra quyết định là chỉ đáng tin cậy nơi một mở, phong cách tư vấn quản lý được đặt ra. Tuy nhiên, để đạt được những sáng kiến mới đáng kể - một cuộc cách mạng thông tin thư viện ser-dịch thông qua việc sử dụng các công nghệ - đòi hỏi nhiều hơn phong cách mở quản lý và lập kế hoạch có sự tham gia. Nó đòi hỏi sự lãnh đạo. Các nghiên cứu của Kouzes và Posner (1987) cung cấp một số thông tin hữu ích vào lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức. Mô hình của họ trong lãnh đạo hiệu quả (như trái ngược với quản lý) minh họa - trong lời nói của họ - "Làm thế nào để có được những điều phi thường thực hiện trong tổ chức" Cũng như chúng ta sẽ cho rằng dịch vụ khách hàng là yếu tố make-hay-break trong bất kỳ thư viện, Kouzes và Posner cũng xác định nó như là một yếu tố thành công quan trọng. Kouzes và Posner (1987, p xviii.) tìm thấy rằng các tổ chức thành công là những người dẫn đầu bởi indivi-duals người biết điểm mạnh và điểm yếu là lãnh đạo của họ; người tìm hiểu làm thế nào để truyền cảm hứng cho những người khác và Moti-vate hướng tới một mục đích chung; người có được những kỹ năng mới trong việc xây dựng một đội ngũ gắn kết và tinh thần; và những người thực hành những kỹ năng thường xuyên hơn những người khác. Kilgour (1992, p. 457) nhấn mạnh rằng để đạt được các nhà lãnh đạo đột phá sản phải được bên think-ing, năng động. Kilgour trích Nobel Laureate kinh tế học Paul Samuelson (1951 p. 594), người phân biệt các doanh nhân "từ các giám đốc điều hành và người quản lý quan liêu [thư viện] những người chỉ đơn giản là giữ một doanh nghiệp thành lập hoạt động." Ngược lại, các doanh nhân là "một người đàn ông với một ý tưởng hoàn toàn mới để phát minh ra một máy tính cách mạng hay một loại nước giải khát nhẹ nhàng hơn -. Để quảng bá một sản phẩm mới hoặc tìm cách để giảm chi phí đối với người già" Senge (1990, p. 8) cho biết thêm một chiều kích hơn nữa để loại các nhà lãnh đạo cần thiết cho các tổ chức tiến bộ. Ông giới thiệu các khái niệm về một tổ chức học tập, nay đã chuyển từ thích ứng để sinh sản học tập, tức là học tập mà đòi hỏi "cách nhìn mới về thế giới, cho dù trong sự hiểu biết khách hàng hoặc trong việc tìm hiểu làm thế nào để quản lý tốt hơn một doanh nghiệp." Vai trò của lãnh đạo trong một tổ chức học tập là của nhà thiết kế, giáo viên và người quản lý. Vai trò của nhà thiết kế liên quan đến việc phát triển tầm nhìn và giá trị cốt lõi; trong khi làm giáo viên các nhà lãnh đạo tập trung vào "giúp đỡ tất cả mọi người trong tổ chức, bao gồm chính mình, để đạt được cái nhìn sâu sắc hơn về thực tế hiện nay." Stewardship đòi hỏi một mối quan tâm cá nhân cho cả các cá nhân mà họ quản lý, và cho các nhiệm vụ của tổ chức rộng lớn hơn. Chúng tôi tin tưởng chắc chắn rằng các tổ chức thành công đang, và sẽ tiếp tục là những người có khả năng lãnh đạo hiệu quả. Lãnh đạo như vậy đạt được nền văn hóa tổ chức tích cực, tập trung khách hàng mạnh mẽ, và tạo ra sự thay đổi tổ chức chào đón như một thách thức. Nếu không có sự lãnh đạo như vậy nó sẽ không thể sử dụng công nghệ cách mạng hóa thư viện và dịch vụ thông tin.